(2020年整理)蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲.pptx
蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲PDF.pdf
企业战略管理复习提纲单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1）第一章战略管理导论✓战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动✓战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）✓战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。
企业战略管理过程模型✓有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势✓有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动✓竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
✓利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。
资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略思维模式：产业组织模式（I/O ）战略思维模式：资源基础模式（RBV ）外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境有吸引力的行业·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润战略设计·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产和技能·实施所选战略所需的资产或技能战略实施·选择战略行动以有效实施所选战略超额利润·赚取超额利润1. 研究外部环境，尤其是行业环境2. 选择超额利润潜力巨大的市场3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源·企业生产过程的投入能力·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力竞争优势·企业在经营表现上超越竞争对手的能力有吸引力的行业·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业战略设计和实施·采取能够获取超额利润的战略行动超额利润·赚取超额利润1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势4. 定位于有吸引力的行业5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略第二章 外部环境分析2.1 外部环境的构成政治行业环境竞争环境企业经济技术人口社会文化外部环境分析的步骤和目的2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）政治环境P olitical 经济环境E conomic社会环境S ocial技术环境T echnological 行业/企业2.3 行业环境分析：五力模型(详细看PPT)供方议价能力买方议价能力潜在进入者威胁替代品威胁行业内现有对手之间的竞争✓战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
战略管理期末复习大纲
1.公司层战略，业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题公司层战略：企业业务，发展方向业务层战略：获取市场，竞争优势职能层战略：操作实施，实现战略2.企业战略管理过程包括哪几个步骤01.战略分析:外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定:公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施:战略实施战略控制3.波特五力分析模型中的五力分别指什么潜在进入者的威胁现有竞争者之间的竞争状况供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代者的威胁4.什么是企业战略群体，它对企业环境分析有什么作用战略群体是指在同一行业内互为竞争对手，且在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
一，现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。
战略的不同点主要表现在以下几个方面：（1）纵向一体化的程度不同。
有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。
（2）专业化程度不同。
有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。
（3）研究开发重点不同。
有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。
（4）营销的重点不同。
有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。
在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。
原因2. 进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争手）。
5.简要说明什么是五力模型五力模型指的就是波特的五力模型，具体指的是潜在进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争状况，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，替代者的威胁6.决定进入行业障碍大小的主要因素有哪些（1）规模经济；（2）差异化；（3）资金需求；（4）先行进入优势；（5）获得分销渠道；（6）转换成本；（7）政府的有关法律和政策限制；（8）资产的专用性；（9）长期合同；（10）专利和专有技术；（11）学习曲线效应。
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
企业战略管理复习大纲
（0612）《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略概述一、学习内容本章的主要学习内容包括企业远景的概念、企业远景的要素及描述、企业远景的作用、企业使命的概念、企业使命的内容与界定、企业使命表述应注意的问题、企业远景和使命的关系、企业目标、战略的概念、企业战略的概念、企业战略的特征、企业战略的构成要素、企业战略的基本内容、网络层战略、公司层战略、业务层战略、职能层战略等。
二、学习重点本章的学习重点主要包括企业远景、企业使命和企业目标的各自界定，企业战略的构成要素和基本内容，以及企业战略的层次构成等。
三、学习难点本章的学习难点主要在以下两个方面：（1）理解企业远景、企业使命和企业目标三者之间的相关关系。
（2 ）识记和理解企业不同层次战略之间的具体内容和相关关系第二章企业战略管理与战略管理者一、学习内容本章的主要学习内容包括战略管理、战略管理与业务管理的联系与区别、战略管理过程、战略远景和业务使命的提出、设立目标体系、制定战略完成目标、战略实施和执行、战略管理者的构成、战略管理者角色、战略管理者技能、战略管理者特征、战略管理者风格、战略管理者与社会责任、以环境为基点的经典战略管理理论、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论、以资源和知识为基础的核心竞争力理论等。
二、学习重点本章的学习重点主要战略管理、战略管理的5大任务、战略管理者的相关知识和战略管理的演变和发展等。
三、学习难点本章的学习难点主要在以下两个方面：（1）理解战略管理的5项任务。
（2）理解战略管理理论的演变与发展。
第三章企业外部环境分析一、学习内容本章的主要学习内容包括环境的不确定性、适应环境的不确定性、政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境分析、行业竞争结构的基本分析、潜在进入者分析、竞争对手之间的抗衡、替代品的威胁、供应商分析、顾客的讨价还价能力等。
二、学习重点本章的学习重点主要包括企业的外部环境的内容和行业结构分析的分析框架等。
战略管理复习提纲
战略管理复习提纲【战略管理】复习要点【第一章战略管理的性质】1、战略[P13]（1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划）（2）不同层次的战略2、战略管理[P5]（1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学。
（2）目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
（3）主体：企业高层管理人员（4）3阶段：（制定、实施、评价）[P6]●战略制定：包括拟定公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。
●战略实施：要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略得以实施。
●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效，采取纠正措施。
（5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）[P8~14]●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。
●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
（我们想成为什么）●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
（我们的业务是什么）●长期目标：企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果，一般指超过一年的目标。
●战略：企业实现长期目标所使用的方法、●年度目标：企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。
●政策：实现年度目标而采取的举措。
（6）战略管理的益处：[P16~17]●财务益处：a.采用战略管理的公司比没有采用的公司更具盈利能力，也更加成功。
b.相对于那些不采用战略管理的公司，采用者在销售量、盈利率、生产能力等方面都有显著提高。
●非财务益处：a.加强企业对外部威胁的意识b.加深企业对竞争对手所采取战略的认识c.提高员工效率d.减少变革阻力e.帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系f.增强解决问题的能力（7）综合模型[P15]【第二章企业愿景与使命】1、企业愿景[P41]（1）定义：“我们想成为什么？“（界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求）（2）作用：激励性、挑战性、引导性（随着企业不断发展，有必要对愿景进行修正）2、企业使命[P42]（1）定义：“我们的业务是什么？“（2）使命陈述的九大构成要素：[P48~49]a.顾客：企业的顾客是谁b.产品或服务：企业的主要产品或服务是什么？c.市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？d.技术：企业的技术紧跟时代步伐嘛？e.关注生存、发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗？f.理念：企业的基本理念、价值观、志向和伦理道德倾向是什么？g.自我认知：企业独特的竞争能力或主要竞争优势是什么？h.关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境事项承担责任？i.关注员工：员工是企业有价值的资产吗？3、愿景与使命的关系【第三章外部分析】1、外部分析：又称为环境审视，指战略管理者识别和评价超出企业控制能力的外部趋势和事件，目的是形成一张清单，涵盖对公司有利的有限机会和应该避免的威胁。
战略管理(45学时)复习提纲
二、产品生命周期分析
销售额
导入期
成长期
成熟期
理解性掌握 选择题
衰退期
开始吸引竞争， 最早的进入者， 产品的价格很高， 市场销量有限
为增长市场中 的份额而战
出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场
份额困难
大多数投资 者开始缩减 投资，有一
些退出
时间
四、行业市场细分
市场细分：根据产品特征、市场区位特 征、消费者特征将行业区分为若干子市 场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异
了解即可
基本脉络 熟练掌握
第三节 战略管理的过程
宏观
战略展望是公
环境
司描绘的一幅
分析
未来蓝图。
确定各职能部门的策略
分配资源组 织结构调整
监督周围 分析
确定 企业 使命 与愿
景
设立战 略目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
进行预算, 建立激励制
度
评价业绩
监测环境采 取调整措施
o 企业愿景: “我们要成为什么样的企业” “企业的未来蓝图是什么样的”
基本概念，必须掌握 名词解释或选择
战略目标
企业战略目标是指，企业在一定的时期内 沿其经营方向所预期达到的理想成果。
理想成果必须和企业的使命和愿景方向一 致。
“一定时期”一般超过一个现行的会计年 度，如3-5年。
理想成果以具体的业绩指标体现出来，一 般表现为一系列指标构成的目标体系。
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其 《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出 的。
产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后 被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。
企业战略管理期末复习指导
企业战略管理期末复习指导一、名词解释：1.企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。
5.渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。
企业通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。
6.多元化战略：这是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。
7.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
8.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
9.清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11.战略制定：战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
12.六种力量模型：一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力和其他利益相关者的力量，据此提出了“六种力量模型”。
企业战略管理复习提纲
企业战略管理复习提纲战略管理的特性：它是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动与技能、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程战略管理的特点：全局性、主体是企业的高层管理人员、涉及企业大量资源的配置问题、从时间上来说具有长远性、实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性、以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理的过程：战略分析、战略选择、战略实施外部环境分析的目的：找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件产业环境分析以及每种力量的影响因素：1.行业新加入者的威胁——规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势2.现有竞争者之间的竞争程度——有众多或势均力敌的竞争者、行业增长缓慢、行业具有非常高的固定成本或库存成本、行业的产品没有差别或没有行业转换成本、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别、行业对企业的兴衰至关重要、推出行业的障碍很大3.替代产品的威胁——盈利能力、企业的战略、用户的转变费用4.购买商讨价还价能力——购买商相对集中并且大量购买、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量的比重很大、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品、购买商的行业转换成本低、购买商的利润很、购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向、对购买商品的质量或服务无关重要、掌握供应商的充分信息5.供应商的讨价还价能力——集中化程度高于购买商行业的集中度、无需与替代产品进行竞争、所供行业无关重要、供应商的产品是很重要的生产投入要素、具有很高的转换成本、对买主行业来说构成很大的向前一体化的威胁战略集团的定义：指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业经营资源分类：有形资源、无形资源定义：企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
蓝海林做强做大的战略选择与管理33页PPT
• 在全球化条件下，国际竞争力并 不是靠给地位、给机会、给优惠 “给出来的”，真正有竞争力的
• 在政府政策改变的过程中，长期实施“做大做 强”的企业必然会形成“路径依赖”，很难实
现向“做强做大”转变。
企业对政府所给与的鼓励、优惠
和扶持态度越来越谨慎和复杂。
1.6.典型案例：柳州正菱集团
柳州正菱集团有限公司创建于2019年，其前身为1982年成立的 柳州市柳南汽车配件公司。历经30多年的发展，正菱集团近年来 成为一家跨行业和跨区域经营的大型民营企业集团。
特定的关键竞争优势整合是通过采 取匹配的管理模式实现的，其中的 关键是结构、机制和文化。
特定的企业文化既与多种关键竞争 优势的建立有关，也为多种关键竞 争优势整合提供了支撑。
2.“做强做大”的制度安排与战略选择
• 中国入世以后中国政府的企业政策正在从推动企业“做大做强” 向推动企业“做强做大”转变。最初这种转变还是概念上的、局 部的或者说非系统的，例如上市条件、高科技企业的减税条件等 等；
• 实施全面深化改革以后，与“做大做强”匹配的制度环境开始发 生系统性的改变，包括政府的发展目标、政府职能的转换、干部 考核指标和政商关系的改变等。但是实事求是的讲，与“做强做 大”相匹配的制度环境还在路上。
其下属产业板块由三个：制造板块、房地产板块、商贸和金融服 务板块。其中，制造板块包括低速货运车、挖掘机、装载机、柴 油发动机、机床、零部件、水泥、石灰岩制品等领域；房地产板 块包括建材生产、建筑施工、楼盘开发、销售全产业链；商贸和 金融服板块包括酒店餐饮、非银行金融服务、担保、投资咨询等 方面
根据其官方网站2019年公布的信息，2019年底其资产已超过 100亿元，拥有员工超万人。然而，2019年5月，这家柳州最大 的民营企业集团突然资金链断裂，频临倒闭。
企业战略管理(蓝海林编著)课件PPT模板
策的思维模式
理者
B
D
F
第1章 战略 管理导论
1.1 经营环境、竞争优势与企业 战略
企业的经营 环境
1
竞争优势与 企业战略
2
第1章 战略 管理导论
1.2 企业战略的特点
企业战略的 性质
1
企业战略的 定义
2
第1章 战 略管理导论
1.3 企业战略决策的 思维模式
产业组织模 式
1
资源基础模 式
2
第1章 战略 管理导论
第8章 战略推进 方式
开篇案例联想集团的战略推进 8.1 战略联盟 8.2 公司并购 8.3 企业重组
第8章 战略 推进方式
8.1 战略联盟
战略联盟的产 生
战略联盟的原 因
战略联盟的风 险
第8章 战略 推进方式
8.2 公司并购
01 并购的 概念
02 并购的 类型
03 并购的 动因
04 成功实 施并购
第6章 公 司级战略
6.1 公司级战略的性 质和特点
公司总部的 价值创造方 式
多元化与公 司总部的出 现
公司级战略 管理的基本 模式
第6章 公司级 战略
6.2 行业组合战略
行业多元化的 类型和程度
01
中 国 企 业 03 偏好高度 多元化的 主要原因
02 多 元 化 战 略的经济 学解释
第6章 公司 级战略
2
第7章 国 际化战略
7.2 企业国际化的动 因
企业国际化 的动因
1
企业国际化 的风险
2
第7章 国 际化战略
7.3 企业国际化的优 势
国家特定优 势
1
企业特定优 势
(2020年整理)战略管理复习提纲.pptx
7. 什么是利益相关者？简述企业主要的利益相关者？ 利益相关者能使企业获得资源输入和实现收益，企业存在和发展都需要得到利益相关团体 持续的支持。 ① 资本市场利益相关者（股东或其他资金供应者）。 ② 产品市场利益相关者（顾客、供应商、所在社区、工会等）。 ③ 组织利益相关者（企业的所有员工）。 2. 论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。 ① 企业的经营目标。②企业的经营范围（业务经营范围 ，市场经营范围）。③企业的经营
法律、经济、社会文化、技术、人口 第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，主要包括市场相关因素，如顾客诉
求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相关因素 第三层次是竞争环境，主要包括企业竞争对手的战略选择、行为模式和经营实力 它们之间的关系：1、各个层次间互动 2、各个因素共同演进 2. 什么是五力分析模型？（上述）
理者为实现企业战略意图和宗旨而制定的企业战略，决议与企业战略实施相关的高层管 理者任免、重大投资和融资的事项
高层管理者：根据企业战略意图、宗旨和董事会的具体要求，向董事会提出企业战略， 并且在董事会批准后负责企业战略的实施。在战略实施过程中，高层管理者还需要提出 年度计划、预算以及重大投资和融资方案等，并在董事会批准后执行
方式。 ④需要建立和强化竞争优势的领域。⑤企业对相关利益团体的承诺。⑥企业的 愿景
第五章 经营级战略 成本领先战略是一种可以在广泛和狭窄两个市场上，通过建立和发挥成本优势，力求占据 成本领先位置的战略。（低成本。高收益）
不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又 是大小。
企业战略管理的层次模型 1. 公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益
企业战略管理复习提纲
企业战略管理复习提纲第一章企业战略与战略管理1.市场竞争和企业战略列举实例说明战略决策在企业发展和盛衰中的作用。
2.战略管理的发展①战略规划系统的四个发展阶段是什么？每个阶段的优先事项、主要特征、价值系统是什么？②企业战略和军事战略在决策要素和决策思想方面有何异同（既企业战略和军事战略的共同点和区别）？3.战略管理的性质①▲战略决策的特征是什么, 试举例说明。
②企业战略分为几个层次？战略管理研究的核心重点是什么？4.战略管理的内容▲战略管理包括那三个方面的内容？各自又包括一些什么细分内容？5.战略管理决策的制定过程①你认为战略决策应该是理性分析的结果还是一个直觉行为？为什么？②▲实际战略决策的过程分为几步？第二章企业经营环境分析环境分析的内容和步骤①▲谈一谈进行环境分析的步骤及其原因。
一般环境评审▲例举一些重要的环境因素的实例, 分析其对企业发展及制订企业发展战略的作用。
如何区别环境的性质并有针对性的制定企业的对策？1.从环境分析到产业分析一个产业中公司所获得的利润是什么因素决定的？举实例说明之。
一般环境分析和产业分析的关系是什么？2.产业竞争结构分析①用五种竞争力量模型分析一个企业的竞争态势。
②▲举例说明一个产业进入障碍的主要来源。
③▲你作为买(卖)方的讲价能力主要来自何处？④▲现存竞争者之间竞争激烈的程度是由什么因素构成的？3.企业竞争地位分析①▲一个产业的生命周期分成几个阶段？从用户和竞争者的角度观察各阶段的特点是什么?②▲什么叫战略集团？划分战略集团的目的是什么？有哪些因素可以帮助划分战略集团？③如何判断一个企业的市场地位？企业对待分区市场的策略应何如？第三章企业资源、能力分析1.价值链分析什么是市场经济中的价值？那些活动可以给企业增加价值？▲什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？支持活动在确定企业竞争力中的作用如何？为何要在支持活动和基本活动的接口（交叉点）处对资源进行审计？▲资源审核需要考虑的四个主要方面。
《企业战略管理》期末复习资料
企业战略管理复习要点一、名词解释1。
企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业. 3。
核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
4.纵向一体化战略：指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
(向前一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品,向产品的深加工和流通领域发展。
例如，纺织企业自己进行印染和服装加工。
向后一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品，例如，纺织企业拥有自己的热电厂,生产所需的电力和蒸汽。
）5。
低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.6。
差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务差异化与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
7.价值链:企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成.8。
多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化.9.战略联盟：是竞合战略的主要表现形式，本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。
它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的基本特征。
10．BCG矩阵（波士顿矩阵）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出问题型业务、明星型业务、现金牛业务、和瘦狗型业务这4种业务组合.二、简答题1.战略管理的特点(1）战略管理具有全局性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配
、 动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动 态 的调整和更新。
迈克尔·波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续 获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：
重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份， 抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。 3. 取决于企业的商业模式。例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因 为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。
✓外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务 好 处：
改善经营集中度。通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更 加广泛的经营事物上。 达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水 准。 分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变 化。 为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企 业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。
✓ 战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评 价和反馈来调整、制定新战略的过程”。 企业战略管理过程模型
✓ 有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势 ✓ 有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 ✓ 竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服
弊端： 难以控制、风险
内部因素 外部因素
SWOT 模型
内部优势
Strength
内部劣势
Weakness
外部机会
Opportunity
SO战略
发挥优势利用机会
WO战略
利用机会克服劣势
外部威胁
Treat
ST 战略
发挥优势避免威胁
WT战略
克服劣势避免威胁
第四章 企业愿景、宗旨和目标
✓ 愿景：以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标。 ✓ 宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式。 ✓ 企业目标：是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。
战略思维模式：产业组织模式（I/O）
1.
•
•
•
2. •
3. •
4. •
5. •
战略思维模式：资源基础模式（RBV）
1. •
2. •
3. •
4.
•
5. •
•
•
2.1 外部环境的构成
第二章 外部环境分析
技术
政治
行业环境 竞争环境
企业
经济
人口
外部环境分析的步骤和目的
社会文化
2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看 PPT）
一是在全行业中占据成本领先的位置 二是在全行业中占据差异化取胜的位置 基于此，迈克尔·波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略（Positional Strategy）。
✓ 成本领先战略（Cost Leadership Strategy）：也称为低成本战略，是通过采取一整套行动， 与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务（这种特性是被消费者 所接受的）。
✓ 聚焦战略（Focus Strategy）：是通过设计一整套 行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特 定 的竞争性细分市场的需求。
✓ 聚焦战略的风险： 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细 分 市场中。 整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚 焦战略的企业所服务的细分市场很有吸引力 。 狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。
第三章 内部环境分析
内部环境分析过程
✓ 内部环境分析的挑战： 复杂性：
不确定性：
利益冲突性：
✓ 企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括：
资源的数量和质量
资源的分布
资源的稀缺性
资源获取的难度
资源的可转移性
有形 资源
无形 资源
企业的资产负债状况 财务资源 企业内部产生现金流状况 组织资源 企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等 实物资源 企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平 人力资源 企业员工的数量以及素质、知识和能力结构 技术资源 企业的专利、商标、版权和商业秘密 关系资源 企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系 声誉资源 品牌和企业的声誉
✓ 业务层战略的特关，并不涉 及 投资、开拓和经营其他的行业或者业务。（经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特定行业或者市场中的 其 他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。（竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最 大 化之后，股东的财富增长才能最大化。
在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析： 1. 取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但
是 对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。 2. 取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更
Political
Economic
/
Social
Technological
2.3 行业环境分析：五力模型(详细看 PPT)
潜在进入 者威胁
供方议价 能力
行业内现有对 手之间的竞争
买方议价 能力
替代品 威胁
✓ 战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。（可口可乐和百事 可乐、耐克和阿迪达斯）
同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次， 相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。
同一战略群内的竞争更直接和激烈；其次是相近的战略群之间的竞争。 战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有 利于保护本行业竞争力。
单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1）
第一章 战略管理导论
✓ 战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列 重大、长期和根本性的决策和行动
✓ 战略的特点（5P 理论）： 战略是一种计划（Plan）（计划学派） 战略是一种模式（Pattern）（学习学派） 战略是一种定位（Position）（定位学派） 战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派） 战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）
长期目标是指涉及时间跨度在五年或五年以上的目标，它通常是企业根本性的、全局 性的战略目标。中期目标是指涉及时间跨度在一年以上五年以下的目标。而短期目标通常
是指涉及时间跨度为一年或一年以下的目标。
第五章 业务层战略
✓ 业务层战略（business-level strategy）：也叫“经营级战略”，是指一个企业为了在一个特定 的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所 采取的一系列决策和行动。
✓ 建立成本优势的主要领域 1. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 2. 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 3. 严格控制采购成本 4. 严格控制生产运营和行政开支
✓ 成本领先战略的风险： 采用成本领先战略的企业可能会忽视顾客需求； 技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者 其 他地区的竞争对手获得更大的成本优势； 采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规
务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多 的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 ✓ 利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营 绩效拥有主张权的个人或群体。 资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源
则 解决办法：（1）保持顾客导向（2）保持创新能力
✓ 差异取胜战略（High Differentiation Strategy）：也叫差异化战略，是指集成一系列的行 动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（基于可接受的成本）。
在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思 路进行战略思考： 1在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高 这些 产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的差异化竞争力。 2在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题，通过 加强 管理和创新，提高绝对的差异化竞争力。
企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓。因为宏观的目标可能已经被包 括进了宗旨陈述。具体的目标也许就是战略的一个组成部分。
即使企业不需要调整意图和宗旨,那么制定战略目标也就成为战略制定的起点