1朴智—中石油物资—流程修改意见
朴智—中石油物资—会谈纪要—慧处
会谈纪要时间：2004年4月20日星期二地点：规划计划处人员：规划计划处惠处长朴智公司百志强杜金志仝淑芳杨柳主要内容：1、白：关于固定资产投资计划目前固定资产投资主要是直属企业改扩建，新投资的也有。
还有对外投资，审批都在规划计划处。
今年的规定是下属企业，不论2级或3级，对外投资都要在规划处。
集团对外投资的规定是，只要是联营的都要在集团那儿批。
鼓励类的放得松，限制类的要他们批，禁止类不允许投，他有详细规定。
有些文件可以找一下。
2、白：基建类投资是否算作为固定资产投资处理？比如厂房改造在固定资产。
基建只是有一个题目，但这几年没单独列出来。
这几年这块也不让投资，但以后会有。
基建基本没有太大规定。
原来应该有东西，我刚到这个处。
等小于回来应该有。
这个是执行集团公司的规定，固定资产投资是根据集团公司的文件自己又制定的。
3、白：关于统计管理的流程统计这么多年是穆总在做。
统计面对集团公司和社会（统计局，每月底一次）。
给集团的分年、季、月报，每年年底报一个本年的类似快报似的东西。
次年一月报一个次年的各项指标的预测数。
报表种类分20几种，涵盖生产经营全部信息，每年3月份报。
于总开会就是这个是，它还兼着集团统计部长。
集团根据年报情况出一个汇总。
季报：2－3种。
每季度7号前汇总上报。
月报：8种。
分两批在次月5号一次，7号一次。
上报方式：集团公司的报表体系每年在变。
主要是因为国资委。
我们布置到各单位，集团公司报表上边对各种企业都涵盖了。
咱们每年要求2级单位提前4－5天报到计划处，汇总后核对、审核，报给公司领导（马总），计划处的文件都到马总，他签字有效。
重大事项他找王总请示，一般事后沟通，先盖章。
要报给集团公司和计划局。
报表一直让于总来作。
现在报表不仅要求数据汇总，还要分析。
分析提供给决策者。
本部对分析要求不大，每月、每季都有经营情况分析。
另外，还有一块统计业务，现在不好说。
和规划局沟通过一次，在装备处。
原来92年装备局合并，有一块装备统计业务带过来了，主要是装备处汇总整个石油系统的统计数据，现在很难做，但目前还在做，（焦爱民），将来怎么办还没定。
1朴智—中石油物资—信访管理流程
6．总经理办公室对处理结果跟踪记录并归档
7．假如原始信函经由上级单位转发而ห้องสมุดไป่ตู้，则把处理结果反馈给上级单位。上级单位对处理结果表示满意的，反馈物装公司总经理办公室，总经理办公室对最终处理结果存档；上级单位对处理结果不满意的，则总经理办公室牵头重新处理
1．总经理办公室为本流程牵头部门
2．普通信访事件，从接到记录到处理结束在10个工作日内完成
3．特殊信访事件，按照要求时限处理
4．总经理办公室对信访拟办意见负责
5．相关部门或企业对处理结果负责
信访管理流程
流程释义
关键活动工作标准
1．总经理办公室接待外部来人并记录，假如事件属于党办处理范围，直接介绍到党办；假如事件属于总经理办公室处理范围，则详细记录
2．对属于党办处理的信件，交党办归口处理
3．对属于总经理办公室处理的信件，总经理办公室填写上访文件处理单并签署拟办意见，报总经理审阅
4．总经理批示相关副总经理办理
朴智—中石油物资—中石油物资装备(集团)总公司管理咨询项目建议书040218(流程再造)
Business Area
ACCEPT ORDER
Administer Channel
Administer Product Portfolio
ORDER DETAIL
Develop Product
Establish Channel
Review Customer Portfolio
Analyze Arrangement Opportunity
Negotiate Arrangement
SHIPPING DATA
ADJUST STOCK
PAYMENT DATA
4、北大朴智将绘制出流程树
流程评估方法2：流程树概览
第一级流程
第二级流程
行动1
第二级流程
行动1
第二级流程
第二级流程
第二级流程
第二级流程
行动1
行动1
行动1
行动1
行动2
行动2
行动2
行动2
行动2
行动2
第三/ 四级流 程
行动3
行动3
行动3
行动3
行动3
行动3
行动4
行动4
行动5
行动6
资料来源：北大朴智知识库
22
组织设计
•结构形式 •信息技术和控制
有效性结果
•资源 •效率 •目标达到 •利益相关者
战略管理
高层 管理 者
决定使命 及战略目 标 选择经营 目标，竞 争性战略
系统
•生产技术 •人力资源政策 •组织文化 •组织间联系
内部环境
•优点 •弱点 •特色能力 •领导方式 •过去业绩
＊ 北大朴智认为企业的战略目标与企业的组织机构是相互影响的，组织机构的 设计必须服从于企业战略，但同时组织也反过来影响战略
朴智—中石油物资—投资项目监管流程及说明
流程释义
关键活动工作标准
1．规划计划处下达立项文件
2．被投资企业组织项目实施，对外投资管理处对项目的实施过程进行监督，期间股权代表协助监督，并负责协调相关事宜
3．被投资企业项目组织实施完毕，正式运营，报对外投资管理处备案，对外投资管理处为项目建档
4．对外投资管理处制定项目运行风险管理制度，开始介入项目运行监管，监管内容包括被投资企业的营运状况、盈利状况、利润分配状况以及被投资企业的合并、分立、转让等重大事项
对外投资管理处对本部对外投资项目实施、运行的监管负责
3．股权代表对被投资单位提供的财务报告的真实性负责
4．对外投资管理处负责及时催收投资收益
5．股权代表应对投资收益的收回负责
6．对外投资管理处对监管信息传递的及时性负责
5．各被投资企业的股权代表配合对外投资管理处监管
6．审计处根据领导要求及需要配合对外投资管理处完成对被投资企业的审计，出具审计报告
7．对外投资管理处汇总被投资企业的运营状况，并把汇总结果报领导审阅
8．如果领导批示清算，被投资企业开始组织清算或股权转让准备工作，对外投资管理处协助清算准备工作或牵头股权转让
朴智—中石油物资—案件管理流程
4．纪委对案件线索初步核实结果的真实性、准确性负责
5．调查小组对案件调查报告的真实性、准确性、完整性负责
6．公司纪委对处理意见的合理性负责
7．公司党委对最终处理决定的合理性负责
案管理流程
流程释义
关键活动工作标准
1．党委办公室将集团公司转来的或自己收集的案件线索上报公司纪委
2．公司纪委对案件线索进行审阅
3．党委办公室对案件线索进行初步核实
4．对于失实线索，若属上级转来的大要案，报集团公司党委存档后公司纪委存档，否则直接由公司纪委存档
5．对于线索基本属实但问题较轻的，公司纪委提出处理意见。若属上级转来的大要案，报集团公司党委存档后公司纪委存档，否则直接由公司纪委存档
6．对于线索完全属实且问题严重的，转立案
7．公司纪委牵头成立案件调查小组
8．案件调查小组调查取证并出具调查报告
9．公司纪委根据调查报告进行问题定性并提出处理意见
10．公司党委作出最终处理决定
11．对于大要案，集团公司直属纪委进行存档后公司纪委存档；否则直接由公司纪委存档
1．公司纪委为本流程牵头部门
2．纪委对线索上报的及时性负责
朴智—中石油物资—印章使用流程
1.盖章申请部门为本流程牵头部门
2.印章的使用及管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ由总经理办公室负责
3.盖章申请部门使用印章，必须出具“用印申请单”或“贸易和管理业务非常规用印申请单”
4.盖章申请部门对申请事件的真实性负责
5.“用印申请单”审批人对审批结果负责
印章使用流程
流程释义
关键活动工作标准
1.本部各部门用印申请人填写用印申请单
2.部门负责人审核签字
3.对于贸易或管理业务常规用印，到总经理办公室盖章
4.对于贸易业务非常规用印，属主管副总经理审批权限内的，由副总经理签字后到总经理办公室盖章
5.对于贸易业务非常规用印，不属主管副总经理审批权限内的，由总经理授权副总经理，副总经理签字后到总经理办公室盖章
绩效考核中石油
各部门考核的考核关系示意图
考核主体 公司 考核
考核对象 各部门
• 接受目标任务 • 定期汇报，可寻求帮助 • 自主完成任务 • 提要求，定目标 • 过程监控，提供帮助 • 结果考核
朴智管理顾问
13
一、各部门责任单位的责权利情况
各部门作为责任单位，关键在于形成“各部门的责权利对等关系”。
各部门
责任
按照公司的要求， 全面完成任务，主 要是《各部门的绩 效计划表》。
费用控制
业务规范
朴智管理顾问
16
二、各部门责任单位的责任（续）
公司应从“三个方面”考虑各部门的绩效贡献。
上级要求
• 违规情况 • 受表扬情况
上级单位 1
持续发展能力
• 经营指标 • 管理水平 • 业务能力
市场表现
公 司
3
各部门
2
市 场
• 市场占有率 • 客户数量 • 客户满意度
• 特别事项
朴智管理顾问
部门考核结果的形成过程示意图
指标得分 指标（1） 指标权重 加权得分
指标（2）
指标…… 总得分 —— ——
部 门 考 核 得 分
朴智管理顾问
26
部门考核内容设计的整体思路（续）
各部门的业绩是多方面的，应该从业务规范、费用控制和绩效 贡献三个维度考核其业绩。
核心因素 绩效贡献 ——部门对各部门的业绩贡献 必要因素
• 各部门业务规范性考核和费用控制考核是基本相同的，主要差异 在于绩效贡献的考核。
部门考核指标设置思路框架表
业务部门 绩效贡献 费用控制 业务规范 业务部门 管理处室
朴智管理顾问
29
业务规范性情况考核
应以公司和各部门的规章制度为标准，考核所有部门的业务规范性， 以控制业务风险，提高工作效率。 含义 目的 适用范围 内容 绩效指标设置 实施基础 部门工作符合公司/各部门规章制度的程度 降低风险，提高效率 所有部门 所有规章制度和要求的执行情况 “工作规范性” 具备规章制度和制度执行情况检查人
朴智—中石油物资总经理——王涛
会谈纪要时间：2004年4月7日星期三地点：中石油物装公司 1513室人员：中石油物装公司王涛总经理朴智公司项目组白志强仝淑芳杜金志杨柳主要内容：1、白：想请王总谈一下关于本次咨询的想法。
王：（1）此次咨询项目是我提议开展的，是对建立现代企业制度的一种探索，主要目的是建立现代企业制度。
希望通过对公司流程的建立，使物装公司由“人治”变为“法制”。
（2）目前物装公司下属的企业在现代管理流程建立方面是零，规章制度流于形式，领导干部一言堂。
（3）本次流程制定必须要有实用型，可操作性，为将来在整个系统推行打下基础。
（4）原来搞过的9000系列认证也只是为认证而认证，并未真正运用到日常管理当中。
（5）原来搞过一个流程咨询，效果不好。
除咨询公司方面原因外，我们领导班子认识程度不高也是重要原因。
（6）我们这次咨询选的就是优秀公司，工作要求扎实，不求速度。
（7）在具体流程上，每个节点都要有考核，要有工作标准，激励机制，做到责权一致。
（8）在敏感节点上要有监督配套方法。
2、白：目前公司的组织结构是否稳定？王：（1）公司现在的组织结构刚经过调整，刚刚编制的部门职责不全面，主要是为打造流程作基础。
（2）对于现有组织结构，可以进行调整，例如某一部门的具体岗位，若不适合流程，可以调整到另一部门。
在流程编制过程中，遇到与组织结构相冲突的地方可以进行调整，但一定要慎重。
3、白：在现有部门职责中，负责人权限并不清楚，是否现在能够明确。
王：公司现状是人财物管理状况混乱，比如出国流程，天天有人走，但审批流程混乱。
4、白：流程是我们拿出标准还是按照现状走？王：（1）我们现在的想法是通过打造流程是现在工作由乱到治，流程要求规范、直观，现在的各种流程没有规范。
（2）我们的目的不是把传统的流程捋一遍，我希望你们来提流程建议，但要结合我们的业务属性，与业务部门沟通确定。
5、白：考核机制如何与流程向结合，目前公司的考核是什么样的？王：（1）我们现在还是大锅饭，现在的考核仅仅是起步。
朴智—中石油物资—会谈纪要—人事沈
会谈纪要时间：2004年4月8日星期四地点：中石油物装公司 1301室人员：中石油物装公司人事劳资处沈副处长朴智公司白志强、杜金志、杨柳、仝淑芳1、白：请介绍一下考核制度建设沈：目前奖金办法有，没有绩效考核。
绩效考核仅涉及升职，而且没有形成制度，每年会有年度述职。
奖金在收入中占60％，现在发奖金是大锅饭。
我来这十年了，没有规范考核，指标难定，没有指标何谈考核。
2、沈：现在劳资管理分两块：对本部考核，和对下边考核。
奖金是按照部门基数与个人权数相结合计算，奖金权数人为制定，基数与部门绩效有关。
3、沈：现在对直属企业考核的还能够合理控制，但有部分单位走税后，也有一些如何搞不清楚。
4、沈：对领导的考核以经营责任书为准，上边约定几项指标，一项达不到扣奖金总额的5％。
领导的工资标准是统一的，与级别相一致，但并不完全了解他们的收入，主要是奖金无法控制。
原因是现在没有收入审计。
对部门的考核也不在这边。
经营责任书仅对整个班子进行考核，不细化到人。
5、沈：下属公司领导竟聘流程是我们与党办共同组织，人选由下属公司出。
6、沈：机关工作人员调入方面，从外部调入的不多。
调入主要分级类：（1）部门需要，部门自己找人或我们到社会招聘，由我们办手续。
（2）领导塞人，我们办手续（3）招收应届毕业生（4）借调：档案不转，不上保险，仅发工资，还要向原单位支付一定费用。
（5）其他勤杂人员向社会招聘，1000元/月7、沈：薪酬方面：借调人员与全民身份人员一样，社会招聘人员的按月薪制，每月4000，他们不能与全民身份员工比，但比社会平均水平高。
我们的薪酬与国营大型企业相比算中等水平，比北京市水平高。
8、沈：索取资料周一提供。
9、沈：部门职责划分、岗位职能划分还在作，岗位职责有。
部门考核在企划处，经营责任书是企划与财务定，我们最终下文。
考核条款由规划处定，具体的考核数据由财务处定。
现在既无考核委员会，也无领导牵头。
10、沈：业务培训：部门提报，我们控制，实际控制很少。
朴智—中石油物资—流程135148
1
提出购置需求
2
本部购置固定资产审批、领用流程
使用部门 主管副总（B）
实业管理部（C）
财务资产处（D）
主管财务副总（E）
合理性审核
合理性审核
单笔＞50万
Y
N
审批
LC-027-01
总经理（F）
审批
3
领用资产
采购流程 LC-027-01-01
4
填写固定资产卡片
盖章确认
盖章确认
5
使用
帐务处理
4． 财务负责人审核后，提交主管财务副总经理
5． 主管财务副总经理、总经理对审批结果负责
5．资产原值在 50 万元以下的，主管财务副总经理审批，原值超 6． 从资产使用部门填制报废申请、报废单据到审批结束，须在 5
过 50 元的，总经理审批
个工作日完成
6． 主管财务副总经理审批后，财务资产部销帐
7． 从资产报废部门移交报废资产到资产帐务处理完毕，须在 10
7．销帐完毕，如果是意外报废，使用部门将报废资产移交实业管 个工作日完成
理部统一处理
145 / 17
8． 实业管理部将报废的资产处理完毕后，将手续、残值收入交财 务资产处
9． 财务资产部做最后帐务处理
146 / 17
类别
1 2 3 4 5 6 7 8 9
财务资产处（A）
提足折旧 提出需求
审核
销帐
修
修
4． 资产维修完毕，实业管理部进行初步检验，使用部门验收
5． 没有签约维修商的，从接到使用部门申请后 15 个工作日完成
5． 使用部门验收完毕，实业管理部办理付款手续，经财务资产处
维修
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程修改意见
一、投资工程监管流程
1、流程中职能“对外投资处主管副总经理”应改为“主管对外投资管理处副
总经理”
“工程运行监管”步骤后，应该增加“定期清查/审计/评估”步骤，之后才是股权代表的配合和审计处进行专项审计
3、“监督清算”步骤建议改为“制定清算方案/组织清算”
4、“协助监督清算”步骤后，在被投资企业中，建议增加“清算完毕”
5、流程关键活动标准中，建议为：
（1）被投资企业对工程实施的及时性负责
（2）投资管理处对工程实施过程的安全性、真实性负责
（3）被投资企业对报送投资管理处各类数据、信息的真实性、完整性、连续性负责
（4）投资管理处对投资收益收回的过程监督负责
（5）股权代表对投资收益收回负责
（6）审计处对审计结果的真实性、客观性负责
二、HSE管理流程
1、流程中职能“技术装备处主管副总经理”应改为“主管对技术装备处副总
经理”
2、建议将“用印”步骤改为“加盖印鉴”
3、建议在“加盖印鉴”步骤后，增加“使用”步骤
4、流程释疑中的“/”建议改为顿号
5、流程关键活动标准中，建议为：
（1）直属企业对上报数据、信息的真实性、全面性、及时性负责
（2）技术装备出对本系统的各类报表真实性、全面性负责
（3）审批人多审批结果负责
三、租赁流程
1、建议流程开始先是租赁公司“提供租赁信息”
2、流程的职能应按顺序排列
3、流程关键活动标准中，建议为：
（1）租赁公司对租赁合同中业务条款的可操作性、真实性负责
（2）财务资产处对款项收到的真实性负责
（3）承租方对设备的完好性负责
（4）库房对出库清单工程的全面性、对方签字确认的手续完备性负责
（5）库房对收回设备的完好状况检查负责
四、档案管理流程
1、建议将文件处理去掉，档案包括文件、资料、实物等等，公文处理我们已
经有单独的流程了
2、建议去掉集团公司这个职能
3、建议上部分主要是公司直属企业、各部门上缴档案和总经理办公室接收、
分类立卷
4、增加档案使用过程，必要时，可以增加“档案查阅、复印”、“档案借
阅”子流程
（1）公司各部门、直属企业对上报档案的真实性、完整性负责
（2）总经理办公室对档案归档立卷的准确性负责，对归档立卷后档案的完整性负责
（3）从总经理办公室下发档案归档通知，到总经理办公室接收完成须在10个工作日完成
（4）从总经理办公室完成接收档案，到归档立卷完成，须在10个工作日完成
五、印章管理流程
1、建议将“用印”改为“加盖印鉴”或者“盖章”
2、建议在贸易业务非常规用印工程中总经理每次都授权还要仔细考虑
3、流程关键活动标准中，建议为：
（1）盖章申请人对盖章的真实性和必要性负责
（2）总经理办公室多盖章申请的合理审核意见负责
（3）批准人对批准盖章结果负责
六、信访处理流程
1、建议流程中减少连接符上的注释，改为判断
2、流程关键活动标准中，建议增加：
（1）总经理办公室主任对信访的拟办意见负责
（2）信访接待岗对信访处理过程的时间和完成过程的追踪负责
（3）个批准人对批准的处理意见负责
（4）具体处理人对处理结果负责
七、办理“邀请函申请表”和“签证通知表”流程
1、流程关键活动标准中，建议增加：
（1）贸易板块各部门对邀请事件的真实性负责
（2）贸易部门综合部门对邀请事件的必要性负责
（3）总经理办公室对“邀请函申请表”和“签证通知表”的审核意见负责
（4）审批人对审批结果负责
八、出国团组流程
1、流程关键活动标准中，建议改为：
（1）出国申请部门对申请的真实性负责
（2）主管副总对出国的必要性负责
（3）总经理办公室对专业审核意见负责
（4）总经理对审批结果负责
（5）公司出国办对相关出国手续办理的及时性负责，对护照上缴的及时性负责
九、技术进口合同登记证书报批流程
1、流程关键活动标准中，建议改为：
（1）公司直属企业对上报资料的真实性负责
（2）总经理办公室对专业审核意见负责
（3）主管副总对申请的必要性负责
（4）总经理对审批结果负责
十、最终用户和最终用途说明报批流程
（1）公司直属企业对上报资料和用户签字的真实性负责，对上报文件的全面性负责
（2）主管副总对申请的必要性负责
（3）总经理对审批结果负责。