arw_1129_康泰人寿保险股份有限公司员工发展及人才梯队建设方案
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案一、目的：为了实现企业发展战略,深化企业文化发展,提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能,现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑;二、适用范围：1.所有成员,大专含以上学历,已转正且认可并践行公司企业文化的员工;2.通过人才梯队甄选、标准考核人员;核心人才选拔标准详见附件一以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员;三、报名申请：1.报名时间：2.报名方式：1集团部长/副部长级由各直管副总推荐,部门人员由部门部长/副部长推荐,填写后备人才梯队员工报名表详见附件二报送至集团人力资源部;2各子公司经理/副经理级由总经理推荐,部门主管级含以下人员由部门经理/副经理级人员推荐,填写后备人才梯队员工报名表报送至集团人力资源部;3自荐者,可直接填写后备人才梯队员工报名表报送至集团人力资源部;四、人才梯队人员筛选：1.集团人力资源部筛选：1)管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分；业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计;2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法;3)到各单位360度访谈、沟通;2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举;3.集团副总级含以上领导会议讨论,确定最终的人员名单;注：甄选过程应公开、公正,选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及群进行公示,且时间不应少于一周;注：1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式;2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式;访谈采用“结构化面试”方式;4.组建团队时采用“都督,将军与士兵”活动方案;以上方案详细内容见“附件三”五、人才梯队人员培训：人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段;1.第一阶段年月——年月：体能拓展,组建团队;2.第二阶段年月——年月：集中培训,职业规划;培训分为：1)基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等；2)自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等；3)团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等;职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导;注：职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式,详细内容见“附件四”;3.第三阶段年月——年月：企业文化践行,岗位实践,学习分享;每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程,人才梯队人员立足于企业文化进行学习及测评考核分享,具体实施如下：1）每名后备人员指定1名导师,导师要负责对后备人员进行辅导即后备人员培养计划表详见表单附件五,主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养,尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会,同时每月必须与后备人员进行一次沟通交流即后备人员沟通记录表详见表单附件六,了解他们的思想、工作情况,肯定成绩,指出不足,多鼓励,帮助解决后备人员认识及工作中的不足,提高综合素质,不断提高解决各种问题的能力;同时导师每季度应该配合人力资源部组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估,将考核结果即后备人员季度评价记录表详见表单附件七的要求报人力资源部备案,作为后备人员任用的重要依据之一;2）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见,制定专题培训计划,由相关领域人员负责专项课题培训,一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务;通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力;3）根据公司领导和专业部门需求,有针对性的负责临时性的专项工作,通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力;4）人才梯队人员每季度至少开展一次基层专题学习调研,每次调研时间一般为一周,通过基层调研,并撰写一篇调研报告,使后备人员了解业务运作情况以及存在的主要问题,提高服务基层的意识和处理实际业务及管理问题的能力;5）人才梯队人员必须参加公司定期组织的经营分析会及其它指定参加的会议,丰富后备人员的信息量及提高全局观,掌握公司的工作的重点,为今后任职积累知识和经验;6）每季度公司将举办一次后备人员学习及工作汇报会,由公司领导及人力资源部、导师同等听取汇报;后备人员需要汇报的主要内容包括但不限于自己此季度的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划;汇报时间为每人10分钟,然后由公司领导及人力资源部及导师点评,帮助后备人员发扬成绩、克服缺点、总结经验,提高能力;7）对于履行导师职责较好,且所指导的梯队人员晋升的,给予导师一定奖励;8）由人力资源部负责组织相关专业部门每季度精选1~2本书籍或影音资料进行学习;在规定时间学习结束一个月内提交心得并交人力资源部;9）每半年由人力资源部牵头各专业部门,根据以上培训及学习内容,组织理论考核主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、公司经营工作等,目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估;六、人才梯队人员考核及退出、处罚机制：1．人才梯队人员考核：1)人才梯队人员通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核方可成为元丰集团人才梯队正式核心人才,并由集团人力资源部颁发结业证明;2)人才梯队人员培训第三阶段中每位人才梯队人员必须确定一位培养导师;培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向集团人力资源部报备,集团人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整;3)所有人才梯队人员的个人相关资料、培训资料、考核资料、职业测评资料等,人力资源部均需以纸质、电子版将其整理建档,作为人才晋升、外出培养的依据;2. 人才梯队人员退出、处罚机制：1)人才梯队人员在培养期间岗位发生调动,可进行梯队的更换,但不添加新成员；2)培养期间人才梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消其人才梯队人员资格；3)未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件,按照员工手册相关制度处罚相对应的人才梯队人员或负责人;4)人才梯队人员在各学习、实践、考核未达标人员可作为元丰集团第二期人才梯队后备人选;七、核心人才留用：1．人才梯队人员,需通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核,方可成为元丰集团人才梯队人员正式核心人才,并由集团安排到各核心岗位担任要职;2．人才梯队人员有晋升,外出培养学习等优先待遇;人力资源部附件一：核心人才选拔标准核心人才选拔分为：用人单位推荐选拔标准和集团人力资源部选拔/测试标准;一、用人单位推荐选拔标准：1.企业方面：1)认可企业,认同企业文化,愿意在企业奋斗;2)对企业忠诚,在企业服务已转正人员;2.个人方面：1)品德端正,上进心强、责任心强,纪律性强,团队意识强；2)知识面广,业务技能较强;3)学习能力突出,有强烈的自我提升意愿;4)善于沟通交流,善于抓问题要点,善于给出解决方案;5)性格开朗,处事沉稳,思维逻辑清晰,工作有条理;二、人力资源部选拔测试标准;1.管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分, 平均分90含分以上；业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计, 业绩排名于各自公司前五名以上;2.个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法;3.到各单位360度访谈、沟通;附件二：后备人才梯队建设计划报名表单位名称 部门职务注：1.此表审核完毕交于集团人力资源部;2.如有疑问请参考人才梯队建设方案,或拨打集团人力资源部电话咨询;3.联系方式：电话：附件三：本方案所用的评测资料： ★无领导小组讨论评定表 个人素质测评 ★DISC 行为方式测评行为分析测评DISC 行为方式测评分析是目前广泛用于人员测评,性格分析,整合团队的一种测试方法,,它将人 的性格分为四大类:Ddominance,支配力,Iinfluence 影响力,Ssteadiness 稳定性和 Ccompliance 服从性,通过一系列的问题回答从而测试出不同性格行为的偏向; 测试题中,A 选项对应的是Ddominance,支配力、B 选项对应的是Iinfluence 影响力、C 选 项对应的是Ssteadiness 稳定性、D 选项对应的是Ccompliance 服从性;★结构化面试评分表管理人员★结构化面试评分表非管理人员★结构化面试流程一、准备阶段根据应聘者人数分配小组,一般每组 5-7 名;根据面试间的数量,安排每组间隔面试时间, 如只有一间教室,每组间隔时间为 1 个小时,分批面试;二、讨论阶段控制在 40 分钟左右1、面试官宣读试题,应聘者了解试题后,独立思考,在纸张上列出观点,每人 3 分钟；2、应聘者轮流发言阐述自己的观点,每人 1 分钟；3、应聘者自由发言讨论,15 分钟；4、最后达成一致意见,推荐一人做总结,时间 5 分钟；5、考官只控制时间和节奏,任何人不得介入讨论;三、评价阶段1、考官进行打分,至少 2 名以上评价者,以互相检查评价结果；2、评价者应对照计分表所列出被观察者的各项表现;3、撰写评定报告;附件四：职业规划评测阶段测评资料管理工具 Q12 测评题本填写说明：请您回答以下 12 个问题,在后面三个选项中打勾,统计数量,并谈谈感想;附件五：后备人员培养计划表后备人员沟通记录表说明：本表为公司领导、人力资源部、导师部门领导与员工沟通时使用,由访谈人进行填写,并作为后备人员档案由人力资源部进行统一管理;附件七：后备人员季度评价记录表。
人力资源行业人才梯队建设方案
人力资源行业人才梯队建设方案第1章引言 (3)1.1 人才梯队建设背景 (4)1.2 人才梯队建设意义 (4)1.3 人才梯队建设目标 (4)第2章人才需求分析 (4)2.1 企业战略与人才需求 (4)2.1.1 企业战略与人才需求的关联性 (4)2.1.2 人力资源行业人才需求特点 (5)2.1.3 人才需求趋势预测 (5)2.2 岗位职责与能力素质模型 (5)2.2.1 岗位职责分析 (5)2.2.2 能力素质模型 (6)2.3 人才供需现状分析 (6)2.3.1 人才供需状况 (6)2.3.2 存在的问题 (6)第3章人才选拔标准与流程 (6)3.1 人才选拔原则 (6)3.2 选拔标准制定 (7)3.3 选拔流程设计 (7)第4章招聘与配置 (7)4.1 招聘策略制定 (7)4.1.1 目标定位 (7)4.1.2 职位分析 (8)4.1.3 招聘计划 (8)4.1.4 招聘标准 (8)4.2 招聘渠道拓展 (8)4.2.1 线上渠道 (8)4.2.2 线下渠道 (8)4.2.3 内部推荐 (8)4.2.4 猎头服务 (8)4.3 招聘实施与评估 (8)4.3.1 招聘信息发布 (8)4.3.2 应聘者筛选 (8)4.3.3 面试与测评 (8)4.3.4 录用与反馈 (8)4.3.5 招聘评估 (9)第5章人才培养与发展 (9)5.1 培养体系构建 (9)5.1.1 培养目标设定 (9)5.1.2 培养内容规划 (9)5.1.3 培养资源整合 (9)5.2 培养方式与方法 (9)5.2.1 岗位培训 (9)5.2.2 在职学习 (9)5.2.3 交流与分享 (9)5.2.4 师徒制度 (9)5.2.5 项目实战 (10)5.3 人才发展通道设计 (10)5.3.1 职业发展路径 (10)5.3.2 晋升机制 (10)5.3.3 职业生涯规划 (10)5.3.4 人才储备 (10)第6章人才评价与激励 (10)6.1 评价体系构建 (10)6.1.1 评价原则 (10)6.1.2 评价方法 (10)6.1.3 评价流程 (10)6.2 评价指标设定 (10)6.2.1 能力评价指标 (11)6.2.2 业绩评价指标 (11)6.2.3 潜力评价指标 (11)6.3 激励机制设计 (11)6.3.1 经济激励 (11)6.3.2 职业发展激励 (11)6.3.3 精神激励 (11)6.3.4 工作环境激励 (11)6.3.5 特殊激励 (11)第7章人才梯队动态管理 (11)7.1 人才梯队信息库建设 (11)7.1.1 信息库构建原则 (11)7.1.2 信息库内容构成 (12)7.1.3 信息库管理机制 (12)7.2 人才梯队调整与优化 (12)7.2.1 调整原则 (12)7.2.2 调整方式 (12)7.2.3 优化策略 (12)7.3 人才梯队建设成效评估 (12)7.3.1 评估指标体系 (12)7.3.2 评估方法 (12)7.3.3 评估结果应用 (12)第8章关键岗位人才储备 (13)8.1 关键岗位识别 (13)8.1.1 岗位重要性分析 (13)8.1.2 岗位技能要求分析 (13)8.2 储备人才选拔与培养 (13)8.2.1 选拔标准制定 (13)8.2.2 选拔流程设计 (13)8.2.3 培养计划制定 (13)8.2.4 培养过程跟踪与评估 (13)8.3 储备人才使用与激励 (14)8.3.1 人才使用策略 (14)8.3.2 职业发展规划 (14)8.3.3 激励机制设计 (14)8.3.4 企业文化建设 (14)第9章人才梯队建设风险管理 (14)9.1 风险识别与评估 (14)9.1.1 风险识别 (14)9.1.2 风险评估 (14)9.2 风险防范与应对措施 (15)9.2.1 人才流失风险防范与应对措施 (15)9.2.2 人才培养风险防范与应对措施 (15)9.2.3 人才选拔风险防范与应对措施 (15)9.2.4 人才激励风险防范与应对措施 (15)9.2.5 人才储备风险防范与应对措施 (15)9.3 风险监控与持续改进 (15)9.3.1 风险监控 (16)9.3.2 持续改进 (16)第10章人才梯队建设实施与推广 (16)10.1 实施策略与计划 (16)10.1.1 制定详细实施计划 (16)10.1.2 构建多元化人才选拔渠道 (16)10.1.3 加强人才培养与储备 (16)10.1.4 建立人才评价体系 (16)10.2 推广与应用 (16)10.2.1 内部推广 (16)10.2.2 外部合作 (16)10.2.3 成功案例分享 (17)10.3 持续优化与提升 (17)10.3.1 建立动态调整机制 (17)10.3.2 加强信息化建设 (17)10.3.3 创新激励机制 (17)10.3.4 定期评估与反馈 (17)第1章引言1.1 人才梯队建设背景我国经济社会的快速发展，人力资源行业日益成为支撑国家竞争力的关键因素。
公司人才梯队建设具体方案范本
公司人才梯队建设具体方案范本一、后备人才梯队建设类别：1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”二、解决核心岗位老龄化问题，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。
【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。
培养阶段结束前，由人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。
管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。
2、引入高技术人才：部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。
综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：（1）着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。
【方案】人才梯队建设方案 (完整)
6.1.3.1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
6.1.3.2考核对象：以职能部门为考核单位。
6.1.3.3考核周期：考核周期为一年。
6.1.3.4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。
6.1.1人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
6.1.2后进/后备人才的培养
培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升
奖励3000元
奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后
B类
考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升
8名
资格条件
大专毕业
本科毕业
公司中层岗位工作1年（含）以上
考核
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、其他关键岗位考核优异者后补之
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司高层岗位空缺时优先替补权
后备人才梯队建设培养实施：
泰康人寿团队建设研究
1中 2016年 第2期（总第520期）CHINESE & FOREIGN ENTREPRENEURS174【人力资源】 Human Resources我国寿险行业从业人员素质良莠不齐，缺少团队凝聚力，也导致发展受限。
所以，当前想让寿险行业进行健康有序的发展，必须要从内部开始，从团队建设开始。
一、团队的定义及团队建设在泰康人寿中的重要性和必要性（一）何谓团队团队是为提高协作能力和工作能力而组成的一个人员组织，团队内部有严格的分层和分工，能够将一个目标细化成不同的任务并给予专业的解决。
中间需要一项合理可实施的计划和一定的达成权利。
群体和团队也许初看是同一种类别，其实有根本性的不同。
群体仅仅指相似个体的集聚，远没有达到团队的紧密程度。
其中团队由各自的特点也还可以进行更细致的分类，例如，共同目标型团队、问题解决型团队、自我管理型团队、正面默契型团队以及多功能型团队。
（二）团队建设的在泰康人寿中的重要性泰康人寿保险公司作为国内首屈一指的大型企业，有强大的发展前景。
但由于目前所受的困境，证实了建设优秀团队的需求。
首先，这部分建设不仅要落实到每一位具体员工，也需要高层管理者参与进来。
从管理者角度来说，应该尽量给予员工家人般的关怀，从生理上的健康到心理上的健康都应该投入精力去改善。
在解决了生活问题后，另需采取鼓励式的管理方法，例如，当新员工因为对业务要领不够熟练而产生倦怠心理时，不能一味指责和惩罚，而是通过温和的谈话消解员工心中的寒冰。
形成一种大家庭式的氛围。
让员工产生工作的地方也是信赖和热爱的地方，愿意为它付出个人的所有价值和努力的心态。
（三）团队建设的在泰康人寿中的必要性1.相同的目标体系我在上文已经提到一个合格的团队必须有切实可行的目标，目标如果太高员工会丧失成就感而导致结果流产，目标如果太低就无法激发员工的斗志，最终也无法获得应有效果。
所以一个经过综合考量，有参考价值是实现可能的目标才能有把其成员集结起来共同努力的凝聚力,2.团队互补性优势的发挥组建团队绝不只是为了好听，而是应了大型公司需要加强团队凝聚力，提高企业业绩的刚性需求。
人才梯队建设详细方案
公司人才梯队建设方案（侧重于内部培养部分)A、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司战略与发展的需要公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)"通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司.随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求,必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略.2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设（1）学历结构从现阶段公司研发策略来看,学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
（2）职称结构因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。
但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3）管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身,技术与管理相结合的复合型人才太少.如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。
技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。
公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。
（4）人员流动2014年离职人员为人,离职率为％，已经超过了高科技企业的外部流动率26％的警戒线（其中离职人中％为员工辞职）；离职率也非常高.员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系,使员工缺乏安全感带来的离职。
鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划,以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
（5）缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训,但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系,没有正式人才梯队建设计划,缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大.3、未来人才的需求和供给分析(1)需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏.加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。
泰康人寿新人成长计划
泰康人寿新人成长计划泰康人寿新人成长计划 1.吉总寄语:听话照做、热爱泰康、平台决胜2.新人工作描述------十项标准动作每天参加早会、夕会每天打20个约访电话每天至少两次出访每天最少3次在访每天最少收集到位新客户名单每天送出1份计划书每周成交一位客户每月初有30位客户名单每天填写工作日志每周与主管规划工作检讨成果编者按:大家好～我是泰康，欢迎大家来到这个和谐追求共同发展的团队～对于保险业也许您还有一点点陌生，对于公司也许还不是很了解，那就让我来告诉您将在这里得到什么样的提升和帮助吧～当我还是个新人时，我必须要完成“十天成才，一年期许”的培训课程，这也是公司给予新人的训练支持平台～通过这些训练我们可以更好的提升沟通技能，增进服务意识，健全心理素质，拓展人际关系，加强自控力～在这里拥有畅通的晋升渠道、完善的训练体系、独特的寿险产品、良好的成长氛围、快乐的工作模式。
作为新人我们必须要学会和掌握以下八大培训内容第一关电话行销开拓关第二关熟练掌握产品关第三关掌握保单整理管第四关拒绝话术处理关第五关熟练促成关第六关转介绍关第七关建立正确观念关第八关精度保险管今天我将着重向您介绍我们的训练体系，它是多层次的，能够充分激发您的潜能，是支持您飞翔的翅膀，是平凡走向卓越的阶梯，是我们成功的法宝。
第一关电话行销开拓关---学会打电话1.赞美并表明来意2.要求见面(用“二择一法”介绍自己和公司明确拜访时间)3.产说会现场促成话术4.结束语电话销售话术(1)----无人服务或其他公司孤儿单业:先生您好，打扰您两分钟，我是泰康人寿保险公司客户服务代表，请问您是泰康的客户吗, 客:是业:请问现在还有业务员给您服务吗,客:有业:好的为您服务是我公司秉承的宗旨，祝您健康快乐，再见! (客户回答不是、或没有都进行下面的内容)业:事情是这样的“服务民众，照顾全家”是泰康服务宗旨，我们公司特别举办“爱家行动在青岛”的活动，以答谢岛城市民对泰康长久的支持。
人才培养和梯队建设管理办法
空调事业部文件人才培养与人才梯队建设治理方法第一章总那么第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的要害岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续开展提供智力资本支持。
第二条原那么坚持“内部培养为主，外部引进为辅〞的培养原那么，并采取“滚动进出〞的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的治理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高治理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合〞的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。
第五条要紧内容1、要害岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章要害岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件〔一〕知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的职员综合素养较强，同时服众〞的假设。
〔二〕要害资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之因此能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效〞的假设。
[业务]泰康人寿新人成长计划
![[业务]泰康人寿新人成长计划](https://img.taocdn.com/s3/m/133c49245b8102d276a20029bd64783e09127d20.png)
泰康人寿新人成长计划001.吉总寄语：听话照做、热爱泰康、平台决胜002.新人工作描述------十项标准动作00每天参加早会、夕会00每天打20个约访电话00每天至少两次出访00每天最少3次在访00每天最少收集到位新客户名单00每天送出1份计划书00每周成交一位客户00每月初有30位客户名单00每天填写工作日志00每周与主管规划工作检讨成果00编者按：00大家好！我是泰康，欢迎大家来到这个和谐追求共同发展的团队！00对于保险业也许您还有一点点陌生，对于公司也许还不是很了解，那就让我来告诉您将在这里得到什么样的提升和帮助吧！当我还是个新人时，我必须要完成“十天成才，一年期许”的培训课程，这也是公司给予新人的训练支持平台！通过这些训练我们可以更好的提升沟通技能，增进服务意识，健全心理素质，拓展人际关系，加强自控力！在这里拥有畅通的晋升渠道、完善的训练体系、独特的寿险产品、良好的成长氛围、快乐的工作模式。
00作为新人我们必须要学会和掌握以下八大培训内容0 0第一关电话行销开拓关00第二关熟练掌握产品关00第三关掌握保单整理管00第四关拒绝话术处理关00第五关熟练促成关00第六关转介绍关00第七关建立正确观念关00第八关精度保险管00今天我将着重向您介绍我们的训练体系，它是多层次的，能够充分激发您的潜能，是支持您飞翔的翅膀，是平凡走向卓越的阶梯，是我们成功的法宝。
00第一关电话行销开拓关---学会打电话001.赞美并表明来意002.要求见面（用“二择一法”介绍自己和公司明确拜访时间）003.产说会现场促成话术004.结束语00电话销售话术（1)----无人服务或其他公司孤儿单00业：先生您好，打扰您两分钟，我是泰康人寿保险公司客户服务代表，请问您是泰康的客户吗？00客：是00业：请问现在还有业务员给您服务吗？00客：有00业：好的为您服务是我公司秉承的宗旨，祝您健康快乐，再见!00(客户回答不是、或没有都进行下面的内容）00业：事情是这样的“服务民众，照顾全家”是泰康服务宗旨，我们公司特别举办“爱家行动在青岛”的活动，以答谢岛城市民对泰康长久的支持。
人力资源管理中的人才梯队建设如何规划
人力资源管理中的人才梯队建设如何规划在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于人才的质量和数量。
而人才梯队建设作为人力资源管理的重要组成部分，对于企业的持续发展和竞争力提升具有至关重要的意义。
那么，如何规划有效的人才梯队呢？一、明确企业战略和人才需求首先，企业需要清晰地明确自身的战略目标。
这包括短期、中期和长期的业务发展规划，以及为实现这些目标所需的核心能力和关键岗位。
例如，如果企业计划在未来几年内扩大市场份额，那么可能需要更多的市场营销和销售人才；如果企业打算进行技术创新，那么研发方面的专业人才将成为重点需求。
基于明确的战略目标，对关键岗位进行分析，确定其职责、任职资格和能力要求。
这不仅有助于准确识别所需人才的类型，还能为后续的人才选拔、培养和评估提供明确的标准。
二、进行人才盘点人才盘点是了解企业现有人才状况的重要手段。
通过对员工的绩效表现、能力水平、潜力评估等方面进行全面评估，可以清晰地掌握企业内部人才的分布和优势劣势。
在绩效评估方面，不仅要关注过去的工作成果，还要考虑工作的难度和复杂性。
能力评估可以通过多种方式进行，如 360 度评估、专业技能测试等。
潜力评估则侧重于员工未来的发展可能性，包括学习能力、适应能力、领导潜力等。
对盘点结果进行分类，将员工分为高绩效高潜力、高绩效中潜力、中绩效高潜力、中绩效中潜力、低绩效低潜力等不同类别。
针对不同类别的员工，制定相应的发展策略。
三、制定人才梯队计划根据企业战略和人才盘点结果，制定人才梯队计划。
这包括确定各级人才梯队的规模、结构和培养路径。
对于高层管理人才梯队，通常需要具备全面的战略眼光、领导能力和丰富的行业经验。
培养路径可以包括内部轮岗、参与重大项目决策、外部培训和进修等。
中层管理人才梯队则需要在专业领域有深厚的积累，同时具备一定的团队管理能力。
培养方式可以包括导师辅导、专项技能培训、跨部门合作项目等。
基层员工人才梯队注重基础技能的提升和职业素养的培养，通过岗位培训、内部培训课程、在线学习等途径来实现。
泰康人寿保险股份有限公司员工发展及人才梯队建设方案
培养方式
培训 轮岗 挂职锻炼 项目 指导人 职业导航师
管理模式
四级管理： 管理委员会负责人才战略及规划确认、管委会后备梯队及 B类梯队管理 及培养 总公司（人力资源）制定规划、负责高级人员培养，监控、管理全系统 人才梯队； 分公司负责中初级梯队培养、监控中支、向总公司备案，协助总公司培 养B类梯队； 中支负责初级人员培养，向分公司备案
人才需求预测
——以公司五年计划为基准 执行委员会+管理委员会
执行委员会：CEO、COO、CFO、执行副总裁等，5-7人； 管理委员会：15-20人
总公司部室领导成员+分公司总经理室成员
四大事业部：营销、团险、银行保险、投资，约30人 总公司部门：约50人 分公司总经理室：30余家分公司，约100人
人才需求预测（续）
销售干部
30-35个分公司，约200人（6人/每分公司） 200-300个中心支公司，约600人（2人/每中支） 1000-1500营销服务部，约1500人（1人/服务部）
技术干部（按现有人力的1.5倍考虑）
核保核赔：600（现有人力409：团险：60，银行：40，个险：309） 精算：20（现有13人） 信息技术：300人
20现有13计划实施责任公司高层管理人员ab继任执行小组实施公司c类岗位继任部门分公司实施执行小组辅导支持高层管理人员培养由管理委员会决定执行小组实施各项招聘甄选培养计划均从此方向出发展计划实施时间总公司九月末完成并下发实施办法分公司于九十月根据总公司的精神研究实施方案十月末完成后备队伍的建立提出培养方案十一月启动培养方案梯队建设模型分析评估考评调整任用梯队建设继任计划培养及发展人才梯队建设具体策略梯队型格梯队名单实施计划培养方式管理模式职责分工梯队型格层级系列管理高级技术市场梯队名单对现岗位人员全面评估全面建立全系统岗位后备人员名单后备梯队名单按照岗位人员1
打造人力资源大公司——泰康人寿
摘要人力资源的文化治理充分尊重人的人格、价值和奉献，把员工看成是企业组织的主体、全然和核心。
人力资源治理的要紧任务确实是为这些员工提供从事制造性工作、进展和提高自己的机遇和条件。
这是一种富有人情味，令人感觉到温暖，充满内在鼓励的治理。
这种治理强调重视人材的培育和利用。
为了研究泰康人寿如何打造人力资源大公司，文章从企业人力资源治理人材的高度重视入手；第二介绍了员工的聘用和员工的培训：最后，探讨了该公司的绩效治理和薪酬治理。
尽管该公司的人力资源治理趋于完善化，但随着社会的进步和经济的进展，该公司的人力资源治理仍需要在实践中不断的进步和完善。
关键词：人力资源治理，企业，治理制度目录摘要 ................................................................................................................................................................................ - 0 -绪论 . 0一、一切着眼于人材 (1)（一）选才：放眼全世界化 (1)（二）用才：创新和专业化 (1)(三) 育才：多种方式提升人材价值 (2)(四)留才：成绩自我，分享成功 (2)二、员工招聘 (3)（一）基层人员招聘 (3)（二）治理人员选拔 (4)三、员工培训 (5)（一）新员工入职培训 (5)（二）特殊培训 (9)四、治理制度 (10)（一）绩效治理 (10)（二）薪酬治理 (12)结语 (16)参考文献 (17)绪论研究背景与研究目的21世纪初，每一个企业都面临如此一个现实：信息化浪潮把人类带进了网络信息社会。
传统的经济模式正在变成全新的经济模式。
在这种大环境下，企业内部的人力资源治理更是面临着自那个职业产生以来最严峻的挑战。
企业的HR(人力资源治理)是坐以待毙，仍是变革，推陈出新就成了决定自己命运的关键。
泰康人寿新人成长计划
泰康人寿新人成长计划泰康人寿新人成长计划 1.吉总寄语:听话照做、热爱泰康、平台决胜2.新人工作描述------十项标准动作每天参加早会、夕会每天打20个约访电话每天至少两次出访每天最少3次在访每天最少收集到位新客户名单每天送出1份计划书每周成交一位客户每月初有30位客户名单每天填写工作日志每周与主管规划工作检讨成果编者按:大家好～我是泰康，欢迎大家来到这个和谐追求共同发展的团队～对于保险业也许您还有一点点陌生，对于公司也许还不是很了解，那就让我来告诉您将在这里得到什么样的提升和帮助吧～当我还是个新人时，我必须要完成“十天成才，一年期许”的培训课程，这也是公司给予新人的训练支持平台～通过这些训练我们可以更好的提升沟通技能，增进服务意识，健全心理素质，拓展人际关系，加强自控力～在这里拥有畅通的晋升渠道、完善的训练体系、独特的寿险产品、良好的成长氛围、快乐的工作模式。
作为新人我们必须要学会和掌握以下八大培训内容第一关电话行销开拓关第二关熟练掌握产品关第三关掌握保单整理管第四关拒绝话术处理关第五关熟练促成关第六关转介绍关第七关建立正确观念关第八关精度保险管今天我将着重向您介绍我们的训练体系，它是多层次的，能够充分激发您的潜能，是支持您飞翔的翅膀，是平凡走向卓越的阶梯，是我们成功的法宝。
第一关电话行销开拓关---学会打电话1.赞美并表明来意2.要求见面(用“二择一法”介绍自己和公司明确拜访时间)3.产说会现场促成话术4.结束语电话销售话术(1)----无人服务或其他公司孤儿单业:先生您好，打扰您两分钟，我是泰康人寿保险公司客户服务代表，请问您是泰康的客户吗, 客:是业:请问现在还有业务员给您服务吗,客:有业:好的为您服务是我公司秉承的宗旨，祝您健康快乐，再见! (客户回答不是、或没有都进行下面的内容)业:事情是这样的“服务民众，照顾全家”是泰康服务宗旨，我们公司特别举办“爱家行动在青岛”的活动，以答谢岛城市民对泰康长久的支持。
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-赢得他人之信任
活力与速 ）
活力 -凡是皆能秉持动力、活力与意愿贯彻完成 速度 -积极提升品质、生产力、成长及客户满意度
-面对资讯不足时仍能当机立断 -机会出现时，快速做出反应
能开发
潜能 -筛选、支持团队中最具有才能的人 开发 -提供经常性的反馈以增进个人及团队的绩效
-能教导他人改善其缺点 -努力改善自己的缺点
泰康人寿保险股份有限公司 员工发展及人才梯队建设方案
提纲
公司人才思想 公司面临的环境 实施计划 人才甄选 人才发展 人才梯队建设具体策略
）
“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是
优秀的人才”
——美国企管界大师史考特.派瑞博士
泰康人才观
人才是泰康人寿的核心竞争力
泰康人才梯队战略
人才甄选－－内部供给
¾ 管理委员会召集正式会议对公司现有人才的梳理与回顾 ¾ 建立不间断的人才考察、培养、调整、任用机制
人才甄选－－内部供给
︵
工 作 一绩 ︶效
Exceed
价值观
Very strong
10%
strong
10%
need coaching
10%
10%
20%
10%
10%
10%
10%
10%：……X 大力提拔并发展 20%：……A 梯队储备人才 60%：……B 现岗位的主力军 10%：……C 限期改进 及淘汰
养B类梯队； • 中支负责初级人员培养，向分公司备案
管理委员会
A类后备
名单管理、培养
职责
B类后备
C类后备
名单管理、培养
D类后备
总公司人力资 源部
分公司、总公 司部室
中支
协助管委会进行名单管 理、培养
监督管理、分公司名单备案 管理、总公司名单管理、培 养
推荐、协助培养
名单管理、培养、向总公司 人力资源部备案名单
¾ 为员工提供职业发展与规划,以及能力开发机会 ¾ 激励人才、保留人才 ¾ 最终目的保证公司的永续发展。
人才梯队建设指导思想
9 长期发展 9 统一规划 9 分级培养 9 动态管理 9 职责共担
各级梯队定义
A类：执行委员会、管理委员会 （CEO、COO、CFO、CIO等执行副总裁，高级副总裁）
B类：总公司部门级管理人员、分公司总经理室成员、技术系列中对等人员 C类：总公司岗位经理、分公司部门经理、中心支公司经理室成员、技术系
计划实施－－责任
公司高层管理人员（A、B）继任－－执行小组实施 公司C类岗位继任－－部门、分公司实施，执行小组辅导、支持 高层管理人员培养 由管理委员会决定，执行小组实施，各项招聘、甄选、培养计划均从此方向出发展 开
计划实施－－时间
• 总公司九月末完成并下发实施办法 • 分公司于九-十月根据总公司的精神研究实施方案 • 十月末完成后备队伍的建立、提出培养方案 • 十一月启动培养方案
说明：
¾ 从现有团队中用制定的指标与方案遴选出重点培养人选；
¾ 较高素质的MBA生源是指具备相当优良的工作经历，并为了完善自身继续求学的部分 人选；
¾ 所谓重点高校应届毕业生源出于对目前教育现状的考虑，不可否认中国的本科教育是 优秀的，那么在学生区分的同时，重点高校的学生接受的教育是相对系统、先进的。 在招聘的过程中，建议更加重点考虑应聘人员的本科教育经历‘
Satisfactory Need coaching
人才甄选－－内部现有人员筛选
一、过往经历
注重点：1、教育（本科）经历良好（专业背景、学校等） 2、具有一定的外企、政府或者大型正规企业的工作背 景 3、可能的情况下，具备一定的外资公司管理经验
二、公司经历
注重点：1、在所属部门属于可以依赖、信任之员工（部门负责人评价） 2、在泰康工作的时间里，一直能够认同公司、对公司怀有感情 并愿为公司的发展努力工作（领导评价与员工访谈结合） 3、工作表现优秀（绩效、态度、行为、创造性、人际沟通等方
• 技术干部（按现有人力的1.5倍考虑）
核保核赔：600（现有人力409：团险：60，银行：40，个险：309） 精算：20（现有13人） 信息技术：300人
计划实施－－范围
¾ 计划是针对泰康全系统进行的一项梯队建设方案，包括总分公司。 ¾ 计划重点方向是培养公司较高层次的管理人员（总公司管委会领导、部门级员工
名单管理、培养
推荐、协助培养
名单管理、培养、向分公司 人力资源部备案名单
人才甄选－－来源
人才来源：
一、公司现有团队 二、具备较高素质的MBA生源 三、重点高校应届毕业生源 四、社会招聘
公司现有团队开发与培养是重点，从众多跨国优秀公司 得来的经验是大部分的领导者均出自本公司 高素质的工商管理硕士与重点高校应届生源作为公司培 养人才的重要来源
人际沟通能 力（热忱与 承诺）
热忱/ -设定并达成有进取性承诺 承诺 -勇于承担职责范围的风险
-能以庆祝肯定的方式去鼓舞他人 -努力创造团队、业务及自我成长之机会
工作品质
品质 -在产品服务及流程中，实现客户的价值 -在日常抉择中，能将品质视为优先考量 -展现达成品质目标之热忱 -努力达成品质目标以降低瑕疵并提高利润 -适当的分配资源以达成品质目标
员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作
公司面临的环境－－优势
¾ 公司规模的扩大，对人才培养计划提供了基础 ¾ 高层领导对人才培养的重视 ¾ 公司员工队伍经过近7年成长，有了一定的人才积淀 ¾ 行业本身对人才的吸引力逐渐加强 ¾ 公司知名度与美誉度的提升 ¾ 公司鲜明的企业文化
人才需求预测
——以公司五年计划为基准 • 执行委员会+管理委员会
面衡量）
愿景 人际沟通能力 工作品质 接受与创造变革的能力 团队精神 诚信 活力/速度
发展潜力
人才甄选－－选才标准
面试筛选
×
可发展的能力
×
×
× × ×
行为改变与发展
× ×
上述8项指标是一种能力标准，分别在不同的阶 段予以甄选，由人力资源部作出具体筛选方案
要素
愿景
愿景
-设定成了解组织的愿景 -确保他人能了解组织的愿景 -帮助他人将愿景转化为具体行动 -帮助他人去完成将愿景化为事实的行动
人才梯队建设具体策略
• 梯队型格 • 梯队名单 • 实施计划 • 培养方式 • 管理模式 • 职责分工
层级 系列
管理
技术
市场
梯队型格
高级 （A）
高级 （B）
中级 （C）员全面评估 • 全面建立全系统岗位后备人员名单 • 后备梯队名单按照岗位人员1：1比例 • 半年更新一次名单 • 现岗位人员、上级领导、人力资源部共同负责
中国职业经理人，差距在那里
——按MAP管理才能评鉴-12项基础能力-17个国
家，7万余名经理人 与“事”有关的工作能力群和认知能力群
上，中国经理人指数为53%，表现上佳
接受变革或 者创新的能 力
变革 求新
-不断的寻找机会以促进成功的变革而非借 口逃避 -让别人清楚知道你所期望变革的结果 -建立指标来确保变革的发生而且是持续的
评语
参考评价方案
队合作
团队 -能够与组织内外的人有效和协调合作
-以信任、尊重、尊严的态度对待每一个人
信
诚信 -为人处世刚正不阿
-言行一致
-创造并鼓励“诚信”可被公开讨论的环境
列中对等人员 D类：分公司及中心支公司主管岗位、技术系列中对等人员
公司面临的环境－－压力
¾ 公司机构扩张带来的人才压力 ¾ 公司永续发展对人才内在要求 ¾ 保险竞争主体增加加剧人才需求竞争
公司的快速发展需要在短期内获得大量优 秀管理者！
公司面临的环境－－挑战
¾ 各级管理人员无暇顾及非业务工作 ¾ 各级管理团队不认识领导力发展工作的重要性 ¾ 对不同管理工作的核心技能定义不清 ¾ 没有流程和机制 ¾ 各种资源的限制 ¾ 我们的技术能力
中国人力资源开人发才网甄（选简－称－中内部人供网给（总公司）
22.50%
58 52
业务系列
5.40% 14
业管客服
20.20%
信息技术
16.70%
43
35 34
5.00%
3.50% 13
9
产品精算
稽核法律
计划财务
13.60%13.20%
行政办公
综合管理
0
10
20
30
40
50
60
70
人数 占比
将公司各部门按上述分类后，可见公司在寿险公司经营的各个系列均有一定的人员储 备，初步建立了一个年轻化、专业化的人才队伍
员工: 直接领导: 上一级管理者:
职位: 职位:
职位:
日期: 日期:
日期
参考评价方案
签名: 签名： 签名：
-本人
-经理
普遍性的领导力素质
9广阔的视野：对发展趋势、潮流和信息的敏感性 9分析思维：分析问题特点、因果，评估，确定解决问题优先顺序 9概念思维：发现事物的关联及潜在问题，包括创造性与归纳技能 9真知灼见：确定重要问题，企业方向，决策，定义组织、市场、产品 9政治诀窍：分析问题和机会对组织和个人的影响—认识企业文化，并
培养方式
• 培训 • 轮岗 • 挂职锻炼 • 项目 • 指导人 • 职业导航师
管理模式
四级管理： • 管理委员会负责人才战略及规划确认、管委会后备梯队及 B类梯队管理
及培养 • 总公司（人力资源）制定规划、负责高级人员培养，监控、管理全系统
人才梯队； • 分公司负责中初级梯队培养、监控中支、向总公司备案，协助总公司培
给充分；MBA教育发达，可供招聘数量较大，且质量较高； ¾ 北京地区社会现存人才素质较高，保险业目前处于吸引力较强的阶段，公司提供