企业新型管理开发体系构建分析

·有限公司资本结构优化的途径，完成了从理论到具体的应用，并且以实体进行研究分析，更具有真实性和说服力。

参考文献：［１］李行：《我国电力行业上市公司资本结构问题研究》，首都经贸大学出版社２００８年版。

［２］崔刚：《上市公司财务报告解读与案例分析》，人民邮电出版社２００９年版。

［３］何新宇、曹崇延：《基于代现成本的债务融资结构研究———以我国火力发电上市公司为例》，《运筹与管理》２００６年第６期。

（编辑刘姗）企业新型管理开发体系构建分析天津科技大学特·海伦娜朱雯吉房园园企业的管理人员是企业成长和发展的关键因素。

企业管理人员，尤其是决策层管理人员个人的经验、能力和水平、思想观念、个性特点、素质等在很大程度上决定了一个企业的兴衰成败。

所谓管理开发，就是指企业或其他组织自觉地为其管理者或者潜在的管理者提供一系列学习、成长和变化的机会，目的是使管理者们具备行使有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性，从而能够适应企业面对的变化多端的环境，满足由此而引起的需要，实现企业的持续发展的一项活动。

经过多年的改革实践，从我国企业管理人员的状况和人力资源开发的状况来看，亟需针对管理人员进行管理开发与培训。

一、企业管理开发存在的主要问题尽管企业管理人员的培训开发状况经过多年的发展有了长足的发展，但是管理开发工作中仍面临着诸多问题。

管理开发过程中存在的这些问题，严重影响了管理人员的开发工作，所造成的不仅仅是财力上的浪费，同时还造成了人力资源的浪费。

本文将这些问题大致可归纳为以下方面：第一，企业对管理开发的认识不科学。

企业对管理开发在认识上存在着重视不够、期望过高、急于求成的问题。

大多数企业都将培训的重点放在普通员工的专业技能上，而对管理人员的管理技能培训开发在相当长的一段时期内没有给予足够重视。

又由于管理开发的效果并非立竿见影，而管理开发活动所需的人力、物力、财力投入却是巨大的，为此，高层管理者难免会对管理开发抱有过高的期望，即通过管理开发能解决企业面临的许多现实问题。

然而，许多问题并不单通过管理开发就可以解决的，企业管理队伍的许多问题是需要长期的开发与实践才可能解决的。

第二，管理开发的培训需求分析不合理。

有些企业意识到了管理开发的重要性，为了增强综合竞争力不惜投入巨额资金对管理人员进行培训开发。

尽管投入了大量的精力去做管理开发工作，但收效甚微，究其原因在于这些企业仅重视管理知识的补充，而缺乏对管理者职位素质特征的系统分析，使得培训项目缺乏针对性，存在一定的盲目性。

管理开发不再是考虑到企业长远发展的战略需要，而是由上级指派任务，培训工作者充当实施者，没有明确的培训需求分析，没有考虑到受训者的特质和能力结构的培训活动。

这种管理开发培训既不能满足企业的要求，也不能满足员工的需求。

第三，管理开发培训形式落后。

企业的管理开发培训形式比较传统，大多数企业仍单一地采用讲授、案例研究、小组讨论等形式。

这几种培训开发方式是高度的单向信息传递，反馈效果与灵活性较差，而且也不符合成人经验式学习的特点，用于一些概念性知识学习的培训还尚可，但是用于管理人员的管理技能开发就难以得到令人满意的结果。

另外，企业的管理开发培训工作没有打破企业内各个组织之间的界限，这样也有碍于培训开发的信息流动，不能实现与培训开发有关的资源共享。

第四，培训开发效果反馈机制不够健全。

企业对管理开发的效果缺乏系统、有效的评估，培训开发部门对培训出来的效果不能进行有效的分析、整合与评价。

评估反馈本应是企业培训系统中的重要组成部分，然而大多数企业并没有建立完善的培训效果评估体系。

从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果。

由于没有建立系统的培训体系，企业在确定是否需要培训时，往往仅着眼于解决现存的问题，没有将培训与开发需求分析上升到从企业角度、任务角度、员工角度这三方面综合分析。

因而培训的结果常常是培训内容与企业实际需要相脱节，培训与开发的效果与员工个人预期和企业目标相距甚远。

此外，多数企业培训内容仅停留在简单的技能培训上，多以应急式的业务培训为主，培训方式单一。

二、企业管理开发问题对策分析通过上述分析，可以发现企业管理开发问题存在的根源在主要在于对管理开发培训的认识不科学和没有建立系统的培训体系，尤其缺乏科学的培训需求分析、开发培训形式与评估机制。

针对出现的问题，笔者提出了相应对策。

其一，科学认识管理开发问题。

首先，要充分认识到管理开发的重要性。

有技巧的管理，尤其是那些在组织中有效管理员工的管理者，是组织成功的关键决定因素。

随着经济的不断发展，企业之间的竞争不断加剧，企业也在不断地改进管理的方式方法以求在激烈的竞争中获取竞争优势。

如果管理者不能及时了解掌握最新管理技术，不能对市场信息及时代潮流有新的把握，企业会在激烈的竞争中因与时代脱节而缺乏竞争力，最后被残酷的市场竞争淘汰出局。

因此，企业必须具有长远的战略眼光，才能在激烈的市场竞争中获得良好的生存和发展，这需要企业领导对管理开发有正确的认识，从各方面重视和开展好管理人员的培训开发工作。

另外，在认识到管理开发的重要性的同时，不要抱有过于急功近利的想法，因为管理人员的管理技能开发需要一个漫长的、持续的过程。

管理开发不仅是管理知识的学习和管理技能的培养，还要３１·图2基于胜任力的管理者培训需求分析示意图图1管理开发培训体系示意图在培训开发之后的日常管理工作中不断地实践和检验所学到的知识。

同时，管理开发还包括管理人员价值观的培养。

一般来讲，管理人员的知识和技能应属于能力方面，能力方面往往是可以通过培训来解决的；价值观的问题是比较复杂的人的认知问题，在这一方面，管理培训仅仅可以帮助管理人员树立正确的职业观，但是管理人员的价值观的形成却需要相当长的时间。

其二，建立系统的管理开发培训体系。

一个完整的管理开发培训体系至少应包含三个环节，即管理开发的培训需求分析、管理开发的具体实施过程，以及管理开发效果的反馈。

图１解释了一个完整的管理开发培训体系的培训开发流程。

一项管理开发培训工作始于对拟定的开发对象的培训需求分析。

培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是做好培训工作的关键。

在制订培训计划前，由培训部门（或者借助外部的专业咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织的目标及其成员的知识、技能等方面进行系统地鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训的内容。

培训需求分析与企业的战略相结合，不但要立足现在，而且还要着眼未来。

培训计划应充分考虑到员工的个人发展因素，因而充分的培训需求分析能很好地与员工的本身需求紧密结合。

在明确了管理开发培训需求之后，就要决定采取何种培训开发方式来展开管理开发培训。

一般来讲，开放、灵活、高效的培训组织形式往往能使培训开发工作事半功倍。

在培训开发的过程中，应把受训者看作整个培训开发活动的主体，使受训者获得更多的主动权与自由度。

而且能够针对企业的发展和产业的生命周期及时调整和更新培训内容，打破部门间、岗位间的界限，实现了资源流通与共享。

企业要对管理开发培训工作做及时准确的效果反馈。

培训开发工作是否成功，接受培训的管理人员在工作中是否发挥了应有的作用，需要一个科学的、可以量化的检验来反馈给培训工作者和企业主管。

培训效果的评价与反馈，标志着一次培训工作的完整性。

最后需要补充的是，管理开发的培训需求分析、管理开发的具体实施过程，以及管理开发效果的反馈这三个环节是一种动态的关系。

培训开发活动的评估并不是管理开发培训工作的结束，评估的结果反馈会促使培训开发负责人对培训的需求分析和开发方式重新思考，哪些培训需求得到了满足，而哪些培训需求经过培训之后没有达到理想的效果，从而会调整培训开发的方式方法，最后又会回到评估反馈这一环节，因此整个培训开发体系应是一个动态的循环，企业的管理开发活动应是一个连续的动态过程。

三、企业系统管理开发体系构建第一，应用管理者胜任力模型科学分析管理者培训需求。

基于胜任力模型的管理人员培训体系的需求分析，重点是围绕现在和未来的需求，通过了解管理人员管理技能与管理者胜任力特征之间的差距，来确定是否有培训的需求，能够使得管理者培训需求分析更科学化、规范化。

胜任力理论模型是一种解释企业组织中管理者所需素质、技能的有效方法，并且与企业的战略目标相适应，它将改变传统培训需求缺乏针对性、培训对象和培训内容确定的盲目性等不利状况，为企业的管理培训需求分析提供很好的方法指导，具有较科学的工具性意义。

胜任理论模型的运用不仅使培训管理过程的主要环节建立在客观分析的基础之上，而且能够增强管理者培训对象和内容确定的有效性，为提高企业管理者培训效果创造必要的条件。

基于管理者胜任力特征的企业管理者培训需求分析的流程与内容如图２所示。

首先，在进行企业内、外部环境分析、企业战略目标分析的基础上，运用工作分析的各种工具和方法明确管理者工作职位的具体要求，提炼出鉴别优秀管理者与一般管理者的标准。

采用科学方法确定分析所需数据收集范围和数据收集方法，建立不同类型管理者胜任力特征的过渡模型。

其次，在管理人员分析、管理者胜任力特征分析的前提下，描述管理者与胜任力特征模型的差距，并通过企业管理培训资源分析最终确定培训对象和内容，实现培训需求分析科学化的目标。

应该强调的是，在实际操作中，必须关注鉴别性胜任力特征的科学性，通过客观的问卷调查方式，较准确地把握相关测评要素的“度”和影响范围的大小。

对于大中型企业来讲由于职能分工比较清晰，客观上要求跨部门、跨职能的沟通合作，应重视“自评量表”的分析；对于规模较小、工作分工欠明晰的企业来说，重点就在于“自评量表”的客观性，确保差距分析和数据分析的有效性，使培训对象和培训内容的选择能够适应组织分析的要求，奠定企业管理开发过程科学化的基础。

另外，企业在汇总培训需求时，需要考虑哪些是共性需求，哪些是个性需求。

共性需求是指企业整体上的培训需求，个性需求是指某个别人的培训需求。

最后，还必须确定哪些是能通过培训来解决的，而哪些则不是通过培训可以轻易解决的。

明确培训的缺口有多大，知道需要进行多少培训。

第二，借鉴柔性化管理完成管理开发内容的制定。

柔性培训是一种新的、符合组织环境变化、适应新员工需要的动态培训理念。

尤其是在当今环境变化迅速、观念更新频繁的时代，柔性培训对于新员工消除焦虑、尽快融入工作环境，提高工作效率、降低离职率，有着极为有效的作用。

柔性培训的重要特点在于适应环境的动态化和以人为本的人性化培训，而其难点就在于工作的繁杂性和及时性，例如培训前的调研和培训内容的个性化制定都有极高的要求。

因此，基于柔性管理的培训内容是解决管理者培训的一个全新思路。