战略管理要点总结期末复习
战略管理期末考核总结
战略管理期末考核总结一、前言在过去的学期中，我学习了战略管理这门课程。
通过课堂学习、案例分析和团队项目等方式，我对战略管理的基本概念和理论有了更深入的了解，并且在实践中也积累了一定的经验。
随着期末考试的到来，我将对我所学的战略管理内容进行总结和反思，以便更好地巩固知识，并为以后的职业发展做好准备。
二、战略管理的基本概念战略管理是指企业在特定目标和条件下，通过对内外环境的分析、选择和实施，来达到组织目标的一种管理方法。
战略管理的基本概念包括：组织使命和目标的确定、环境分析、战略选择、战略实施和战略控制等。
1. 组织使命和目标的确定组织使命是组织存在的核心目的和价值观念的陈述，它为组织的经营和发展提供了方向。
组织目标是组织为实现使命而制定的具体目标，包括财务目标、市场目标、生产目标和创新目标等。
2. 环境分析环境分析是对外部环境和内部环境的分析，以了解组织所处的竞争环境和资源环境，并为战略选择提供依据。
外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析和宏观环境分析等。
内部环境分析包括组织资源分析、组织能力分析和文化分析等。
3. 战略选择战略选择是在环境分析的基础上，对组织战略进行选择，包括定位战略、发展战略和竞争战略等。
定位战略是指确定企业在市场中的定位，发展战略是指企业的业务范围和增长方式，竞争战略是指为在市场竞争中获得优势而采取的策略。
4. 战略实施战略实施是将战略转化为行动计划，并通过组织内部的资源配置和协调来实现战略目标。
战略实施包括资源配置、组织结构、行动计划和绩效管理等。
5. 战略控制战略控制是对战略实施过程中的结果进行评估和调整，以确保战略目标的实现。
战略控制包括战略评估、绩效评估和战略调整等。
三、个人学习体会通过学习战略管理这门课程，我对企业战略管理的重要性有了更深刻的认识。
战略管理可以帮助企业从整体上把握市场环境和竞争力，提高组织的决策效率和执行效果。
以下是我在学习过程中的一些体会：1. 立足长远，明确组织使命和目标组织使命和目标的确定是战略管理的起点和基础。
战略管理复习资料
战略管理复习资料战略管理是现代管理的重要组成部分，涉及到企业长远发展规划、目标设定以及实施和评估等方面。
对于学习战略管理的同学来说，掌握相应的复习资料是非常必要的。
本文将为大家提供一份关于战略管理的复习资料，帮助大家进行复习。
一、战略管理概述1.1 战略管理的定义和基本概念战略管理是指企业在动态的环境中，通过明确的目标和有效的资源配置，通过制定合理的决策和行动方案，以获取优势地位和实现长期可持续发展的管理活动。
战略管理的核心是制定并执行战略计划，以适应环境的变化和实现组织目标。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展具有重要的影响，它可以帮助企业优化资源配置，提高竞争力，适应市场变化，并实现长期发展。
战略管理有助于企业在竞争激烈的市场中找到适合自己的竞争优势，实现持续增长。
二、战略管理的基本理论2.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
SWOT分析可以帮助企业了解自身的竞争优势和不足，并制定相应的战略决策。
2.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析竞争环境的工具，包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、同行业竞争的强度、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这些力量，企业可以确定自身的竞争优势并制定相应的战略。
2.3 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
通过分析不同产品在市场上的地位和增长潜力，企业可以制定相应的战略，合理配置资源。
三、战略管理的实施过程3.1 目标设定目标设定是战略管理过程的开始阶段，企业需要明确自身的长远发展目标，并将其转化为具体可行的目标，以指导决策和行动。
3.2 环境分析环境分析是战略管理的重要环节，包括对内外部环境的分析，了解市场竞争环境和消费者需求，及时应对环境变化。
3.3 竞争战略选择企业需要根据自身的资源和能力，以及市场需求和竞争环境，选择合适的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专业化战略等。
战略管理期末重点完全版
战略管理1.战略的特征•全局性•长远性•指导性•风险性•创新性2.战略管理理论的演变过程核心思想：1)企业战略的基点是适应环境2)企业战略的目标在于提高市场占有率3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应3.战略管理的利益相关者4.战略管理的层次结构：公司层，业务层，职能层5.企业愿景、使命、战略目标企业愿景的功能：激励性——它是企业可望而暂时不可及的目标，需要员工发挥最大潜能才可以实现。
它可以唤起人们的希望，并激励员工坚持不懈地向心中的目标努力。
共同性——它不仅是企业自身对未来的期望，而是企业环境中的所有利益相关者对未来的期望。
时效性——它是企业发展的阶段性理想，会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变。
前瞻性——它作为企业存在的目的，是企业前进的方向。
企业使命（mission）是指企业存在的理由与所追求的价值。
实质上，企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。
它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。
回答“企业的业务是什么”这一关键问题。
企业使命的功能：1)可以指出一个共同的方向；2)可以避免互相冲突的目标；3)可以提供资源分配的准则；4)提供了工作上的广泛指导原则；5)可以作为发展企业后续目标的基础；6)可以创造一种后续基调或者组织气候“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务应该是什么样？（3）我们的业务将会成为什么样？使命制定过程应：（1）使命本身必须简洁、条理清楚。
（2）使命必须把握好“度”的问题（3）使命好坏的评价要由顾客的“用脚投票”、消费者用“货币选票”以及员工的工作效率来决定。
使命管理的内容：使命必须与愿景相结合使命管理必须打破权势使命必须与组织的价值观相结合组织的各个部门也必须制定使命宣言企业战略目标：是指企业所期望达到的成果与变成的状态。
战略管理知识点
战略管理知识点战略管理考试重点复习1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3. 公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4. 竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5. 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6. 战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7. 战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8. 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9. 经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10. 社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11. 技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12. 潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13. 进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。
全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。
人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。
在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。
全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。
全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。
全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。
总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。
虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。
总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。
公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。
另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。
技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。
当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。
技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。
突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。
虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。
原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。
在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。
低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。
因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
知识是通过经验观察和推理得到的一种无形资源。
进行创新必须拥有牢固的知识基础。
知识外溢的潜在性使公司必须迅速将知识应用于生产领域。
战略管理期末复习重点
战略管理期末复习重点第一篇：战略管理期末复习重点战略管理P21战略管理的构成要素：1.产品与市场范围（企业正在做什么？未来做什么）2.增长向量3.竞争优势4.协同作用（是衡量企业新产品与市场项目的一种变量）P23-25（掌握）战略管理层次：公司层战略管理，业务层战略管理（内容：如何获得竞争优势），职能层战略管理P46-48明茨伯格的定义/战略的5P模型（单选/多选）：1.战略是一种计划（计划在行动之前）2.战略是一种计策（计划在行动之中）3.战略是一种模式（战略是行为的结果）4.战略是一种定位5.战略是一种观念P51企业的宏观环境/掌握PEST模型（多选）行业环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境（人口的分布状况），技术环境 P56-63波特的五力分析法（简答，论述，案例，选择）行业结构中五钟基本的竞争力量：即行业内现有企业间的竞争，潜在的参加竞争者，代替品生产者的威胁，供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力P63（掌握）战略环境要素评价模型/外部因素评价（外部，行业关键战略）：列出企业的主要机会和威胁一般控制在5~20个P63（掌握）行业关键战略要素评价矩阵（本企业---外部）行业评价矩阵要素可以是外部也可以是内部环境评价模型与行业评价矩阵的异同：一，两者的权重和总加权分数的含义相同二，区别：1.环境评价模型只包括外部关键因素，而行业评价矩阵既包括外部因素也包括内部因素2.行业环境矩阵中的关键因素更为笼统，环境评价模型分为机会和威胁两类3.行业评价矩阵中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，而战略评价模型是对公司自身的评分P77-79（掌握核心竞争力及其特征）核心竞争力：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力P77-79核心竞争力的标准（什么是核心能力，他有哪些特征）核心竞争力有四个标准，他们也称做核心竞争的四种战略力量，即有价值的能力，稀有的能力，难以模仿的能力和不可替代的能力核心竞争力都是能力，但不是每一个能力都是核心竞争力。
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
战略管理重要知识点总结
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
战略管理岗位知识点总结
战略管理岗位知识点总结战略管理是企业发展中至关重要的一环，它涉及到企业的目标设定、资源配置、竞争分析、市场定位等方面。
对于战略管理岗位的人员来说，需要掌握一定的理论知识和实践经验，才能成功地为企业制定并执行有效的战略。
本文将围绕战略管理岗位的知识点展开总结，以期帮助读者更好地了解和掌握相关知识。
一、战略管理理论知识点总结1.战略管理概念战略管理是指企业为实现长期发展目标而采取的一系列行为和决策的总和，它涉及到企业的内外部环境、资源配置、组织结构、市场竞争等方面。
战略管理的目标是为企业创造竞争优势，并实现利润最大化。
2.核心竞争力企业的核心竞争力是指企业在市场上获得竞争优势的能力，它包括了企业的资源、技术、品牌、管理能力等方面。
在制定战略时，企业需要充分发挥自身的核心竞争力，以实现市场的领先地位。
3.SWOT分析SWOT分析是战略管理中常用的分析工具，它将企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析，帮助企业了解自身的情况，并确定合适的战略方向。
在进行SWOT分析时，企业需要充分了解市场环境、行业竞争，以提高战略的有效性。
4.五力分析五力分析是由波特提出的一种竞争分析工具，它包括了供应商的议价能力、顾客的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争程度。
企业可以通过五力分析了解行业的竞争情况，以采取相应的战略手段。
5.成本领先战略与差异化战略成本领先战略是企业通过提高生产效率、降低成本，以实现产品价格优势，从而占据市场份额。
而差异化战略是企业通过创新、品牌、服务等方面与竞争对手区别开来，以获取更高的利润空间。
在战略选择时，企业需要根据自身情况选择合适的战略路径。
6.战略执行战略执行是指企业将战略目标转化为实际行动的过程，它涉及到组织架构、员工培训、绩效考核等方面。
战略执行的成功与否直接影响到企业的发展，因此企业需要对战略执行加以重视，确保战略的有效实施。
7.战略评估战略评估是对企业战略执行效果的定期检查和评定，它能够帮助企业发现问题、调整战略方向，并及时作出调整。
战略管理期末复习
名词解析1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。
2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。
3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。
4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。
6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。
7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境，要求组织也要进行相应的改变。
8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
战略管理需要掌握的知识点一、企业一项资源或者能力具备哪些特征时可称之为核心能力/可持续竞争优势1、该资源或者能力是有价值的。
2、该资源或者能力是独特的。
3、组织要适于资源和能力的开发。
4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。
6、不存在现成的替代品。
二、如何进行SWOT分析三、战略通常被分成哪三类1、公司战略2、事业部战略3、职能战略四、宏观环境包含哪四种力量1、政治力量2、经济力量3、社会文化力量4、技术力量五、CEO需要有哪四个方面的主要责任1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。
战略管理期末总结
战略管理期末总结一、引言战略管理是组织内外环境变化的驱动力，也是组织实现长期目标的关键。
本文将对本学期学习的战略管理课程进行总结，并结合实际案例进行分析和探讨。
二、战略管理的概念战略管理是指在不确定性和复杂性的环境中，通过明确和资源配置来实现组织长期目标的决策过程。
它包括策略制定、实施和评估等环节。
三、战略管理的主要内容1. 环境分析：外部环境和内部环境的分析是战略管理的重要组成部分。
外部环境分析包括对行业竞争力、市场趋势和政治经济等因素的分析。
内部环境分析主要包括企业资源和能力的评估。
2. 业务战略：业务战略是为了提供企业核心竞争力而制定的战略。
它包括产品和市场选择、竞争优势和资源配置等方面。
3. 企业战略：企业战略是指为了实现企业长期目标而制定的战略。
它包括企业的定位和范围、增长和发展方向等。
4. 组织战略：组织战略是指为了适应外部环境变化而调整组织结构和流程等方面的战略。
四、战略管理的案例分析1. 案例一：苹果公司的战略管理苹果公司通过推出创新的产品和营销策略，成功打造了独特的品牌形象和核心竞争力。
公司在面对快速变化的技术和市场需求时，能够及时调整战略并保持市场领先地位。
2. 案例二：亚马逊公司的战略管理亚马逊公司通过建立庞大的供应链和物流网络，实现了最大程度的成本效益，并提供了快速和便捷的购物体验。
公司利用数据分析和个性化推荐等战略，不断增强用户忠诚度并扩大市场份额。
3. 案例三：谷歌公司的战略管理谷歌公司以搜索引擎为核心，通过不断推出创新产品和服务，以及收购与投资等战略手段，实现了快速增长。
公司注重技术创新和人才培养，保持了持续竞争优势。
五、战略管理的挑战和应对策略1. 不确定性和复杂性：社会经济和技术的快速发展使得战略管理面临更多的不确定性和复杂性。
组织需要建立敏捷的决策机制，及时调整战略以应对变化。
2. 资源和能力限制：组织在制定和实施战略时，需要考虑内部资源和能力的限制。
因此，资源配置和组织能力建设是战略管理中的关键问题。
战略管理 复习要点
战略管理复习要点名词解释：1.段问题。
2.3.个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略4.现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5.6.关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
7.8.（现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去）9.10.同的细分市场。
11.图给目标市场带来某些新的利益。
简答：1.PIMS分析内容（九大战略要素）投资强度劳动生产率市场竞争地位市场增长率产品或服务的质量革新或差异化纵向一体化成本因素现时的战略努力方向2.影响战略的实施因素？①资源分配不恰当（资金分配人员分配）②战略方案的选择欠周详（方案的科学性——可操作性，实施计划的制订——计划类型的选择——计划的时间跨度——计划的质量）③新战略遇到的阻力（利益的转移，不接受新战略，原有战略的惯性，时间）④控制不力（控制的类型——开式控制——闭式(反馈)控制——前馈控制，评价系统反应迟钝）⑤整体化考虑不周（7S结构，职能部门的实际问题，职能部门间的协调）⑥组织对战略的不适应（结构不适应，人事任命不恰当，员工不理解，新的企业文化未形成）3.企业能力分析内容？财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析4.战略选择的影响因素？企业对外界环境的依赖程度管理者对待风险的态度企业过去的战略企业中的权力关系中层管理人员和职能人员的影响5.衰退行业的竞争战略？坚壁战略：找出衰退产业中能保持稳定的需求或下降速度慢的需求市场。
领先战略：通过面对面竞争成为产业中保留下来的少数企业。
收割战略放弃战略战略创新企业将投入资源分散到各项基本活动中，即通过基本活动把投入要素的价值附加到企业的产出上去。
辅助活动的作用是支持基本活动掌握、使用、控制所拥有的资源。
战略管理要点总结期末复习总结.doc
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对白身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。
内涵：（1）战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
在活动前制定、有目的的活动（2）战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。
战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力（3）战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位: 确立产品或服务的竞争优势过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优热，资源配置，协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。
企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性（速度、品质、服务等）3、企业战略的三个层次及联系：A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。
主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团，表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略，在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。
C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。
通常是短期的局部的。
按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。
三个战略相互作用紧密联系。
4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。
过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成t和可持续发展6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。
战略管理期末复习重点
填空1 战略管理过程包括：战略分析，战略选择和战略实施控制。
2 战略管理层次：公司层战略，业务层战略，职能层战略。
3 战略决策特征：重要性，未来导向性，系统开放性。
4 一般环境分析：政治，经济，社会文化，自然，技术。
5 一般环境特征：不可控制性，非歧视性，非持久性，有规律性。
6 主要竞争者分析：主要竞争者目标分析，主要竞争者假设分析，主要竞争者目前战略分析，主要竞争者潜在能力分析。
7 企业的价值活动分为：基本活动，支持活动。
8 企业目标包括：经营目标，社会目标。
9 经营目标分析：利润目标，价值目标，管理者目标。
名词解释1 价值链分析法：是将企业在向用户提供产品/服务过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。
2 资源分析法的目的：是通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势和劣势，发现在资源使用上需要进行的调整。
3资源：是企业专用性资产，能够为企业带来竞争优势或劣势的任何要素。
核心能力是一套独特能力的综合体。
4 远景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是对企业未来的设想。
5 使命：是对企业存在原因的描述，是企业最基本的，使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时间内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
6 公司层战略：是为了实现企业整体发展方向和发展目标所采取的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
7 专业化战略：最普遍的一种战略，将全部或绝大部分资源集中于最能利用自己优势的某项业务上，力求取得最优业绩。
8 一体化战略：企业在现有业务基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前业务的供应环节或使用环节，实现同一产品链上的延长。
9 多元化战略：通过兼并另一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出来一个新的，但与原有企业具有内在联系的新业务部分，从而能更好的发挥新老业务的优势。
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1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。
内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
在活动前制定、有目的的活动(2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。
战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力(3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。
企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等)3、企业战略的三个层次及联系：A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。
主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。
C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。
通常是短期的局部的。
按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。
三个战略相互作用紧密联系。
4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。
过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。
（2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。
7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。
分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势分类：按是否容易辨识和评估分：有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。
这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来（1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利）（2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道（3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度人际关系、团队精神（4）组织资源：企业的组织结构、规章制度人力资源介于有形资源与无形资源之间无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产（1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。
（2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解B供应商、经销商方面的声誉：对企业效率的认同程度，相互支持的双赢关系（营销网络）（3）信息资源：客户信息：拥有各类客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，顾客的购买习惯和需求是最有价值的信息。
10、企业能力：企业组合各种资源以高效完成任务或活动的技能分析内容：财务能力分析，营销能力分析，生产管理能力，组织能力分析，企业文化分析11、企业核心能力内涵：核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期拥有某种竞争优势的独特能力，其本质是企业内部一系列技术、技能和知识的有机组合。
是为企业提供长期竞争优势的独特能力，是一组技术、知识、优势资源和技能的组合判断标准：A有价值的能力：能够真正满足用户需求，实现顾客注重的价值B稀有能力（独特）：极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力（苹果能够发现并满足用户隐性需求的能力，把用户体验做到了极致。
）C难以模仿的能力：其他企业不能很快学会或轻易建立一项能力的模仿成本和难度越大，潜在竞争价值就越大。
企业基于特定历史条件而形成的独特资源或技能，如独特而有价值的组织文化和品牌D不可替代的能力：其他企业没有替代性的资源组合，没有等价资源或能力分析内容：主营业务分析，核心产品分析，核心能力分析12、企业使命的含义：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
内容：企业哲学指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业成功经营总结的客观规律。
企业宗旨是指企业执行或将来打算执行的活动，以及现在或期望的组织类型13、战略目标的含义：战略目标是战略期企业的具体期望，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，在时限上一般是3至5年以上。
战略目标既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等。
基本构成：A杜拉克的构成：获利能力；生产率——基本目标层次；公共责任——社会责任层次；革新；市场信誉产品——市场战略层次；物质资源和财力资源；经理的绩效和态度——结构层次B贝叶斯的构成：顾客服务目标；财力资源目标；人力资源目标；市场目标；组织结构目标；物质设施目标；产品目标；生产率目标；盈利能力目标；研究与开发目标；社会责任目标14、战略目标和企业使命的关系15、公司总体战略的分类：按照战略态势划分（1）稳定发展战略：在内外部环境约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
企业的经营方向、产品种类、市场领域、产销规模都大致不变或变化(增长/减少)幅度较小。
特征：遵循与过去基本相同的战略目标；不改变基本的产品或经营范围；业绩每年按大体的比例递增优点：经营风险相对较小；挖掘内部资源潜力；有利于公司的平稳发展缺点：可能错过发展机遇；因循守旧（2）发展战略：企业扩大原有业务的规模或向新的经营领域开拓，战略核心是依靠企业的竞争优势谋求发展壮大按发展方向不同划分：集中生产单一产品或服务战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略；集中生产单一产品或服务战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业,并以快于过去的增长速度增加销售额、利润额或市场占有率。
优点：获取规模经济和经验效益，专业化优势（将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。
）战略风险：企业经营缺乏灵活性，市场风险大。
一旦行业前景变差或者环境恶化，就有可能陷入毫无退路的困境。
适用范围：适用广泛（大、中小企业），取得成功的可能性较大纵向一体化战略：也称垂直一体化，指企业将活动范围在同行业中向后扩展到供应环节或向前扩展到最终产品的最终用户（精加工及销售环节）。
形式：前向一体化（企业经营进入其产品精加工或销售领域，其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制）后向一体化（企业经营进入其原材料生产行业，其实质是获得供应方公司的所有权或对其加强制）益处：A加强企业对原材料供应/产品分销或销售全过程的控制B获取原材料供应/产品加工/销售环节的利润C规模经济D增强企业在行业中的市场势力,在市场竞争中掌握主动多元化战略:企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。
分类：A相关多样化：企业利用现有技术、设备或生产线、销售渠道、顾客基础等，以同一圆心扩展业务。
（包括技术相关、生产相关、市场相关）海尔：白色家电+黑色家电+手机B非相关多样化：企业进入与现有业务不相关的新领域（与现有技术、市场、产品无关的领域）。
利益：A 充分利用公司剩余资源/核心能力，获取范围经济（由于企业经营范围扩大而带来的经济性）多项业务可以共享企业的资源B加快企业成长：挑战自我，二次创业C分散经营风险：单一经营市场风险较大，多样化经营可以减少经营风险成本和风险：A分散企业资源：加剧人才、资金缺口B加大管理难度C提高运作费用:学习费用较高。
顾客认识企业新领域的成本加大。
D增大竞争对手的数量和攻击强度E定位不明显，认知迷失:过度多样化企业很难形成统一的公司形象企业多元化经营的成功法则：A多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量和核心能力正相关。
企业多元化程度应与自身资源和核心能力相匹配B多元化经营的成功率与企业进入行业的吸引力正相关。
正确选择多元化成长的方向C多元化经营的成功率与不同业务之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。
企业应慎重介入与本身主营业务毫无关联的行业D建立与多元化相适应的管理体制多样化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。
国际化战略：企业在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动目的：获利或求稳定发展国际化经营具体原因：利用技术领先的地位，利用卓越而强大的商标名称，利用规模经济优势，利用低成本的资源国际化经营的特点：经营空间广泛，经营环境复杂，竞争激烈，信息管理难度大，计划和组织要周密企业进入国际市场的方式：A出口进入（非直接出口进入，直接代理商或经销商，直接分支机构即子公司）B合同进入（许可证贸易，特许经营，合作生产协议，管理合同，建筑或交钥匙工程合同）C投资进入16、防御战略含义：企业减小经营规模或多元化经营范围，通过紧缩摆脱困境。
类型：A收获战略（抽资转向战略）：企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模或发现了新的更好的发展机遇，而对原有业务进行压缩投资、控制成本的战略方案。
B调整战略：企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。
C放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营（一个经营单位、一条生产线、或一个事业部）。
D清算战略：卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。
企业在确实无救情况下才采取的一种战略。
17、企业四个基本竞争战略：低成本战略，差异化战略，集中战略（专一化）混合战略18、低成本战略：又称成本领先战略，指企业的单位产品成本低于竞争对手，甚至在行业中成本最低。
特点：A产品线：达到基本质量的基本产品，附加特色不多B战略支持：所有战略要素都以获取成本优势为目的成功关键：（1）开发成本优势的持续性来源（规模经济；学习及经验曲线效应；关键资源投入的成本节约，设计容易制造的产品，控制各项费用支出，与供应商的谈判能力、地区变量；纵向一体化与外包的好处；政府政策如税收政策、环境保护政策、进出口政策等）（2）形成成本控制的制度和文化（3）建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力战略利益（优点）A保持领先的竞争地位—对付同行竞争者B增强对供应商和购买商的讨价还价的能力C形成行业进入障碍D降低替代品的威胁风险:不适用需求数量少并且个性化需求强烈的市场19、差异化战略含义：企业使自己的产品、服务或形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势的战略。