战略管理重点整理

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战略管理重点终极版

一.1.战略：是公司用来开发获取核心竞争优势的一系列综合的协调的约定和行动。

战略柔性：公司用来应对不断变化的竞争环境带来的各种需求和机遇的一系列能力。

2.愿景（理解是愿景还是使命？）：简单说就是企业想实现什么，反映了企业的价值观和渴望。

愿景是使命的基础。

使命：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所需要服务的顾客。

区别：愿景---企业要成为什么，使命---为谁服务及服务于哪些人3.利润池的确定过程包括四步骤：（第3步骤是什么？）A.定义利润池的边界B.估计总量C.评估利润池中价值链上的活动D.使各种计算结果一至二.1.总体环境（文化因素有什么？）人口因素：（人口数量、种族构成、年龄结构、收入分配、地理分布）政策|法律因：（反托斯法、劳工培训法、税法、教育哲学和政策、放松管制的态度）素经济因素：（通胀率、个人存款率、利率、商业存款率、贸易赤字和盈余、国内生产总值、预算赤字和盈余）社会文化因素：（劳动力中的女性、对环境的关注、劳动力的多样性、工作和职业偏好的转变、有关工作生活质量的特征、产品和服务特点偏好的转变）自然因素：（能源消费、可用的水资源、开发能源的实践、环境友好型产品生产、可再生能源利用、最小化企业的生产烙印）技术因素：（产品创新、私人和政府支持的研发支出焦点、知识应用、新的沟通技术）全球化因素：（重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球化市场、不同文化和制度属性）2、行业环境分析与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争强度、超额利润的影响更为直接。

行业的竞争强度和利润潜力由五种竞争力决定：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间的激烈程度.新进入者的威胁（进入壁垒有哪些？）企业进入新行业的可能性有两个决定因素：A.进入壁垒B.行业现有企业报复行为的预期。

进入壁垒有哪些：经济规模、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策。

企业战略管理复习重点

第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。

主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。

职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。

它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。

职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。

2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。

战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。

战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。

战略管理考试重点、复习重点

一、名词解释：1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。

2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。

3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额。

4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。

5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。

6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。

8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。

9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。

10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在的理由。

二、章节重点1.第一章1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。

竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。

它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。

职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。

它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。

2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。

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一、导论1即作战的谋略，原为军事名词，《辞海》对战争全局的筹划和指挥。

它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。

《中国大百科全书》是指导战争全局的方略，及战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。

《韦氏新国际英语大辞典》军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。

2多功能决策的科学和艺术。

(战略管理是企业最高层次的管理理论，是高层管理者的主要职能和活动。

)3职能层战略（生产、营销、财务、研发、人事）-怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图②业务层战略（业务部）-怎样在特定的市场、产品上实现可持续竞争优势③公司层战略（公司）-应该做什么业务和怎样去发展这些业务。

东和公司的主要资本提供者）和产品市场利益相关者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会）二、企业外部战略环境分析1、宏观环境分析-pest ①政治法律环境分析(政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策环保/就业/外贸立法对外国企业的态度) ②经济环境（国内生产总值的变化通胀率利率储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字或顺差财政赤字或盈余货币供给行业结构市场需求）③社会文化环境（生活质量的态度就业预期保护消费者运动结婚率妇女就业人口增长率人口年龄分布人口迁徙文化及亚文化）④技术环境（国家研究开发支出流向行业P&D支出流向科研研究重点产品创新专利保护新技术的商品化等）2潜在的参加竞争者（1）进入障碍：规模经济-如果行业潜在的竞争者以大生产规模进入，将面临现有企业强烈反击；如果以小规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣势。

进入规模的表现：企业的某项职能或某几项职能、某种或某几种经营业务、多种经营、联合成本、纵向联合经营。

②产品差异优势-指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。

这使得潜在的竞争者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚，通常采取降价的方法。

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1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击经济全球化信息-生物技术的高度融合超级竞争2、企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争革命性的战略竞争3、战略治理所面临的根本挑战帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维, 以动态、开展及综合的眼光,正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性(dynamic complexity),保证组织的长期成功,4、企业战略的定义战略是一个组织长期的开展方向和范围,它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势,从而实现利益相关者的期望.5、何谓“利益相关者〞依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织.6、利益相关者分类资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织内部利益相关者7、战略的根本特点关注企业竞争优势；关注长期开展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望8、核心水平的四个标准：有价值的高度稀缺难以模仿不可替代9、战略决策的本质决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质a决策本质的复杂性b决策环境的不定性c战略思维的整体性d外部环境的依存性e组织变革的艰巨性11、战略类型最常见的多元化公司由四个根本层面所构成不同的层次肩负着不同的责任和使命,故而,企业战略(公司层战略)也可分为四层公司层战略——高层战略业务层战略一一业务单位战略、竞争战略职能战略一一职能者,功能也运营战略一一一线治理者战略治理课程的重点：公司层战略；业务层战略12、公司层战略的定义也称总体战略,关注公司的整体目标和活动范围.13、公司总部存在的理由是什么？决定是否进入某一产业,怎样增加业务单位价值.其根本角色包括：a、组合治理者b、业务重组者c、协同治理者d、水平培育者14、公司的业务组合逻辑是什么？促进不同类型业务单位间的平衡；促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡；促进业务单位与业务单位、业务单位与公司总部之间的精益水平平衡.15、业务多元化的性质和程度如何？各SBU间的关联度不仅取决于组织价值系统(value system)内各项活动之间的相互依存,更取决于组织精益水平之间的相似性或兼容性.组合治理者和业务重组者可能主要利用财务限制机制来治理多元业务组合；协同治理者和水平培育者只治理数量不多的业务的组合, 并与SBU建立更密切的关系. SBU即战略事业单位,又称战略业务单元.所谓战略事业单元,既可以指一家完全独立的中型企业,也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门, 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标,就可以被视为一个战略事业单元.〞16、公司总部对子公司的限制方式是否适宜？监测前三项的实施效果,与业务组合内的业务单位进行互动并提供指导,提升公司限制的整体效果.17、公司层战略主要类型(表1-2 ) ppt62方向战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；组合战略：波士顿矩阵、指导性政策矩阵；培育战略：培育矩阵、关联度矩阵.18、业务层战略定义通常发生在SBU或产品层次上,重点强调公司产品或效劳在某个产业或SBU所处的细分市场中竞争地位的提升.19、业务层关注的主要问题治理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益.20、业务层战略类型竞争战略、合作战略、竞争合作战略.21、业务层通用战略全面本钱领先；差异化；集中化22、职能战略(Functional Strategy)组织各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略.人力战略；财务战略；物流战略；生产战略；营销战略；研发战略等.23、运营战略(Operating Strategy)涉及的主要问题如何治理某项业务中的一线单位：生产工厂、销售地区、分销中央；如何开展那些具有战略重要性的任务：原材料采购、库存限制、设备维修、产品装运……24、战略治理的定义一系列决定公司长期绩效的治理决策、举措与行动.包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和限制.25、战略治理研究强调从公司强势和弱势出发,监测、评估外部的时机和威胁( SWOT分析).在组织现存的政治及文化框架下,综合考虑外部环境、内部战略水平及企业各利益相关者的期望和目标, 将为企业理解战略的制定奠定必要的根底.26、企业战略治理的演变根本财务规划；基于预测的规划；外部导向规划；战略治理27、战略治理的根本过程战略治理不是一个单纯的事件和过程,而是一个过程的结果.28、战略过程包含五大要素.输入、转换、输出、反应和环境.29、战略治理过程一般分为四个阶段〔图1.2〕.战略分析；战略制定；战略实施；战略限制.30、战略分析定义通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估, 发现存在于环境中的机遇与威胁,了解组织水平的强项与弱项,为企业战略的正确制定与有效实施, 建立有利于长期生存的竞争优势,奠定必要的信息根底. 31、SWOT分析框架a静态分析框架：外部因素综合分析〔EFAS：机遇与威胁内部因素综合分析〔IFAS：强项和弱项战略因素综合分析〔SFASb动态分析框架外部环境结构性变化和周期性变化之确定内部因素强项〔如核心水平〕和弱项之确定外部因素机遇与威胁之确定TOWS战略组合矩阵32、现代分析框架……战略定位外部环境分析……外部适应性内部水平分析……内部可行性利益相关者分析〔目的和期望〕……战略可接受性33、战略制定定义考虑到公司的优势与劣势,为了更有效地治理环境中的时机与威胁而开发的长期规划.主要内容：明确企业使命；构画企业愿景；确定可到达的目标；形成可行及可接受战略；确立政策指南'.34、企业使命定义组织的使命就是其宗旨〔Purpose〕,亦即其存在的理由一一企业为社会提供什么产品、效劳或价值.具有公开性〔向组织、社会及股东等各种利益相关者公开〕；平衡性〔它必须是各种利益相关者利益的综合表达〕.广义的使命陈述：企业从事什么业务〔business等一般性内容.狭义的使命陈述：明确表述企业的主要产品、市场及效劳领域.一个精心构思的使命陈述能够使企业明确其最根本独特的经营宗旨；明确规定企业提供的产品〔包括效劳〕的范围以及所效劳的市场；把本企业与其他企业区别开来35、战略愿景〔Strategic Vision〕说明公司想成为什么.36、使命与愿景的区别：使命：组织当前及近期应做的市场奉献.愿景：组织未来将做的市场奉献.37、企业目的和目标.定义目的：组织的长期开展方向和范围.目标：组织在何时何地所要达成的结果.表达方式开放式陈述：内容抽象,概括性强,多无明确的量化要求及时限,具有不断开展性.封闭式陈述：明确、具体,便于实现与考核.组织目标类别财务目标：有足够的盈利,以满足股东、员工及企业的回报需要；战略目标：关注企业的长期开展状态38、SBU战略分析与制定战略分析：SWO份析内外部因素分析：EFAS & IFAS战略矩阵：TOWS〔表1.3〕,生成战略方案39、根本战略选择通用战略：本钱领先、差异化和集中化战略时钟：制定战略的8条路径40、政策定义政策是企业为协调战略制定与战略实施的关系所遵循的决策指南.保证所有员工的决策和行动能够最大限度地支持企业的使命、目标与战略41、战略实施〔Strategic Implementation 〕定义：通过开发行动方案、预算与操作规程,把战略与政策导向行动.也许涉及整个公司的文化、结构和治理系统中某个领域或所有领域的变革.当企业战略涉及到运营方案时,战略实施就会贯穿到日常的资源分配决策之中.包括：行动方案；预算；操作规程42、战略限制包括两项内容：评估与限制通过监测公司活动和业绩,将实际业绩与期望业绩进行比拟,以期纠正行为、解决问题^战略限制既是战略治理的最后环节,也是战略治理下一轮循环的开始.43、战略治理模式：a产业组织模式：前提条件主要有四：外部环境的压力和限制决定着战略选择；在同一产业或领域相互竞争的企业,多以类似战略资源实施类似竞争战略；资源可在企业间自由流动,资源差异不会持久；企业决策者以高度的理性,努力实现利润最大化 .b资源根底模式；资源根底模式依据资源视角进行企业战略治理.该视角认为：组织是资源和根本水平的独特组合；无形资源难于流动.因此,基于资源和水平的战略治理模式,可以很好地捕捉、创造并把握机遇；改变竞争规那么,进行基于顾客及非顾客未满足需要的价值创新c-约翰逊-斯科尔斯模式产业组织模型属于战略适应思维；外向性运用意识,注重识别把握市场机遇；资源根底模式属于战略延伸型；内向性运用意识,注重练内功.从企业外部环境、战略水平和利益相关者期望和目标等三个角度出发,使战略定位更合理；将战略治理看作是战略定位、战略选择和战略行动的综合,让战略治理成为闭环动态体系；将可接受性与适应性和可行性作为评判组织战略及战略治理的三项原那么, 弥补了SWOT分析在内部文化、战略动态性和战略执行方面的缺陷.“约翰逊那么科尔斯〞模式具有两个突出的特点：从战略治理过程的角度来看,包含了战略定位、战略选择和战略行动等三个环节,保持了与一般战略治理过程理论的一致性；充分考虑利益相关者重要性,从而更加表达了现代公司治理结构及公司内部人员鼓励的重要性.44、战略决策模式企业家模式〔就是创业精神.适用于在决策时间较短,决策者能够准确把握其业务及环境本质,并能做出可被整个组织接受之决定.〕；适应模式〔典型的“走一步,看一步〞.适用于在绝大多数情况下都缺乏效果；组织内部因政治斗争而勾心斗角或乌烟瘴气,企业家模式和规划模式均无法使用〕；规划模式〔上述两种模式的综合,适用于组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足,以使组织可以更理性、更有效地进行战略决策.〕；逻辑渐进主义〔规划模式+适应模式+较小程度的企业家模式.适用于当环境迅速变化,并且在整个公司致力于一个特定战略之前,需要取得共识和开发必要的资源时,这种模式非常有效. 〕45、彼得・德鲁克的战略观a战略不是方案,而是规划.b它是分析的思想,并把资源委于行动所承当的义务.c战略规划最重要的问题只能被定性地表述d数学模型或电脑模拟可能有帮助,但它们不是战略规划,它们只是用于特殊目的之工具e战略规划不能掌握未来：未来是不可预测的f企业的世界不是物理性的,而是社会性的g战略规划并不考虑未来所要做出的决策,决策只存在于目前,只涉及目前决策的未来效果制定战略规划最重要的问题只有三个：战略规划既非打算消除风险,也不企求风险的最小化我们的业务是什么？将是什么？应是什么？46、战略规划是什么战略规划,无论长期或短期,均非新生事物,它只是对一项既定任务或目标加以组织.战略规划是从事以下各项工作的持续过程系统地进行当前业务的决策,尽可能地了解这些决策的未来性质；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反应,依据期望对决策成果进行衡量.47、战略规划的形成一一推陈出新假定我们已做之事总难适合未来的需要,从而扔下包袱,坦然面对未来.为了实现目标,要系统地、有目的地进行工作；摆脱过去是组织达成未来的系统规划的第一步；寻找实现目标的新的不同方式,而非重复过去；深入思考时间因素,关注“何时开始工作,以便及时取得成果〞.48、企业战略视角设计视角：组织战略的制定通常都是一个设计过程,它是高层治理者公正、客观地进行分析、评估和规划的结果.经验视角：乃是组织经验和文化的产物.创意视角：创新视角有助于组织理解创新型战略如何出现.强调组织内员工、思想和环境的差异性和多样性,以催生新想法和新动议、创造〔而非设计〕新的组织战略.总之：它们中的任何一种都不能独立存在.综合之,才能更加全面地解释组织战略的制定.49、SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、时机和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

战略管理的知识要点

第一章战略管理概论1 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中,为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法;2战略管理是指通过企业战略的制定实施和控制,使企业达到其目标的科学和艺术; 原则1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参与5从外往里第二章战略分析PEST p政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济结构消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备3五力潜在进入者,规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求替代品,相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换成本买方,购买量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性供应商,产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位产业内竞争,竞争者数量及实力、增长速度、成本结构、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒第三章战略目标的设定2．企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的,说明了企业的宗旨哲学原则,揭示企业发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据;重要意义1明确企业的发展方向和重要业务2协调企业内外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4表明企业的社会政策3．企业战略目标：广义是企业战略构成的基本内容,是实现其使命过程中所追求的结果,是对企业使命的具体化；狭义是企业战略选择的出发点和依据,又是战略实施要达到的结果;第四章公司战略的制定战略态势：即企业的总体战略,就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向;增长{1密集增长：市场渗透扩大产品使用人的数量和使用频率,市场开发扩大市场范围开发新市场和销售渠道,产品开发；2一体化：纵向前：与用户企业联合,搞好产品销售;后：与供应企业联合,确保原材料质量和供应横向：与相同行业,生产同类产品或工业相近的企业联合,以扩大规模,降低成本,巩固市场混合一体化；3多元化相关多元化①同心：利用原有的技术特长经验发展新产品,从同一圆心向外扩大经营范围②水平多元化：利用现有市场,采用不同技术发展新产品增加产品种类; 不相关多元化：企业通过收购,兼并其他行业的业务,拓展业务领域；4复合多样化：增加与目前明显不同的新产品或心服务稳定; 企业遵循与过去相同的战略目标,保持一贯的成长速度,同时不改变基本的产品或经营范围无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略紧缩抽资转向调整企业组织,降低成本和投资,减少资产,加速收回企业资产放弃战略清算战略混合：同类和不同类,同时性和顺序性第五章竞争战略的制定1．一般竞争战略的含义和内容一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略;一般竞争战略的基本观念是,竞争优势是一切战略的核心;一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择,即如果一个企业要获取竞争优势,它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择;虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处,但一般来讲,可以拥有两种基本的竞争优势,即低成本或差异化;两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合,可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略; 2．成本领先战略的含义和内容成本领先战略也称低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;企业要获得成本优势,价值链上的积累成本即各种价值活动的成本之和旧必须低于竞争对手的累积成本;要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动,从而降低成本；二是改造企业的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动,从而降低成本;成本领先战略概括为如下几种类型：1简化产品型成本领先战略；2改进设计型成本领先战略；3材料节约型成本领先战略；4人工费用降低型成本领先战略；5生产创新及自动化型成本领先战略;3．差别化战略的含义和内容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略;这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性;企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性,主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象;因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略;4．重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略,是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略;这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场;重点集中战略一般有两种变化形式,一种是低成本重点集中,另一种是差异化重点集中;具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略;5．成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：1现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；2企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；3实现产品差异化的途径很少；4多数顾客使用产品的方式相同；5消费者的转换成本很低；6消费者具有较强的降价谈判能力;实施成本领先战略的内部条件包括：1持续的资本投资和获得资本的途径；2生产加工工艺技能；3认真的劳动监督；4设计容易制造的产品；5低成本的分销系统;6．成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益主要有：1抵挡住现有竞争对手的对抗；2抵御购买商讨价还价的能力；3更灵活地处理供应商的提价行为；4形成进入障碍；5树立与替代品的竞争优势;实施成本领先战略的风险主要有：1降价过度引起利润率降低；2新加入者可能后来居上；3丧失对市场变化的预见能力；4技术变化降低企业资源的效用；5容易受外部环境的影响;7．差别化战略实施的条件实施差别化战略的外部条件主要包括：1可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的；2顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差别的；3采用类似差异化途径的竞争对手很少；4技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色;实施差异化战略的内部条件主要包括：1具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光；2企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4很强的市场营销能力；5研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；7各种销售渠道强有力的合作;8．重点集中战略实施的条件实施重点战略的条件主要包括：1具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需要,或以不同的方式使用产品；2在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；3企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；4行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力; 9．如何选择一般竞争战略10．进攻战略的主要内容进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略;11．防御战略的主要内容防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式,主要有阻击和反击两种类型;防御战略旨在降低进攻的可能性,把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度;防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久;12．新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容有：1新兴行业本身的选择；2目标市场的选择；3进入时机的选择；4策略性行动的选择; 13．成熟行业中竞争战略选择应注意的问题成熟行业中竞争战略的选择应注意这样几个方面的问题：第一,要有自知之明；第二,要避免进入"夹在中间"状态；第三,要防止盲目投资；第四,不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；第五,要重视工艺改革,不应过多强调新产品开发；第六,要避免过多地使用过剩生产能力；第七,要重新教育和激励员工;14．衰退行业中竞争战略选择应注意的主要内容衰退行业中竞争战略选择应注意这样几个方面的主要问题：第一,客观分析衰退行业的形势；第二,避免打消耗战；第三,谨慎采用抽资转向战略;第六章职能战略的制定1．市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;2．无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;3．差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;4．集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;这是近年来新发展起来的一种模式; 6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司; 10．市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量;这些变量大体可分为两类,一类是消费者的特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应;11．市场细分的有效条件一般来说,有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性;12．目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式;它们分别是：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式;这是近年来新发展起来的一种模式,即企业按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;13．目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营;14．市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;作为市场领导者,往往会成为竞争者的众矢之的,竞争者或者向其发动挑战,或者模仿它,或者避免与其冲突;要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额;15．市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻;16．市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限模仿者；3改进者;17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略;19．渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略;20．反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略;21．生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务;22．生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品使用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略;23．生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料、零部件、人、机器设备等结合起来,转化为一定产出的经济活动过程;生产的目的是创造最大化的价值,满足人们消费的需要;为此,必须进行十分有效的管理;特别是近年来资本与工资成本提高,技术更新加速,能源、材料短缺,国家宏观调控等外部环境变革,对现代企业生产管理提出更严峻的挑战;生产战略在企业战略中占据重要地位;24．生产能力战略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式;25．采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：1供应商的选择；2采购数量的确定与质量的保证；3采购成本的控制;26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;27．利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：1要满足企业利润的再投资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金;28．融资方式与融资结构战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3招聘人才战略；4自主培养人才战略；5定向培养人才战略；6鼓励自学成人战略;33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：1任人唯贤战略；2岗位轮换使用战略；3台阶提升使用战略；4职务、资格双轨使用战略；5权力委让使用战略；6破格提拔使用战略;第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则,它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力;2．战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型;3．战略实施的支持系统4．各种战略实施模式的基本内容5．组织结构的类型6．组织结构设计的标准一般来说,组织结构的设计应满足三个标准：1产生共同愿景;也就是说,企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；2反遇企业的发展趋势；3具备催人奋进的精神张力;组织结构设计的这三个标准,相互作用,缺一不可;7．战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用;一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事;因此,企业组织结构必须随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整;8．组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织结构；3网络型组织结构;9．网络型组织结构的特点1整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面; 2网络使技术、资金、信息三流程得以分离;3网络组织的控制是间接控制,且保持单向的丽权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免了多头领导;4具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业的运转高效率得以保证;5有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证;10．在战略实施中如何进行组织结构的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系;一方面,战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面,资源对战略具有保证作用;12．战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄;企业在制定现有战略时,应充分预测将来的环境、资源的变化,并对资源进行必要的、合理的配置;在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系;这就是战略与资源的动态组合;13．信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程,合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用;进一步讲,在战略实施过程中,信息系统的重要作用体现在如下几个方面：1战略表达；2战略分解与沟通；3战略反馈; 14．企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为;15．企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层;16．战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系;优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略;战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,同意员工的观念行为,共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗; 17．企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化,企业原有的文化与新的战略很不一致时,就必须对企业文化进行再造;企业文化再造的基本思路是：1企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功；2根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造;18．企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任;19．战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体;20．战略领导者素养的主要内容21．企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别：1对企业发展的观念不同;企业家注重近期1-3年的绩效,战略领导者更注重长远5年以上发展；2工作重点不同;企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划；3知识结构要求不同;对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识;而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；4二者的素质不同;企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力;总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英; 22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型；4保守直觉型;第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;。

战略管理复习提纲

战略管理复习提纲【战略管理】复习要点【第一章战略管理的性质】1、战略[P13]（1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划）（2）不同层次的战略2、战略管理[P5]（1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学。

（2）目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

（3）主体：企业高层管理人员（4）3阶段：（制定、实施、评价）[P6]●战略制定：包括拟定公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。

●战略实施：要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略得以实施。

●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效，采取纠正措施。

（5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）[P8~14]●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。

●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。

（我们想成为什么）●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。

（我们的业务是什么）●长期目标：企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果，一般指超过一年的目标。

●战略：企业实现长期目标所使用的方法、●年度目标：企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。

●政策：实现年度目标而采取的举措。

（6）战略管理的益处：[P16~17]●财务益处：a.采用战略管理的公司比没有采用的公司更具盈利能力，也更加成功。

b.相对于那些不采用战略管理的公司，采用者在销售量、盈利率、生产能力等方面都有显著提高。

●非财务益处：a.加强企业对外部威胁的意识b.加深企业对竞争对手所采取战略的认识c.提高员工效率d.减少变革阻力e.帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系f.增强解决问题的能力（7）综合模型[P15]【第二章企业愿景与使命】1、企业愿景[P41]（1）定义：“我们想成为什么？“（界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求）（2）作用：激励性、挑战性、引导性（随着企业不断发展，有必要对愿景进行修正）2、企业使命[P42]（1）定义：“我们的业务是什么？“（2）使命陈述的九大构成要素：[P48~49]a.顾客：企业的顾客是谁b.产品或服务：企业的主要产品或服务是什么？c.市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？d.技术：企业的技术紧跟时代步伐嘛？e.关注生存、发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗？f.理念：企业的基本理念、价值观、志向和伦理道德倾向是什么？g.自我认知：企业独特的竞争能力或主要竞争优势是什么？h.关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境事项承担责任？i.关注员工：员工是企业有价值的资产吗？3、愿景与使命的关系【第三章外部分析】1、外部分析：又称为环境审视，指战略管理者识别和评价超出企业控制能力的外部趋势和事件，目的是形成一张清单，涵盖对公司有利的有限机会和应该避免的威胁。

企业战略管理笔记重点

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。

战略管理重要知识点总结

战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。

二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。

目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。

三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。

外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。

四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。

五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。

企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。

六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。

常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。

七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。

战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。

以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。

战略管理重点知识整理

第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。

2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。

（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。

战略管理复习重点

战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。

2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。

是战略计划的形成过程。

3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。

4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。

6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。

8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。

狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。

9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。

12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。

13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。

产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。

战略管理重点总结

一、战略制定：设计还是逐渐显现1、精心设计的战略管理精心设计的战略管理是指战略在企业高层的主持下，运用战略分析的技术与工具精心设计出战略及其实施方案并加以推行。

战略管理的整个过程通常需要自上而下加以分析和决策，多个不同部门共同参与，是一个理性的分析的结构化和指导性的过程。

精心设计的战略管理常常通过战略计划或战略设计的方法来形成。

这种精心设计的战略管理需要运用许多分析工具、计划制定工具和决策工具。

通过长期计划，企业管理者为每年的财务计划提供基本的决策框架，通过宏观经济的分析预测为公司发展提供决策基础。

精心设计也可以通过外部咨询机构来制定。

2、逐渐显现的战略管理（体现四行合一）如果战略被认为是随着时间的推移而形成的组织的长期发展方向，而不是在有意建设的战略管理动机指导下形成的，那么这就是一种自然发生的战略，是组织政治和组织文化过程的产物，是一种在实践过程中逐渐显现的战略。

二、主要战略管理理论了解这些理论是我们理解和探索战略实践的一个最基本的步骤，可以使我们站在一个更高的层面去观察企业经营管理，有助于我们培养对战略实践的洞察力，而不是拘泥于这些理论本身。

1、战略设计理论A 战略设计理论的思想溯源其核心是控制偏差与管理复杂难题。

安德鲁斯强调：企业的战略必须注重对企业外部和内部环境的评价，前者揭示了企业潜在的机会和威胁，后者则概述了企业的优势和劣势，只有两者相互协调并且在一致性上取得匹配，才会实施成功的企业战略。

企业战略就是由企业的行为方式和反应方式构成的，区分了战略制定的分析性和战略实施的管理性B 战略设计理论的一些基本观点战略设计理论认为战略的形成本质上就是一个概念化的过程。

1、战略的形成应该是一个有意识的受人为思想控制的过程。

通过企业战略制定者对企业的现状，亦即对企业内外状况的审视，并尽可能地在深思熟虑之后所形成的。

2、企业的战略形成责任必须由首席执行官来承担。

3、战略设计是一个个性化的设计过程，对每一个不同的企业而言，由于所面临的具体环境的不同，企业所需要的战略也必须要有针对性。

战略管理重点整理

企业使命：也称为企业宗旨，是企业存在和发展的根本意义和终极目的，体现了企业的根本追求，是企业价值观在企业总体目标和发展方向上的反映，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述，是从根本上定义企业所从事的事业。

企业愿景：是从企业使命出发，在汇集企业大多数员工心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景。

纵向一体化战略：又叫垂直一体化，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向业务链的上游或下游加以扩展的战略纵向一体化战略的实现途径，既可以通过企业内部积累发展壮大，也可以通过与其他经营领域企业实行联合或兼并。

集中化战略：又称为聚焦战略或专一战略，是指企业根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源能充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势的一种战略。

竞争：差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，以满足顾客特殊的要求，从而形成竞争优势的一种战略。

成本领先战略：又称低成本竞争战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润的一种竞争战略。

全球化战略：横向一体化战略：指企业以兼并处于统一生产经营领域的其他企业为其战略方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

企业战略：是企业环境与能力的动态平衡，以此来实现企业目标的整体方案具有全局性、长远性，重要性。

特许经营：指的是企业允许其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或者服务，经营方式等，但是要对使用本企业资源的其他企业收取一定的费用。

加强型战略：又称密集型战略，是指企业在原有生产范围以内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。

战略管理重点整理笔记

战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。

在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。

企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。

这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。

3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。

这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。

4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。

使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。

1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。

2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。

3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。

愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。

2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。

前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。

3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。

价值链：价值链概念最早由迈克尔。

波特提出。

企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。

价值活动包括基本活动和辅助活动两类。

经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。

战略管理知识点整理

第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。

本质是降低企业战略实施的不确定性。

2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。

涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。

3、战略变革的动因：外因。

内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。

4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。

第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。

2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。

3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。

公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。

4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。

5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。

小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。

（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。

6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。

不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。

战略管理考试重点

1、战略的定义：安德鲁斯：他认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

因此，安德鲁斯的战略定义从本质上讲，是要通过一种模式把企业的使命、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的因素具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

属于广义的战略定义。

魁因：他认为战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。

一个完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点，环境中预期变化以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。

安索夫：他将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。

他指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。

属于狭义的战略定义。

明茨伯格：他指出，在生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。

他借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出了企业战略5P观，即计划、计策、模式、定位和观念。

2、3、4、核心竞争力（能力）：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

核心竞争力有四个标准，也称作核心竞争力的四中战略力量，既有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。

5、产品评价法：是通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础，对企业产品的分析可以以四个方面作为评价基础，它们是市场条件、生产可能性、成长可能性和安定性。

6、雷达图分析法：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象地综合分析与评价的图。

通常，最小的圆圈代表同行业平均水平的二分之一或最低水平：中间的圆圈代表同行业的平均水平，又称作标准线：最大的圆圈代表同行业的先进水平或平均水平的1.5倍.7.SWOT分析法是将企业外部环境的机会(O)与威胁（T）、优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，这样做既一目了然，又可以从内部环境条件的相互联系中进行更深入的分析评价。

战略管理重点总结

战略管理重点总结战略治理1.战略治理的概念：分析、执行。

站在以后看现在战略治理：企业确定其使命，依照组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实际进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行操纵的一个动态治理过程。

几个关键词：长期、方向、范畴、环境、竞争优势做正确之事与永久都做正确之事注重分析，强调与环境实现对接对接或适应也是一种进展站在以后看现在，为了实现以后的目标现在就开始做0站在以后看现在方向、长期、范畴、环境、优势……2.使命——伟大的企业使命企业使命：企业在社会进步和社会经济进展中所应担当的角色和责任。

确定企业使命的作用：常常会从总体上引起企业方向、进展道路的改变，使企业发生战略性的变化。

也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。

企业使命包括：企业哲学〔p136〕和企业宗旨〔p137〕。

决定企业使命的因素〔p139〕3.宏观环境分析PEST80/20法那么与PESTP〔政治〕：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...E〔经济〕：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、就业、社会购买力、经济进展水平... S〔社会〕：人口之分布、社会习俗、工作适应、教育程度等等T〔技术〕：新技术的显现、旧技术的消逝、技术转化、产品生命周期等等宏观环境阻碍因素——PEST模型〔p56〕4.行业结构：模型潜在进入者〔p56〕有能力进入但还没进入的E.g. 小李飞刀新进入者期望MS，引发猛烈竞争，使产品价格下跌新进入者需要获得资源以生产，使得行业生产成本升高5.战略群体：模型战略群体:意义绝大多数产业内都存在战略群体，同一群体内的企业追求相似的差不多战略1：战略群体对企业的竞争定位有多方面含义。

2：战略经理可依照对手选择的商业模式进行竞争分类，以判定其不同的选择。

3：可更好明白得产业内发生的变革如何阻碍其相对差别化和成本结构，以明确0T 4：可迫使治理者重视其他群体中的企业活动，有助于关心自身识别群体外的T。