天地科技构建平衡计分卡绩效管理体系的做法
平衡计分卡的具体实施步骤
平衡计分卡的具体实施步骤1. 引言平衡计分卡是一种综合性的管理工具，可以帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并对组织绩效进行全面评估。
本文将介绍平衡计分卡的具体实施步骤，以帮助组织更好地应用平衡计分卡并取得成功。
2. 确定战略目标第一步是确定组织的战略目标。
这些目标应与组织的愿景、使命以及战略规划相一致。
可以考虑不同维度的目标，如财务、顾客、内部流程和学习与成长等。
•财务目标：确定与组织财务绩效相关的目标，如销售收入增长、利润率提高等。
•顾客目标：确定与客户满意度和忠诚度相关的目标，如客户满意度调查结果改善、重复购买率提高等。
•内部流程目标：确定与关键业务流程改善相关的目标，如生产效率提高、产品质量稳定等。
•学习与成长目标：确定与员工培训和发展相关的目标，如员工满意度调查结果改善、员工绩效提升等。
3. 确定关键绩效指标在确定战略目标之后，需要选择适当的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）来衡量目标的实现情况。
关键绩效指标应与各战略目标紧密关联，并可衡量和监测。
以下是一些常用的关键绩效指标示例：•财务目标：销售收入增长率、利润率、回报率等。
•顾客目标：客户满意度指数、重复购买率、投诉率等。
•内部流程目标：生产效率、产品质量指数、交付准时率等。
•学习与成长目标：员工满意度指数、培训效果评估、绩效评估等。
4. 确定目标权重和目标值确定目标权重是为了衡量不同目标的重要性，并为目标设定相应的权重值。
目标值是为了衡量目标的达成程度，确定组织期望达到的结果。
•目标权重：根据战略规划确定不同目标的重要程度，给予相应的权重值，如财务目标占总权重的30%等。
•目标值：为每个关键绩效指标设定目标值，如销售收入增长率目标设定为10%、客户满意度指数目标设定为85%等。
5. 制定行动计划在确定战略目标、关键绩效指标、目标权重和目标值之后，需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
平衡计分卡与绩效管理的制度设计(绩效管理目的,制度适用范围)
平衡计分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。
当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后，就标志着战略绩效管理正式化和制度化了。
战略绩效管理制度在很多企业中的文件可能分为两个部分制度，一是《战略管理制度》，二是《绩效管理制度》。
不过有些企业是将两个制度合二为一，共同称为《战略绩效管理制度》。
我们在本书中仍旧重点向你介绍以平衡计分卡为核心工具的绩效管理制度设计。
《绩效管理制度》文件结构尽管千变万化，但以下基本的内容还必须是具备的，它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。
下面我们就来看看编写这些内容的意义与规则：1 明确绩效管理的目的绩效管理目的主要是明确你公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，也就是说你公司“开展平衡计分卡与绩效管理是做什么的”。
回答这个问题的主要是要在制度中向你公司全体员工阐述平衡计分卡与绩效管理建设对你公司发展所起到的意义。
在设计目标的过程当中，你应该注意以下几点：目的不能设置过多目的设置过多会导致平衡计分卡与绩效管理失去它作用的重点方向。
平衡计分卡与绩效管理在中国企业战略实践中所起到的作用是不可否认的，但是它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。
因此你在制度中描述绩效管理的目的时，不要将一些与平衡计分卡和绩效管理系统关联性不强，或者根本就没有任何关联的目的强加上去。
与战略发展相联系我们在第一章就与你讨论过平衡计分卡与绩效管理系统在中国企业战略实践中的重要意义，为了确保中国企业有效的战略制导，就需要建立一个包融平衡计分卡的绩效管理系统。
因此在设置绩效管理目的时应当将其与企业发展的战略相联系，换而言之就是要阐述清楚其在你公司战略实践中的积极作用。
着眼于对于员工的积极意义由于后期绩效管理的推行需要你公司员工的支持，因此在绩效管理目的中还应当着眼于其对员工的重要意义。
如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效
如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效随着市场竞争的日益加剧，企业管理者意识到光靠单独的财务指标来衡量企业绩效已经远远不够了。
因此，许多企业开始采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）来管理企业的综合绩效。
平衡计分卡是用于衡量企业运营绩效的管理工具，它能够将企业的战略与目标转化为可操作的、可跟踪的指标，并通过四个维度来描述企业的运营状况，即财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
通过平衡计分卡，企业不仅可以关注财务指标，还可以关注更加全面的指标，从而更好地管理企业的绩效。
下面是如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效：1. 确定企业战略和目标企业应该首先确定其战略和目标，从而为企业的绩效管理提供方向。
企业的战略和目标应该是可量化的、可操作的，同时需要与企业的使命和愿景保持一致。
这样可以确保企业在制定计划和目标时具有一定的明晰度和规划性，同时也有助于公司领导者了解未来的发展方向。
2. 制定关键绩效指标企业应该为每个维度制定关键绩效指标。
对于财务维度，通常需要关注企业的利润、现金流和市场份额等财务指标；对于客户维度，需要关注客户满意度、客户忠诚度和重复购买率等指标；对于内部流程维度，需要关注生产效率、交付质量和及时性等指标；对于学习与成长维度，需要关注员工培训、绩效评估和知识管理等指标。
3. 设定指标目标和达成标准对于每个绩效指标，企业应该设定相应的指标目标和达成标准。
指标目标是企业希望在设定时间内达到的指标值，而达成标准则是判断指标达成目标的标准。
这两个方面需要与企业的目标一致，同时也需要考虑到实际情况，如行业竞争、市场状况等因素。
4. 设计与部署平衡计分卡体系企业应该设计和部署平衡计分卡体系，包括指标设定、目标设定、流程制度、责任分配等方面。
此外，企业还应该严格遵守平衡计分卡体系，并根据实际情况进行适时的调整。
5. 应用平衡计分卡进行绩效管理企业应该从各个维度出发，对相关绩效指标进行监控、分析和评估，及时掌握关键业务指标的运行情况，从而及时调整策略，进行有效绩效管理。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估与监控业务绩效。
为了确保平衡计分卡的绩效考核能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。
参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。
这些指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。
同时，指标应该具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。
确保目标具有挑战性但又是可实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时监控绩效指标的进展情况。
此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该根据实际情况进行适当的调整和改进。
如果一些指标不再对业务绩效产生意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的积极性和动力。
通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。
同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。
通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
在实施平衡计分卡的绩效考核时，组织应该充分考虑到自身的特点和需求，并根据实际情况进行调整。
最重要的是，平衡计分卡的绩效考核不能仅仅局限于数据和数字，还应该综合考虑员工的潜力、创新能力和团队合作等因素，以实现整体业务绩效的提升。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
怎样做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核课程描述：平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。
绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。
使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。
在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。
解决方案：他山之石，可以攻玉。
虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。
下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：1.依据平衡计分卡进行指标分解；2.设置绩效考核指标权重；3.做好执行过程管控；4.绩效考核结果的反馈与应用。
依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。
同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。
在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。
在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。
在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。
很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。
对于知识管理，只有能够正确使用信息的组织才能够从信息中获取知识并最终建立起完善的知识管理平台。
知识系统中我们通常会将产品研发系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主要内容。
用平衡计分卡建立企业绩效管理体系
用平衡计分卡建立企业绩效管理体系平衡计分卡（Balanced score card）的概念是由罗伯特·卡普兰提出的，被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
近年来,平衡计分卡首先在世界 500 强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一"、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起了良好的推动和引导作用.同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立,确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。
要掌握用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。
一、用平衡计分卡建立企业一级绩效管理体系.企业一级绩效考核指标确立的是组织目标,组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展,共同成长.良好的组织目标要依靠平衡计分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工四个维度予以确定。
以某企业为例，假如某年的战略目标确定为:以客户为导向,进一步提高市场占有率，增加收入，提高 GOP 率，提高客户满意度，吸引人才、留住人才、培养人才，建立高素质的员工队伍。
则运用平衡计分卡确定的考核指标体系如下。
(一)财务目标。
财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核： 1 、利润指标（ G OP 、 GOP 率，纯利)， 2 、收入指标(收入额，收入增长率）, 3 、资金指标（应收账,存货）， 4 、资产指标。
基于平衡记分卡的绩效管理体系构建步骤
基于平衡记分卡的绩效管理体系构建步骤基于平衡记分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，达到改善企业财务状况，最终实现企业战略目标的目的。
基本思路如下：从企业的战略出发，将其按照战略管理的内在要求（即因果关系链），分财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分别确立战略目标，然后通过对于战略目标相联的CSF和KPI的定义和描述，将定性战略目标转化为考核指标，从而构建一套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的绩效管理系统。
步骤如下：第一步：高层的认可和参与企业的高层领导对平衡记分卡的认可和参与对成功实施平衡记分卡至关重要，可以说没有他们的参与，就没有平衡记分卡的成功，因为他们对战略制定、财务指标制定和绩效管理实施有相当重要的作用。
第二步：理清战略目标平衡记分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统，因此实施平衡记分卡之前首先确定清晰的战略目标。
第三步：战略分解，形成战略因果图明确企业的战略目标后，将企业战略所内含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。
因果关系链的建立一方面可以有助于将企业的战略转化为平衡记分卡的考核指标，另一方面有助于将企业战略顺利传达给业务部门和员工，保持三者目标一致性。
第四步：设计平衡记分卡，开发CSF和KPI关键成功因素（CSF是对企业成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，关键业绩指标（KPI）是对CSF的定量描述，是定量指标。
CSF和KPI在平衡记分卡中的同时应用，使得企业的战略目标来源于战略，符合实际并可以被计量，这也就使得企业的战略目标可以被控制。
第五步：实施和评估平衡记分卡绩效管理系统平衡记分卡的实施主要包括以下工作：1、KPI的目标转换为企业的运营计划，通过预算为KPI的实现配置资源；2、定期对企业的KPI进行计测，并报告结果；3、将结果与目标值（计划或预算值）进行比较，分析差异原因，并注意将企业的奖励制度与考核指标相结合，以保证企业绩效管理系统的顺利实施。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。
设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。
平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。
1.建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。
组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。
第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。
第三，每年8-9月完成部门战略图开发。
第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。
第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。
第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。
员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。
设定月度或者年度的周期目标或全年目标。
在规定时间内保证任务高质量完成。
第二，跟踪指导。
查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。
第三，考核。
定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。
第四，薪酬激励。
通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。
要点提示员工个体层面的绩效管理步骤：①定目标；②跟踪指导；③考核；④薪酬激励。
2.设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。
职责和权利。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。
平衡计分卡与绩效管理导入的操作步骤
平衡计分卡与绩效管理导入分为五个相互联系、影响操作步骤：步骤一前期准备还是用那句老话来形容前期准备：“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备是战略绩效管理实战推进的第一步。
如果你已经有了良好的开始，那么恭喜你已经走完了从战略规划到绩效管理建设一半的成功道路了。
前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。
变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。
同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；编制变革计划只要的目的为了明确从战略绩效管理变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。
同时还可以让企业的中层干部掌握战略绩效管理设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。
步骤二编制公司平衡计分卡与绩效计划设计公司的平衡计分卡与绩效计划有两项工作内容，一是运用战略地图来描述公司战略；二是分解设计公司绩效目标，编制计划。
一般而言第一项工作可以再细分为三个相互支持的细分步骤：a) 战略环境扫描战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同类型的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，例如单体公司与集团型企业、多元化与专业化集团等在战略环境扫描的视角上就有所不同。
企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。
作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。
平衡计分卡操作管理的计划流程讲义
平衡计分卡操作管理的计划流程讲义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种业务管理工具，用于将组织的战略目标与绩效指标相结合，以便更好地了解组织的绩效表现。
平衡计分卡操作管理是指在使用平衡计分卡时需要进行的一系列操作与管理活动。
下面是一个关于平衡计分卡操作管理的计划流程讲义。
一、制定战略目标：首先要明确组织的战略目标。
战略目标应该具备具体、可衡量、可操作、与组织使命和愿景相一致等特点。
例如，一个制造公司的战略目标可以是“提高产品质量，并降低生产成本”。
二、选择关键绩效指标：根据战略目标，选择合适的关键绩效指标。
关键绩效指标应该能够反映组织的战略目标，并且具有可衡量性和可操作性。
例如，对于上述的战略目标，可以选择“产品不合格率”和“生产成本”。
三、制定战略措施：为了实现战略目标，制定相应的战略措施。
战略措施应该是可操作的，并能够直接影响关键绩效指标。
例如，对于上述的战略目标，可以制定以下战略措施：“加强员工培训，提高产品质量”和“引进新的生产技术，降低生产成本”。
四、设定绩效目标：为每个关键绩效指标设定具体的绩效目标。
绩效目标应该具备具体、可衡量、可达到、与战略措施相一致等特点。
例如，对于上述的关键绩效指标，可以设定“产品不合格率降低到2%”和“生产成本降低10%”。
五、制定行动计划：制定实施战略措施和达到绩效目标的具体行动计划。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、起止时间等内容。
例如，对于上述的战略措施和绩效目标，可以制定以下行动计划：“培训部门负责人制定并实施员工培训计划，起止时间为下个财年第一季度”和“生产部门负责人与供应商洽谈引进新的生产技术，起止时间为下个财年第二季度”。
六、实施行动计划：按照制定的行动计划进行实施。
在实施过程中需要及时监控和评估进展情况，并进行必要的调整和改进。
七、跟踪绩效指标：定期跟踪和评估各项关键绩效指标的表现情况。
可以使用图表、报告等手段进行绩效跟踪和分析。
基于平衡计分卡的绩效管理体系搭建
基于平衡计分卡的绩效管理体系搭建摘要：绩效是落实战略的有力保证。
为确保战略落地，如何全面地描述战略，并在管理者之间及管理者与员工之间形成有效的沟通，对战略达成共识并全面的执行就成为了前提条件。
通过公司发展回顾，发现存在战略目标制定了但没有以战略达成作为最高遵循，战略方向明确了但没有匹配相应的资源，战略措施执行了但却不坚定等问题。
“十四五”时期，公司通过构建基于平衡计分卡的绩效管理体系，将成为全面实现战略目标的必然保证。
关键词：平衡计分卡；战略；绩效管理一、建立各层级平衡计分卡，逐层传导战略压力为体现战略导向，运用平衡计分卡对战略目标进行指标分解，将业绩评价体系明确分解为财务、客户、运营和学习成长四个方面的关键指标，在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。
（一）根据战略，构建公司级平衡计分卡为有效承接上级和公司战略，需要将战略方向、目标化为可以执行容易理解的指标和指标值。
在财务层面，除明确收入、利润等传统指标外，还将增长率、业务收入占比作为衡量指标，作为最终指标定义战略是否成功。
客户层面，除衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保特率、客户增长率以外，还定义了目标细分客户的价值主张，系统解决方案提供数量和采纳数量，承接着系统解决方案提供商的战略定位，完成战略中心要素定义，支撑财务维度指标实现。
运营层面，通过内部流程为客户创造并传递价值主张。
通过梳理和优化快速交付流程、产品+和系统+服务流程再造等方式，完成领先指标构建，支撑客户维度指标实现需求。
学习与成长层面，是无形资产持续创造价值的最终动力。
通过构建数字化转型指标、人力资本准备度等为以上三个维度指标实现提供基础支撑。
（二）依托公司级平衡计分卡完善部门级平衡计分卡制定绩效目标作为绩效管理过程的首个环节，也是绩效管理的基础环节。
将公司平衡计分卡的分解作为搭建各单位绩效管理体系的关键创新项，建立承接公司指标体系的各单位指标。
按照各单位的职责和工作任务，设计各组织单位平衡计分卡，完成战略目标向绩效目标的转化。
建立完善的绩效管理体系平衡记分卡
建立完善的绩效管理体系平衡记分卡在现代企业管理中，绩效管理是一个非常重要的环节。
为了确保企业的长期发展和员工的个人成长，建立完善的绩效管理体系是至关重要的。
本文将通过介绍平衡记分卡作为一种有效的绩效管理工具，并探讨如何建立完善的绩效管理体系。
一、平衡记分卡的概念和原理平衡记分卡是一种绩效管理的方法和工具，它通过将企业的目标与战略分解成四个不同的维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，来全面评估企业绩效。
通过平衡记分卡，企业可以更好地理解和管理各个维度的关键绩效指标，从而实现目标的达成。
1. 财务维度：财务维度主要关注企业的财务状况和经济效益。
通过设置和追踪相关指标，例如收入增长率、利润率和资产回报率，企业可以评估自身的盈利能力和财务健康状况。
2. 客户维度：客户维度关注企业对外提供产品或服务的质量和满意度。
通过跟踪客户群体、市场份额和客户满意度等指标，企业可以了解自身在市场中的竞争优势和客户需求，从而提升客户价值和满意度。
3. 内部业务流程维度：内部业务流程维度关注企业核心业务流程的效率和流程质量。
通过关注关键流程的指标，例如生产周期、错误率和客户反馈，企业可以发现并改进内部业务流程，提升效率和质量。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注企业员工的培养和发展，以及知识管理和创新能力。
通过设置和追踪员工培训、知识分享和创新成果等指标，企业可以建立学习型组织，提升企业的竞争力和创新力。
二、建立完善的绩效管理体系建立完善的绩效管理体系是实现绩效管理目标的关键一步。
以下是一些步骤和要点，可帮助企业建立有效的绩效管理体系。
1. 确定企业目标和战略：首先，企业需要明确自身的长期目标和战略方向。
通过与管理层和关键利益相关者的讨论和共识，确保目标和战略与企业的价值观和使命相一致。
2. 设定关键绩效指标：基于平衡记分卡的四个维度，企业需要设定与每个维度相关的关键绩效指标。
这些指标应该既能反映企业整体绩效，又能指导各个层级和部门的工作。
绩效考核平衡记分卡如何在业绩管理中运用
绩效考核平衡记分卡如何在业绩管理中运用1.确定战略目标：首先，企业需要确定战略目标，包括财务、客户、流程和学习与成长四个方面。
例如，在财务目标方面可以包括提高利润率、降低成本，客户目标可以包括提高客户满意度、增加市场份额等。
2.确定关键绩效指标：在每个战略目标下，确定关键绩效指标，这些指标应直接与战略目标相关，并可以量化和测量。
例如，在财务目标方面，可以选择关键绩效指标为净利润、总营收等。
3.设定目标和指标权重：为每个关键绩效指标设定目标和指标权重，目标可以根据企业的具体情况确定，并且应具有挑战性和可测量性。
指标权重可以根据关键绩效指标的重要性和优先级确定。
4.监测和记录绩效：根据设定的目标和指标，在事实数据收集的基础上，监测和记录个人、团队和组织的绩效。
可以使用各种工具和系统来收集、分析和报告绩效数据，例如平衡记分卡软件、绩效管理系统等。
5.分析和评估绩效：根据收集到的绩效数据，进行分析和评估绩效的达成情况。
可以根据实际绩效与设定目标之间的差距，进行纠正措施和改进计划的制定，以持续改进绩效。
6.提供反馈和奖励：根据绩效评估结果，向个人、团队和组织提供及时反馈，并给予奖励和激励措施。
这可以有助于激发员工的积极性和动力，促进他们在实现目标方面的努力。
1.综合性视角：绩效考核平衡记分卡不仅关注财务绩效，还关注客户满意度、内部流程和学习与成长，从而提供一个更全面的绩效评估体系，帮助企业更全面地理解和测量绩效。
3.可衡量性和可控性：绩效考核平衡记分卡通过设定具体的指标和权重，使绩效具有可衡量性和可控性，有助于企业监测和改进业绩，实现战略目标。
4.可视化和沟通：绩效考核平衡记分卡可以帮助企业将绩效数据可视化，并通过绩效报告和评估结果进行有效的内部沟通，促进员工对目标的理解和参与。
总之，绩效考核平衡记分卡是一种强大的绩效管理工具，可以帮助企业在业绩管理中确定关键绩效指标、设定目标和指标权重、监测和记录绩效、分析和评估绩效，并给予反馈和奖励。
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财务与会计·理财版·2010 1044Finance & Accounting理财广场宋 常 宋家兴 陈 茜企业战略目标既是企业战略选择的出发点和根本依据，又是企业战略实施要达到的最终结果。
企业的战略目标有长期目标和短期目标、财务目标和非财务目标，只有各项目标之间协调平衡，才能保证企业健康发展。
天地科技股份有限公司（以下简称天地科技）过去实行的绩效管理存在诸多不足之处，后通过引入平衡计分卡绩效管理方法，实现了对公司各层面的全面考核，保证了公司战略目标的全面落实。
一、天地科技原绩效考核体系存在的问题天地科技成立于2000年3月24日，系经原国家经贸委批准，由煤炭科学研究总院作为主发起人，联合兖矿集团有限公司、清华紫光股份有限公司、中国科学院广州能源研究所和大屯煤电（集团）有限责任公司共同发起设立的股份有限公司，成立时注册资本5 000万元。
在建立基于平衡计分卡的绩效管理体系前，天地科技的绩效管理已经形成了一个相对完整的体系，但在考评体系方面仍然存在以下不足：一是考核对象不完整。
绩效考核的范围仅包括经营单位和员工个人，没有将职能部门纳入其中。
此外，对职能部门负责人的考核仅考核个人履职情况，没有考核其部门整体职能作用的发挥情况。
二是考核内容不全面。
在公司层面，董事会只考核财务预算完成情况，对涉及公司未来发展的重大问题、重要工作没有进行考核。
在经营单位层面，绩效考核指标的构成不全面，不能实现对经营单位的全面考核。
在岗位层面，对员工考核指标的设置没有考虑通过考核促进员工的全面发展。
三是部分考核标准不明确。
在使用非财务指标考核时，由于考核指标的特殊性，往往只能是定性考核（如对员工政策水平与决策能力的考核）。
如果不采取措施加以量化，将使考核工作难以开展。
四是部分考核指标与实际脱节。
公司考核的主要财务指标——收入和利润，通常用增长率代表，没有考虑到经营环境变化时其实际完成结果可能会高于或低于任务目标。
五是考核内容难以全面支持公司战略。
如创新是保证公司长期生存的原动力，是保持公司竞争力的根本，但公司在创新考核上采用的方式却是有创新项目就安排创新指标考核，而不是通过安排创新考核指标来推动创新投入，这使得考核内容不能全面支持公司战略。
二、基于平衡计分卡构建绩效考核体系1.天地科技战略地图战略地图是通过说明股东、客户、业务流程和技能之间的关系，来给战略下定义的逻辑结构。
战略地图是建立与组织战略相联系的平衡计分卡的基础。
天地科技的战略目标在于树立独特的品牌形象，在技术上总体保持领先地位，在服务上保持综合配套能力，在经营规模上占据较大市场份额，最终目标在于增加股东价值。
根据天地科技的战略目标，按照平衡计分卡战略管理思想，天地科技构建了四个维度之间的逻辑关系（如图所示）。
2.天地科技绩效管理体系结构按照平衡计分卡绩效管理模式的要求，一个完善的绩效管理系统应全方位覆盖企业的各个层面，在绩效考核上要做到“纵向到底、横向到边、不留死角”；在考核指标的设计上，既要考虑各指标之间的因果关系，又要考虑指标天地科技构建平衡计分卡绩效管理体系的做法天地科技的战略地图Finance & Accounting 理财广场体系对实现战略的保证作用。
根据组织结构特点和管理模式特点，天地科技将绩效管理分为四个层级：公司层面、经营层面、部门层面和岗位层面。
公司层面指天地科技集团层面。
该层面的绩效考核是公司董事会对公司经营管理层的考核，目的是从整体上保证公司战略目标得到实现。
经营层面指天地科技二级单位层面，即事业部、分公司、控股子公司层面，该层面的单位都是经营实体。
这个层面的考核是公司对二级单位的考核，目的是保证公司各单位的战略目标得到实现，并支持公司整体战略目标得到实现。
部门层面指天地科技总部和各二级单位职能部门及业务单元层面。
该层面的考核是公司和各二级单位对所属职能部门及业务单元的考核，目的是保证各职能部门和业务单元围绕公司战略发挥职能作用，保证公司战略得到职能支持，从而保证实现公司战略目标。
岗位层面指公司各岗位员工层面。
该层面的考核是各职能部门、业务单元对本单位职工绩效的考核，目的是通过职工个人岗位目标的实现来支持单位战略目标的实现，最终支持公司战略目标的实现。
在不同层级上，绩效考核都要实现层级内考核单元的全覆盖。
在经营层面，所有的经营实体都需要纳入考评体系。
在部门层面，所有的职能部门和业务单元都要纳入考评体系。
在岗位层面，所有岗位也要纳入考评体系。
结合分层级考核和层级内全方位考核，在公司内部形成了全方位、全层次的绩效评价系统。
3.天地科技平衡计分卡绩效管理指标体系天地科技的绩效管理指标体系由平衡计分卡指标体系（见表1）与重要事项指标共同构成，以平衡计分卡指标为主，重要事项指标为辅，充分体现了多层级、全方位考评的特点。
天地科技根据其绩效管理体系结构，在考核指标的设计上，尽管各经营单位业务不同，但由于所处行业相同，面临的竞争态势相近，因此采用了近似的绩效管理指标体系。
而同类型的职能部门，发挥的职能作用相近，因此采用了相同的绩效管理指标体系；不同类型的职能部门其绩效管理指标体系应体现部门职能差异的特点。
各业务单元分处不同的经营单位，在具体业务上有差异，各业务单元的绩效管理指标体系应体现其差异。
相同岗位的绩效管理指标应相同，不同岗位之间的绩效管理指标体系应体现岗位职责差异。
然而从绩效考核的角度看，仅有平衡计分卡指标体系还不够，还需要把平衡计分卡指标体系之外的其他重要事项纳入考评范围。
随着外部环境的不断变化与企业自身的发展，在不同时期企业会面临不同的情况和问题。
为适应当时的实际情况，天地科技会随时对构建的绩效管理指标体系进行适时调整，以保证其动态性。
4.天地科技平衡计分卡绩效管理指标权重天地科技公司层面考核指标体系权重分为平衡计分卡指标体系权重和重大事项指标权重两部分，且权重之和为100分。
其中，平衡计分卡指标体系是保障公司实现长远发展战略目标的基础，决定公司长远发展，具有绝对重要性，赋予计分90分；重大事项对公司而言也具有相当重要的影响，赋予计分10分。
社会责任履行情况作为调整系数，根据履行情况取值在0~1之间。
各项指标考核得分需要建立专门的评价标准，以实际完成情况与评价标准的相对关系确定考核得分结果。
公司层面指标考核以平衡计分卡指标体系得分与重大事项指标得分之和为基础，以社会责任指标得分作为调整系数，其计算公式为：公司层面考核得分=（平衡计分卡指标考核得分+重大事项指标考核得分）×调整系数。
表1 天地科技平衡计分卡2010 10·财务与会计·理财版45Finance & Accounting 理财广场平衡计分卡指标体系四个维度的重要性相近，但财务维度反映了公司的最终目标，因此其权重应高于其余三个维度。
在四个维度指标权重分配上，财务维度赋予30分，其余三个维度分别按照20分赋予权重。
同时，在每个维度内部，由于不同时期公司工作重点有所不同，不同的指标权重在不同时期应适当调整。
在各维度内部指标权重分配上，既要突出重点，又不能差距过大。
如果某项指标权重太低，将失去指标考评的价值。
按照以上原则，天地科技平衡计分卡指标体系权重如表2所示。
天地科技的重大事项主要包括实现再融资和相关企业重组整合，可以赋予每项指标权重为5分。
需要注意的是，企业不应把所有的社会责任履行情况都纳入其中，应有所选择，随着经济社会发展，再逐步扩展社会责任考核范围。
当前公司最关注的企业社会责任是生产安全，因此将其作为调整系数项。
如果发生安全事故，系数为0；如果没有发生安全事件，系数为1；其他情况，可以按照经济损失和社会影响大小，在0~1之间合理确定系数值。
与此同时，天地科技还构建了基于经营层面、部门层面和岗位层面的平衡计分卡绩效管理指标体系和考评标准等，其构建过程与上述过程相类似，但是所使用的指标会根据实际情况有所侧重。
三、天地科技的经验总结与借鉴其具体经验主要有四：一是构建多层次的平衡计分卡绩效考核体系。
二是科学地选择平衡计分卡绩效考核体系指标。
三是合理设置平衡计分卡绩效考核体系的指标权重。
天地科技在分配其平衡计分卡绩效考核体系的指标权重时，保证了各维度的均衡，突出了不同指标的重要性和差异性，并重视战略的主要方面，确保了平衡计分卡绩效评估体系的准确性。
四是追踪和调整平衡计分卡绩效考核体系。
企业在不同时期的工作重点不一样，存在的问题和薄弱环节也不同，因此需要改进的方面也就各异。
天地科技正是在充分考虑了其战略和环境的动态性的基础上，构建并实施了富有弹性和成（作者单位：中国人民大学商学院）责任编辑 雷 蕾表2 天地科技平衡计分卡指标体系权重财务与会计·理财版·2010 1046。