薪酬体系设计案例(精)
薪酬设计方案（精选15篇）
薪酬设计方案薪酬设计方案（精选15篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案要怎么制定呢？以下是小编为大家整理的薪酬设计方案，欢迎大家分享。
薪酬设计方案篇1根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：一、薪酬构成：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励二、分项说明：1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。
（1）各级别店铺人员配置标准:2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。
设置标准同于相应的基本工资的职级。
3、店铺员工福利：（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。
请假者按出勤天数计算给付。
（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。
为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。
（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
（4）餐费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。
（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。
三、月销售提成：1、销售指标的分配原则：（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。
（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。
企业薪酬绩效体系建设案例
某饮料企业薪酬绩效体系建设一、客户背景浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。
经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。
随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。
因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。
二、客户问题分析诊断水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。
共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。
调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。
具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。
2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。
3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。
4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。
薪酬体系设计案例(精)
赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权
作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （3-5年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（7-10年)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
补充福利
人身意外保险 分配住房/或住房补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
工作环境
• 友好的同事关 系
• 领导的个人品 质和风格
•共享
• 团队氛围
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常见的薪酬模式（付酬要素）
• 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式
Accountability （职责）
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2006年2月26日
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
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江苏远东控股集团有限公司
•薪酬体系设计 案例
2006年2月26日
保密文件、版权所有
第0页
江苏远东控股集团有限公司
机密
远东控股集团有限公司 战略性人力资源管理体系建设咨询项目
薪酬管理体系设计初稿
2006年2月26日
（原新华信管理咨询）
2006年2月26日
保密文件、版权所有
第1页
目录
江苏远东控股集团有限公司
• 在薪酬体系设计时，根据远东集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜；
薪酬设计经典案例
薪酬设计经典案例薪酬设计是企业中至关重要的一项管理工作，良好的薪酬设计能够激发员工的积极性和工作热情，提高员工绩效，并帮助企业吸引和留住优秀的人才。
在实践中，有一些经典的薪酬设计案例值得我们借鉴和学习。
以下将介绍几个薪酬设计经典案例。
案例一：Google的薪酬设计Google是全球知名的科技公司，其薪酬设计被广泛认为是非常成功的经典案例之一。
Google采用了一种被称为“绩效工资”的薪酬模式。
该模式将员工的薪酬与其表现直接挂钩，通过考核指标来评估员工的绩效水平，并据此确定员工的薪酬升幅。
此外，Google还提供丰厚的福利待遇，包括免费的食品、健身设施、洗衣服务等，以提高员工的福利满意度。
案例二：亚马逊的薪酬设计亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其薪酬设计也备受瞩目。
亚马逊实行了一种以股权为主的薪酬模式，即员工的薪酬主要由公司股票构成。
通过授予股权，亚马逊使员工有机会分享公司的成长和收益，激发员工的积极性和忠诚度。
除此之外，亚马逊还注重员工的晋升机会和职业发展，通过内部晋升和培训计划，为员工提供广阔的职业发展空间。
案例三：Salesforce的薪酬设计Salesforce是全球领先的云计算和客户关系管理软件公司，其薪酬设计特点独特。
Salesforce采用了一种称为“奉献工资”的薪酬制度。
该制度在员工的薪酬中加入了一个被称为“奉献偏差”的因素，即根据员工对公司的贡献程度给予相应的奖励。
这个制度可以鼓励员工积极参与到公司的发展中，促进员工对企业的忠诚和投入感。
案例四：Netflix的薪酬设计Netflix是全球著名的流媒体服务提供商，其独特的薪酬设计备受关注。
Netflix的薪酬设计着重于员工的自主和信任。
公司不设定固定的工作时间和假期天数，员工可以按照自己的节奏和需要自由地安排工作和休息时间。
这种灵活的制度激发了员工的创造力和工作热情，帮助公司保持竞争力。
综上所述，薪酬设计在企业管理中具有重要作用，好的薪酬设计可以激发员工的工作积极性和忠诚度。
薪酬体系设计方案案例
薪酬体系设计方案案例薪酬体系设计方案案例：一、背景介绍：某公司是一家互联网科技企业，员工数量达到百人规模，公司的业务包括研发、市场、运营、客户服务等多个部门。
由于公司发展迅速，员工薪酬体系不够完善，存在薪酬不公平的现象，导致员工流失率较高。
为了解决这个问题，公司决定重新设计薪酬体系。
二、目标设定：1. 制定合理的薪酬结构，确保薪酬的公平性和合理性。
2. 激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度。
3. 吸引、留住和培养优秀的人才，提高企业竞争力。
三、薪酬设计方案：1. 基本工资：根据员工岗位的不同难易程度和业绩要求，制定基本工资档次，以确保对不同员工的基本生活需求的满足。
2. 绩效工资：以员工的工作表现和个人能力为基础，制定绩效工资的评定标准。
要求员工在每个季度末进行自我评估，并由直属上级和同事对其进行绩效评估。
根据评估结果，给予不同的绩效工资提成，以激励员工的工作积极性。
3. 职务津贴：对于担任特殊职务和岗位的员工，给予相应的职务津贴，以激励员工担任更高级别的职位。
4. 带薪假期：为了保障员工的生活平衡，公司提供带薪假期。
根据员工的工作年限和岗位等级，制定不同的带薪假期政策。
5. 股权激励：对于核心员工和具备潜力的员工，公司引入股权激励计划，以激励员工对公司的忠诚度和工作成果。
6. 福利待遇：公司提供一系列福利待遇，如五险一金、补充医疗保险、员工旅游等，以提高员工的工作满意度和生活品质。
四、实施步骤：1. 设计薪酬方案：由薪酬设计专家组成的团队根据公司的情况和目标，制定细致的薪酬设计方案。
方案需要充分考虑到员工的实际需求和公司的可负担能力。
2. 内部沟通：将薪酬设计方案以透明和公正的方式向员工进行解释和沟通，让员工了解新的薪酬体系的重要性和意义，并接受他们的意见和建议。
3. 实施方案：根据设计方案，逐步实施薪酬变革。
建立相关的薪酬管理机制，确保薪酬的公正性和合理性。
4. 监测和调整：根据实际情况，定期对薪酬体系进行监测和调整，及时纠正不合理的地方。
薪酬体系设计流全程案例分享
员工满意度调查
调查目的
了解员工对现行薪酬体系的满意度和 期望，为优化薪酬体系提供依据。
调查方法
调查结果
大部分员工对现行薪酬体系表示不满 意，主要集中在薪酬水平、薪酬差距 和福利待遇等方面。
采用问卷调查和访谈相结合的方式， 覆盖企业各个层级和部门的员工。
03
薪酬策略制定
市场薪酬水平调研
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岗位评价与分级
岗位评价方法及实施
岗位评价方法的选择
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根据企业实际情况，选择适合的岗位评价方法，如排序法、分
类法、因素比较法等。
岗位评价实施步骤
02
明确评价目标、确定评价要素、设计评价量表、组织评价人员、
实施岗位评价。
岗位评价注意事项
03
确保评价过程的公正性、客观性和准确性，避免出现主观臆断
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实施与调整
将设计好的薪酬体系落实到具体的管理制度中， 并根据企业内外部环境的变化和员工反馈进行 适时调整。
02
企业背景与现状分析
企业背景介绍
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行业地位
该企业是一家在行业内具 有领导地位的制造型企业， 专注于高端产品的研发、 生产和销售。
组织结构
企业拥有完善的组织结构， 包括研发、生产、销售、 市场、人力资源等各个部 门。
员工规模
企业在职员工超过1000人， 拥有一支高素质、专业化 的团队。
现有薪酬体系分析
薪酬构成
企业现行薪酬体系主要包 括基本工资、绩效工资、 奖金和福利四个部分。
薪酬水平
整体薪酬水平在行业内处 于中等偏上，但关键岗位 薪酬竞争力不足。
薪酬差距
企业内部薪酬差距较大， 高层管理人员薪酬普遍较 高，基层员工薪酬相对较 低。
家民营企业的薪酬方案案例（5篇）
家民营企业的薪酬方案案例（5篇）第一篇：家民营企业的薪酬方案案例家民营企业的薪酬方案案例“一个好的薪酬改革方案，需要在不增加或少增加总工资成本的情况下，调动员工积极性。
同时，以增强工资弹性为主，让薪酬制度适应不断变化的环境，并始终引导员工朝公司战略努力。
”厦门同博企业管理咨询公司总经理涂满章表示，并引例了实现这种目标的一家民营企业薪酬改革方案。
该民营企业将员工薪酬分为四大部分：工资、奖励、福利、津贴。
这四部分比例如何分配，四个部分里又可以包括哪些方面才能突出薪酬的公平性、激励性、合法性？现将该企业的具体分配方案展示如下。
制定工资前做好定岗定编工资部分是薪酬中最重要的部分，这部分该企业占总薪酬的70%。
工资又分为岗位工资和绩效工资两部分，各占60%和40%。
岗位工资是通过岗位设立、岗位分析、岗位评价等工作并依据所在地区同行业的市场调查结果制定的。
岗位工资中加入工龄、职称的因素，具有很强的针对性。
它是基于清晰的岗位结构，依据岗位说明书而设计。
该企业在制定岗位说明书的时候发现，公司各部门职责不清，部门任务存在重复现象，导致部门之间互相推卸责任，降低了工作效率。
为解决岗位不清的情况，该企业从各部门抽调员工，组建了项目执行小组来进行工作分析、重新定岗定编，然后交由高层领导组成的项目领导小组审核。
定岗定编完成之后，高管领导、部门经理、员工代表组成评价小组，根据知识技能、承担的职务责任、解决问题的能力、工作条件和劳动强度等因素，评价小组对各个岗位展开了岗位评估，根据岗位评估结果，得到每个岗位薪点数，并最终结合岗级和薪级，将薪点数转化为岗位工资。
例如给质检员定岗位工资，评价小组从质量标准、生产工艺、检测设备、技能/能力、分析能力、内部协调、设备维护等各方面因素对质检员岗位进行评价。
同时，质检员的工作能力要求不同，他们对知识、技能了解掌握的程度不同，可以分为初级、中级、高级程度。
如果质检员的岗位通过测评为205，在薪酬点数表可以查到在第三岗级，若第三岗级对应的标准工资为740元，通常围绕这个标准，建立薪酬宽带，如740元之上一级为840元，之下一级为640元。
薪酬结构设计案例
薪酬结构设计案例某公司是一家快消品制造商，拥有500名雇员。
公司希望设计一个合理的薪酬结构，以吸引和留住高素质人才，并确保公司的财务可持续性。
以下是我为该公司设计的薪酬结构方案案例：1. 基本薪资：- 设定一个基本薪酬水平，根据员工的职位层级和工作经验进行分级。
基本薪资应该具有市场竞争力，并根据员工的绩效和能力进行相应的调整。
2. 绩效奖金：- 设立一个绩效奖金计划，用于激励员工的工作表现。
绩效奖金应根据员工的个人绩效和公司的整体绩效进行综合考虑。
具体的奖金数额按比例分配，以激励员工更加努力地工作。
3. 职位津贴：- 对于一些关键岗位或高度技术的岗位，可以设置额外的职位津贴。
这些津贴可以作为专业技能、特殊责任或额外负荷的补偿，以吸引和激励员工在这些岗位上更好地表现。
4. 增值福利：- 为员工提供增值福利，如培训和发展机会，健康保险，退休计划等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，并使他们感到公司对他们的价值。
5. 合理的晋升机会：- 公司应提供合理的晋升机会，让员工有可持续的发展空间。
通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪酬水平，激励他们不断学习和提高工作能力。
6. 定期薪酬审查：- 应定期对薪酬结构进行审查和调整，以确保薪酬水平的公平性和竞争力。
公司应根据市场趋势和公司财务状况，做出相应的调整，以保持薪酬结构的可持续性。
通过以上的薪酬结构设计方案，该公司可以实现以下目标：- 吸引和留住高素质人才：根据员工的能力和绩效给予合理的薪酬激励，提供发展机会和福利，以吸引和留住高素质的员工。
- 激励员工的工作表现：设立绩效奖金计划和职位津贴，激励员工更加努力地工作，提高工作表现。
- 保持财务可持续性：通过定期的薪酬审查和调整，确保薪酬结构的竞争力和公司的财务可持续性。
在实施上述薪酬结构设计方案时，公司应该与员工保持沟通和透明度，让员工了解薪酬结构的具体细节和制定过程。
此外，公司还应建立绩效评估和薪酬调整机制，确保薪酬的公正和透明。
薪酬体系案例
薪酬体系案例
薪酬体系是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的薪酬福利和激励机制，对于企业的发展和员工的积极性都有着重要的影响。
下面我们通过一个实际的案例来了解一家企业的薪酬体系设计和实施情况。
某公司是一家大型互联网企业，拥有数千名员工，涉及多个部门和岗位。
该公司的薪酬体系设计非常合理，主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和长期激励等方面。
首先，公司的基本工资按照员工的岗位等级和工作年限进行划分，保证了员工的基本生活水平。
其次，公司实行了绩效奖金制度，根据员工的个人绩效和团队绩效来发放奖金，激励员工努力工作，提高工作业绩。
福利待遇方面，公司提供了完善的员工福利，包括住房补贴、餐补、交通补贴、带薪年假等，提高了员工的生活质量。
此外，公司还实行了长期激励机制，例如股权激励计划，让员工分享公司的发展成果，增强员工对公司的归属感和忠诚度。
通过这样的薪酬体系设计和实施，该公司取得了显著的效果。
首先，员工的工作积极性得到了有效激发，工作热情高涨，整体工作效率得到了提高。
其次，公司的员工流失率降低，员工对公司的忠诚度和归属感增强，有利于公司的稳定发展。
再次，公司的业绩也得到了显著提升，员工的高效工作带来了公司的长期利益。
总的来说，这个案例充分说明了一个合理的薪酬体系对于企业的重要性。
合理的薪酬体系不仅可以激励员工，提高员工的工作积极性和工作效率，还可以增强员工对公司的忠诚度和归属感，有利于公司的长期稳定发展。
因此，企业在制定薪酬体系时，应该根据自身的情况，合理设计薪酬体系，充分考虑员工的工作表现和贡献，让员工获得应有的回报，从而实现公司和员工的共赢局面。
经典薪酬设计案例
HR 工具书薪资工具书目录某世界出名征询公司为出名客户设计旳薪酬方案（示例一）XX 有限公司薪酬体系（示例二）薪资管理制度（示例三）外资征询公司为某集团工资薪资制度（示例四）某制造业绩效奖金制度（示例五）某股份有限公司薪资管理措施（示例六）某出名公司奖金管理措施（示例七）岗位评估措施大全（示例八）岗位评估工具（示例九）某出名集团公司分公司总经理薪酬管理方案（示例十）HR 工具书薪资工具书某世界出名征询公司为出名客户设计旳薪酬方案（示例一）——薪酬管理方略1. 基本理念（1）设计贵公司旳薪酬构造时充足考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。
（2）根据每个岗位旳职责来拟定岗位在公司内部旳相对重要性，进而拟定相应薪酬水平。
使用提供旳专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。
（3）在设计薪酬体系时，根据贵公司旳人力资源战略及有关薪酬政策，向中高层管理者、核心技术人员、一线业务人员倾斜。
（4）新旳薪酬体系具有足够旳灵活度，可以对特殊状况进行解决以满足核心员工旳需要。
2. 市场水平定位在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身将来发展旳战略需求，明确其整体薪资水平在市场上旳大体位置，从而使公司旳人力资本开支可以既满足进一步发展所需要旳高水平员工及高绩效体现旳规定，又可以使成本达到合理旳水平。
此外需要阐明旳是，公司除了拟定水平定位，还要根据实际状况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性旳平衡。
一般说来，新兴旳或正处在高速发展期旳公司应更加强调外部竞争性，而已有旳或成熟运营旳公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。
3. 基本名词解释（1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作旳前提下可以拟定获得旳薪酬补偿。
（2）绩效奖金：根据员工考核期绩效体现可以获得旳钞票奖励。
（3）钞票补贴：公司以钞票形式为员工提供旳补贴。
（4）所有薪资收入：月薪+绩效奖金+钞票补贴。
本部分薪金为一名正式员工在一种考核期内可以获得旳所有钞票收入。
某公司薪酬体系设计的案例
某公司薪酬体系设计的案例一、薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。
公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。
那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。
公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。
（2）公平原则。
公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。
使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3）市场原则。
公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。
但在民企，这是显而易见的）。
（4）多通道原则。
既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。
按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。
NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。
例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。
公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。
（6）补偿原则。
公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。
为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。
由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。
二、薪酬体系构建基本方法公司以薪点制为基本计酬方法。
它有以下三个环节：第一，确定员工薪点。
公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。
例如，某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12，该员工的总薪点为以上各项薪点之和——637薪点。
薪酬体系案例
薪酬体系案例某公司在制定薪酬体系时，考虑到员工的实际情况和公司的发展需求，设计了如下的薪酬体系案例。
首先，公司将员工分为不同的职级，分别为初级、中级、高级和管理层四个级别。
各个级别对应着不同的薪酬水平和晋升要求。
初始入职阶段，员工进入初级岗位，并享受相应的底薪，此底薪为公司内部同岗位员工的平均水平。
对于初级员工，公司鼓励员工通过参加公司内部的培训和外部的专业认证，提高自身的能力和技能，从而获得晋升的机会。
初级员工的晋升主要通过上级的评定和同事之间的评价。
获得晋升的员工，将会享受相应的晋升加薪幅度。
中级员工是公司经过一定时间工作后，具备一定工作经验和专业能力的员工。
中级员工的底薪在初级员工的基础上有一定的提高，并享有更多的福利待遇。
同时，公司设立了一定数量的带薪培训名额，供中级员工申请参加，以提升其能力和知识水平。
中级员工的晋升也是通过上级和同事的评定，晋升之后的薪酬水平将进一步提高。
高级员工是在公司中具有较高职位和高度专业能力的员工。
高级员工的底薪在中级员工的基础上有较大幅度的提升，并享受更多的福利待遇和奖金机制。
公司为高级员工设立了更多的培训机会，并鼓励他们参加相关的学术研究和行业会议，提高其在行业内的知名度和专业水平。
高级员工的晋升也需要通过上级和同事的评定，同时根据其在公司中所发挥的作用和贡献，将其薪酬进一步调整。
管理层成员是公司的核心力量和决策者，对公司的发展起到重要的推动和引导作用。
管理层的薪酬由公司的董事会决定，主要取决于管理层成员的工作表现和对公司的贡献。
公司设立了个人绩效奖金和团队绩效奖金，鼓励管理层成员通过团队合作和协调，实现公司的发展目标。
同时，公司为管理层成员提供了更高的职位晋升机会和更具挑战性的职责，以进一步激发他们的工作动力和创造力。
总体而言，该公司的薪酬体系设计兼顾了员工的工作表现、能力发展和公司的发展需求，通过明确的薪酬水平和晋升要求，激励员工积极工作和提升自身能力，推动公司的长期发展。
薪资体系设计案例
评价标准
• 超市年度经营业绩 • 超市年度利润增长率 • 超市客户数量年度增涨率
薪酬体系
• 薪酬=职位工资+绩效工资 • =底薪+提成+奖金
采购部
岗位分析
（一）采购经理
• • • • • • • • • • • 直接上级：总经理； 部门性质：负责采购、供应材料、备品配件其他物资； 管理权限：受办公室委托，行使对采购、供应的管理权限，并承担执行公司规章制度、 管理规程及工作指令的义务 职责权限1、主持采购部全面工作，提出物资采购计划，报总经理批准后组织实施确保 各项采购任务完成。 2、调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况， 供需心中有数。指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司物资的正常 采购量。 3、审核年度各部呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容。减少不必要的开支，以 有效的资金，保证最大的物资供应。 4、要熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。检查购 进物资是否符合质量要求，对公司的物资采购和质量要求负有领导责任。 5、监督参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。 6、按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。 7、认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制。 8、在部门经理例会上，定期汇报采购落实结果。
（二）采购主管
• • • • • • • • • 直接上级：采购经理 职责权限：1、新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发 工作 2、对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、 品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性 3、与供应商的比价、议价谈判工作 4、对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作， 以确定原供麻商的稳定供货能力 5、及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况， 以期提升产品品质及降低采购成本 6、采购计划编排．物料之订购及交期控制 7、下级员工的管理培训工作 8、与供应商以及其他部门的沟通协调等
公司薪酬体系设计案例
公司薪酬体系设计案例薪酬体系设计是公司人力资源管理中至关重要的一环，它直接关系到员工的激励、绩效管理以及公司的运营效率。
以下是一个薪酬体系设计案例，具体情况会根据公司的业务模型、行业特点和战略目标而有所不同。
公司背景这个案例以一家技术型企业为例，专注于软件开发和IT咨询服务。
公司规模中等，拥有一支高度专业化的技术团队和销售团队。
薪酬体系设计目标激励员工：设计一个激励机制，奖励高绩效和卓越贡献的员工。
吸引人才：提供有竞争力的薪酬，以吸引并留住高素质的员工。
绩效导向：将薪酬与绩效直接关联，鼓励员工为公司的目标做出贡献。
公平公正：建立一个公平的薪酬结构，确保相似职责的员工能够获得相似的报酬。
薪酬体系设计要素1. 薪酬结构1.1 固定薪酬基本工资：每个员工的基本工资由其职位、工作经验和市场行情决定。
津贴和补贴：针对特殊工作条件或者职责，提供相应的津贴和补贴。
1.2 绩效奖金个人绩效奖金：基于员工个人年度绩效评估，奖励表现优异的员工。
团队绩效奖金：针对整个团队或者项目组的绩效，奖励团队协作和成果。
2. 福利待遇医疗保险和社保：提供全面的医疗保险和社会保险，保障员工及其家庭的健康。
带薪休假：根据工作年限和职务，提供不同天数的带薪休假。
培训和发展：提供定期的培训和职业发展机会，支持员工不断提升技能。
3. 股权激励股票期权：针对中高级管理层和关键团队成员，提供股票期权作为长期激励手段。
4. 职级晋升职级制度：设计清晰的职级晋升通道，使员工能够清晰了解晋升的条件和路径。
实施计划市场调研：对同行业竞争公司进行薪酬水平调研，确保公司的薪酬在市场上具有竞争力。
员工参与：在设计阶段充分听取员工的建议和反馈，确保薪酬体系符合员工期望。
培训：在薪酬体系上线前进行培训，使员工理解薪酬体系的设计逻辑和运作机制。
绩效评估：设立定期的绩效评估机制，以客观、公正、透明的方式评估员工绩效。
监测与调整：定期监测薪酬体系的执行情况，根据公司业务发展和市场变化做出相应调整。
薪酬体系的设计与管理案例(147页)
Compensation Management
Program Management Cycle 项目管理周期
Company’s Strategy and plan 公司策略
Human Resources Strategy 人力资源策略
Design 设计
Compensation Strategy 薪酬策略
Balance point 平衡点：
Labor cost management 劳动力成本管理 Merit system 绩效工资体系
Compensation Management
薪酬管理角色分工
Company Executive -Decision 高层经理 – 决策
Compensation position 工资政策
推行
•薪资水准 •薪资晋升 •薪资计划 •薪资沟通
•工作分析 •工作评价 •薪资调查 •薪资咨询
•薪等 •给付水准 •员工服益
•薪资预算 •工作划等 •核薪 •薪资审核
•薪资成本 •内在结构 •外在趋势
薪资架构
薪资架构的理念：
对内公平性 对外公平性
Compensation Management
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
Compensation Management
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
Compensation Management
Compensation Management
薪酬管理目标 ---- 平衡
企业战略的薪酬体系设计案例
企业战略的薪酬体系设计案例企业战略的薪酬体系设计案例一、引言企业的薪酬体系是企业战略的重要组成部分，它直接影响到员工的工作动力和企业的长期发展。
本文将以某电子科技公司为例，设计一个以激励为导向的企业战略的薪酬体系。
二、公司背景某电子科技公司是一家全球知名的电子设备制造商，致力于提供高品质的产品和优质的服务。
公司的核心战略是技术创新和市场拓展，在竞争激烈的电子市场中保持领先地位。
三、薪酬体系设计目标1. 激励员工：设计一个激励员工持续创新和积极进取的薪酬体系，提高员工的工作动力和个人价值的实现。
2. 培养核心能力：建立一个薪酬体系，鼓励员工不断提升自己的技能和专业知识，培养公司所需的核心能力。
3. 完善分工和流程：通过薪酬体系的设计，促进公司内部分工和流程的优化，提高工作效率和团队协作。
四、薪酬体系设计原则1. 公平和公正：薪酬体系应该公平合理，根据员工的工作表现、职位和贡献程度进行评估和奖励。
2. 透明和可操作：薪酬体系应该对员工透明可见，员工能够清楚地了解自己的薪酬组成和发放方式。
3. 激励和激励：薪酬体系应该以激励为导向，能够激励员工付出更多的努力和创新。
五、薪酬体系设计方案1. 岗位分类和薪酬标准：根据公司的业务和组织架构，将岗位进行分类，并制定相应的薪酬标准。
薪酬标准应该根据岗位的复杂性、责任和对组织价值的贡献程度来确定。
2. 奖金和绩效评估：设立奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。
绩效评估应该以目标达成、工作质量、创新能力和团队合作为评估标准，通过设定具体的指标来对员工的绩效进行评估。
3. 薪酬福利、培训和发展：除了基本薪酬和奖金外，公司还应该提供一系列的薪酬福利，如员工股票期权、职业发展机会和培训计划等，以吸引和留住优秀的人才。
4. 公司股权激励计划：为了激励员工积极创新和个人成长，公司还可以设计股权激励计划，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。
六、实施和监控在设计完薪酬体系后，公司应该进行适当的培训和沟通，确保员工理解和接受薪酬体系。
薪酬体系设计方案（精选8篇）
薪酬体系设计方案（精选8篇）薪酬体系设计方案篇1一、简述能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点企业能力与绩效的可晋升薪酬体系是根据内部员工个人能力、所获得奖励、岗位工作年限、技能等级以及个人绩效等要素，并且将上述能力以及绩效进行量化而根据相应权重统筹设计，最终形成薪酬要素来设立的系统，企业可以通过此可晋升薪酬体系来对员工能力进行分值计算，从而以判定是否对其岗位、薪酬进行提升或降级处理。
一般情况下，能力分值的计算需要按照下述几个标准来进行，例如：管理类、技能类、技术类，如此一来，企业内部员工可以实现岗位晋升或者加薪酬的目的，与此同时，员工在不晋升岗位的情况下还可以实现提升薪酬待遇，这样不仅有效缓解了岗位有限的矛盾问题，而且还有效激发了企业内部员工的工作积极性，从而为企业创造更多地经济效益与社会效益。
另外，能力与绩效的可晋升薪酬体系的主要特征有以下几点：首先，利用多元化的可晋升薪酬体系来放宽薪酬待遇，从而以激发企业内部员工参与企业经营活动的积极性，进而提升企业的综合竞争能力;其次，这种体系有效地为员工们建立了管理类、技能类、技术类等职业晋升渠道，不仅有效帮助员工们实现了个人发展的目的，而且还使得企业员工们能够对未来的目标有了清晰的认识;第三，基于能力与绩效的可晋升薪酬体系是一种结果与过程有机结合的系统，使得企业员工能够对能力与绩效之间的关系有了全面的认识，在提升自身绩效的过程中还需要不断提高自己的能力，从而以适应企业发展的需求，另外，这种体系还使得员工的目光聚集到提升就业能力方面，而不是提升职位方面，从而使得员工能够尽心尽力为企业经营发展而做出重要贡献。
二、传统的企业晋升薪酬体系以及改进对策根据传统企业晋升薪酬体系来看，几乎以“军事化管理”制度来严格划分薪酬等级，一般情况下，薪酬等级可分为24层等级，如果一旦企业员工被安排在某个岗位工作上，其能力以及绩效将被该岗位固定住，以至于其薪酬精神可能系数大大降低，这是由于企业内部薪酬序列位置是相对固定的，如果其岗位没有变化，则几乎没有晋升加薪酬的可能性，因此，传统的企业晋升薪酬体系不利于自身内部员工的发展，而且在一定程度上消除了内部员工的工作积极性，进而严重阻碍本企业的发展。
薪酬体系设计案例-课件
• 综合激励模型
中国原 有体制
人性的
崇拜的
否认人 性的
再谈人的动力
动力—惰性比系数
个人 体力潜能 影 脑力潜能 响 能力潜能 因 欲望潜能 素 环境条件
群体与组织
公平感 权利感 成就感 人际感 自我感
需要层次论
为什么谈激励
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
威逼利诱
双因素理论
保健因素
激励因素
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
营造业）
等级 1 2 3 4 5 6 7 8
奖励形式 调工资
优先考虑分配或改善住房 奖金
评较高职称 公费旅游、疗养
提升 有价值的奖品
休假
奖励效果评价（%） 96 75 82 74 73 70 61 60
薪酬体系设计
目录
• 激励理论 • 薪酬理论 • 薪酬设计框架 • 主要的薪酬模式 • 薪酬设计案例
激励理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
归因 理论
机遇 难度
绩效
能力 素质
公平理论
奖酬
内在 奖酬
外在 奖酬
对公平性 的感知
工作设计理论
个人目标 满意感
对主导需求 的感知
需要层次理论 双因素理论
对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知
国内当前常见激励体系
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
健全制度
五金制品企业薪酬体系设计案例(岗位绩效制)(精)
第二章五金制品企业薪酬体系设计案例【客户背景】某公司成立于1986年，最初只是一家普通的国有企业，产品仅限于国内销售。
经过几次改革，目前该公司已成为亚洲最大的花园工具制造商，企业规模也由原来的几十人开展到现在的几百人，但企业的管理尤其是人力资源管理仍沿用国企的老一套，管理方式已不能满足市场竞争的要求。
【现状分析】通过深入调查研究，柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存在如下问题：●由于薪酬等级过少导致员工晋升渠道很窄，很多员工已经几年没有涨过工资。
●由于国企中的论资排辈做法导致同工不同酬的现象普遍存在，使得员工对薪酬的内部公平感比拟低。
●人力资源管理方面的其他问题：公司很多部门未设置流程关系，即使有了少局部的流程关系，但每个环节衔接不严密，操作方法不具体；辅助职能部门不能为业务部门提供强有力的支撑；缺乏科学的绩效管理体系。
【解决方案】●建立绩效型薪酬体系，在进展薪酬等级设计时以多等多级的方式考虑员工的晋级加薪渠道。
●薪酬设计以岗位评价为根底，并考虑员工个人的能力和特征，如学历、工龄、职称等。
●人力资源管理其他配套解决方案：明确各部门的工作职责及相应的工作流程；设计部门及岗位绩效考核指标，强化辅助职能部门对业务部门的支撑作用；建立绩效管理体系并与薪酬挂钩。
【实施效果】以岗位评价为根底的绩效型薪酬设计，满足了员工的晋级加薪需求，平衡了新老员工之间的利益，提升了员工对于薪酬的公平感和满意度，员工的工作积极性和热情有了很大的提升；新流程的实施很顺利，部门之间需配合的事项能及时完成。
一年后，该公司的年产值即比上一年增加了50％以上。
薪酬管理制度一、总那么1、目的(1建立一种以岗位为根底，以工作绩效考核为核心的正向鼓励机制；(2把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来；(3实现薪资管理与分配的制度化、标准化。
2、适用范围(1本制度适用于本公司以下人员：→总监、总裁助理、部门经理、主管、班组长等管理人员；→财务、秘书、文员等行政效劳性人员；→各类技术人员和非日薪制的品检人员；→保安、食堂工、司机、仓管等后勤效劳性人员；→非计件工资的作业人员。
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基本现金收入 基本现金收入
补贴
变动现金收入
福利
Base Salary
固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬
Total Remuneration
2006年2月26日
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第8页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬构成
总薪酬
薪
酬
福
利
固定薪酬
浮动薪酬
长期激励
第6页
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中国企业的现实选择——岗位绩效工资制
对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是 比较适当的薪酬模式。 如——
岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
风险共担作用
• 通过薪酬分配与企业的整 体效益/目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。
岗位工资
绩效工资
奖金
2006年2月26日
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第4页
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全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本
全面薪酬
外在薪酬
岗位工资
年功工资
津贴
销售提成
无 差 异 项 并 入 岗 位 工 资
物补 书报费 „„ „„
差 异 项 保 留
学历 职称 独保费 „„
绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：„„ 销售提成：„„ 收益分享：„„ 中长期激励：„„ 总经理特别奖：„„
• 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 2006年2月26日
法定福利
补充福利
根据岗位评估结果 确定
根据业绩目标完成 情况确定 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响
根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响
受工资档次内所处 位置的影响
赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （3-5年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（7-10年)
货币薪酬
• 岗位工资
内在薪酬
工作回报
• 工作的乐趣
非货币性薪酬
• 各种法定福利 和公司福利 • 保险 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假
组织特征
• 组织在业界的 声望和品牌 • 组织在业界的 领先地位 • 组织成长带来 的机会与前景 • 组织的管理水 平 • 组织文化氛围
Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬
职位价值与 职业通道
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬
基于能力 的报酬
Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬
2006年2月26日
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业绩工资 年功工资
保障工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
中原油田 “岗绩工资制”
年绩工资 潜能工资 岗效工资
2006年2月26日
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第7页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
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第15页
江苏远东控股集团有限公司
岗位工资
岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。
岗位工资
基本工资
岗位津贴
1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、（保险缴纳 金额计算）等的基数； 3、基本工资的比例/水平可以较小（如：所有岗位均为800元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的 形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。
一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用
价值体现作用
• 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。
激励作用
• 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公平） 可以实现对员工的激励作 用； • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
人身意外保险 分配住房/或住房补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
2006年2月26日
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第9页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬构成
薪酬总额
固定薪酬
绩效工资/ 计件工资
浮动薪酬
收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖
2006年2月26日
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第14页
江苏远东控股集团有限公司
“基于岗位+业绩的薪酬模式”是远东集团选择的主流薪酬模式，但 根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式
岗位类型
高管层岗位 非销售类岗位 销售类岗位
薪酬主要构成
基本年薪+绩效年薪+补贴+收益分享+中长期激励（股权等）+特殊奖罚+福利 岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层）+特殊奖罚+福利 岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层） +超额销售佣金+特殊奖罚 +福利
2006年2月26日
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第5页
江苏远东控股集团有限公司
常见的薪酬模式（付酬要素）
• • • 基于岗位的薪酬模式 基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬
与有关职位市 场相应的薪酬
•
•
基于年功的薪酬模式
基于市场的薪酬模式
目
录
一、薪酬激励理念与实践
二、远东薪酬激励体系设计思路初稿
（一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算
（三）弹性福利计划
2006年2月26日
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第2页
江苏远东控股集团有限公司
科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平
薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬
2006年2月26日
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第12页
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远东未来薪酬体系设计原则
பைடு நூலகம்
以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位
根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低
以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同
设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报
以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征
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第10页
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目
录
一、薪酬激励理念与实践
二、远东薪酬激励体系设计思路初稿
（一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划
2006年2月26日
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第11页
江苏远东控股集团有限公司
远东控股集团薪酬策略
薪酬理念
• 远东集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对远东集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据远东集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。
1
2
3
内部公平
外部公平
自我公平
企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配
企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力
同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
2006年2月26日
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第3页
江苏远东控股集团有限公司
通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计
薪酬策略
• 远东集团整体薪资水平维持目前现状，在 无锡地区以及电缆行业中处于较高水平， 从而可以吸引行业内的各种人才加盟远东， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。