龙湖人力资源战略专题研究(绩效考核模块
龙湖地产 绩效考核管理体系分析
三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效考核的特点： 龙湖绩效考核的特点：
成果化（目标导向） 成果化（目标导向）
精确化（精确有效） 精确化（精确有效）
标注化（标注复制） 标注化（标注复制）
导向性： 导向性： 各阶段性成果作为 项目阶段最重要的标志； 项目阶段最重要的标志；
目标先行： 目标先行： 项目启动前明确 项目成果标尺 工作前置： 工作前置：
二、绩效考核方法 3、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡体系
二、绩效考核方法 4、360°考核法 360°
又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法， 转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下 级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评 定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改 善工作计划。
二、绩效考核方法 5、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator，KPI) ，
它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准， 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法 与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡 量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Timebased)。
三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效管理应用——绩效九宫图 龙湖绩效管理应用——绩效九宫图 ——
龙湖在绩效结果的实际应用过程中，坚持按照绩效九宫图操作，针对绩效考核成 绩优秀者予以快速提升及提高薪酬福利待遇，反之，针对绩效不合乎标准者要果断剥 离出组织。
龙湖地产人力资源管理体系研究
龙湖地产人力资源管理研究分享管理知识，与您共成长内容目录1 2 3龙湖地产发展历程及人力策略龙湖的文化、组织及人员管理龙湖的招聘、绩效及培训管理1龙湖地产发展历程及人力策略龙湖地产发展历程西南重镇，细节用心，开创品牌1995-1999：孕育开创全国化布局，规模化发展，集团化管理多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化2000-2004：创业巩固2005-2010：二次创业2011-现今：深度机构化龙湖地产历年销售额（签约）业绩飞升单位亿元上市龙湖人力资源灵魂人物龙湖集团前CHO房晟陶以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。
2004正式加入龙湖，在龙湖发展过程中，全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革。
2005成为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。
2008向吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。
2009正式向吴亚军提出辞职请求。
2011辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
20122004年：创业巩固阶段多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐序号时间内容模块12004年第二季度人力资源现状评估用人标准人员招聘22004年第三季度人员标准更新及龙湖通用素质模型建立32004年第三-四季度基于新能力标准的人力资源盘点42004年下半年-2006年中基于素质能力的面试评估体系及面试技巧培训为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基础上，集中提升招聘模块能力。
2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块12005第三季度-2007年广泛使用猎头的中高层人员外聘体系招聘渠道22005年第三季度酝酿-2006年初建立-2009年框架确认集团化组织架构的建立组织32005年年中开始-2009年基本完成第一代领导团队向第二代领导团队更替组织42006年年中企业文化的定义更新：丰富了使命，增加了核心价值观；微调了经营管理原则企业文化52006年年初职级等级体系即S-9级的10等级体系的引入工作分析62006年初开始到2008年年底基本稳定基于职业等级的保障薪酬体系的调整工作分析薪酬体系72006年年中引入-2009年年中稳定绩效及绩效+潜力评估体系，即ABCD及123456体系绩效评估82006年中开始试行，到2009年底逐渐成型职能项目矩阵制的推进组织搭建集团快速发展的组织框架、塑造龙湖的企业文化、强化薪酬和绩效评估建设、吸引人才同时稳定人才、运营机制逐步成熟2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块92007年上半年人力资源策略的明确和文字化人力规划102007年人力资源信息系统的引入信息化112007年中人员标准的二次更新，包括“有企业家精神的职业经理人”的更新描述用人标准122009-2010年领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA，学习敏锐度概念推广等培训与发展132008年第一次使用到现在基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及奖金机制绩效管理142007年11月第一次，2009年7月第二次，上市后持续化股权长期激励机制的引入绩效管理152007年试水，2009年成形，2010年全集团推广“绽放”营销精英招聘项目的引入招聘162009年初开始，2011年初基本成形“地域灵活性”文化要素的强化企业文化172010年初到2010年底龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广182010年6月刊印龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖“人员.组织.文化”小册子第一版面世192010年试水，2011年全集团推广仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年全集团推广）招聘明晰人力资源策略、提升模块专业度、打造精品模块、启动信息化、提升领导力开发基层和高层同步的绩效评价和激励机制、企业文化的二次建设和加强龙湖人力资源策略分析-深度机构化阶段2011-现今：深度机构化阶段商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化序号时间内容模块12011年初对“深度机构化”阶段的人员标准微调，改变面试评估表工作分析人员招聘龙湖人力资源工作特点2004年至2005年强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备2006年至2007年搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系；疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的绩效评估机制，形成人力资源策略体系。
龙湖地产人力资源体系
人力资源规划
已完成的项目 龙湖地产人力资源规划进度表 进行中的项目
序号
项目名称
1 人力资源管理现状评估
项目进度
2019年
2019年
2019年
2019年
2019
1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 年
2 人员标准更新及人力资源盘点
注5：管理及专业技术序列人员学历基本要求是本科。行政序列人员要求为大专以上。 注6：专业技术人员入职一般要一些经验，部分管理人员及大部分行政人员在入职时可以没有
M5 经理(Manager) T5 主任XX师 A5 资深行政专员 注7：不同职业序列的人员对于人员素质能力有不同的要求。
M4 主管(Supervisor) T4
策略
组织结构： 1 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 （层级不应
过多）
企业文化： 2 延长劳动合 同期限；明 确相应标准; 澄清工作压
力问题
逻辑顺序
4
工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的 （着重于基层员工）
岗位
6 绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的360度反
目
6 •培训与发展体系： 5 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练
素质模型：
6
•招聘及人员配置体系：
执行雇主形象宣传的策略和计划
逻辑顺序
9 人力资源管理信息系统
8
人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监
在过去三年里我们做了一些什么？
M5(Manager) 经理级
人力资源KPI绩效考核方案
人力资源KPI绩效考核方案一、背景介绍随着企业经营规模的不断扩大和市场变化的不断波动，企业管理者面临的挑战日益增加。
而企业最重要的资产莫过于人力资源，如何有效的评估和管理人力资源成为企业管理者不得不面对的问题。
绩效考核是指通过对员工绩效进行评价，来判断员工是否有发展和晋升的机会，是管理者对于员工的表现予以量化评价的一种手段。
人力资源KPI绩效考核方案，是一种基于企业目标、人力资源要求以及市场环境等综合因素的考核方法，是企业管理者衡量员工绩效的主要依据。
二、目标制定1、制定考核目标考核目标应基于公司的战略目标和长期发展规划，结合公司当前的经营环境、市场需求、行业标准等因素进行制定。
考核目标应包括关键绩效指标、达成标准、考核时间等。
2、确定考核权重不同的绩效指标具有不同的重要性，因此需要根据实际情况设置不同的考核权重。
而权重的设置应该基于考核目标，并与公司的目标紧密相连，重要性更高的考核指标应该设置更高的权重。
3、制定考核标准为了保证考核的公正性和可靠性，应按照公司的文化，员工职位职责等因素制定考核标准。
考核标准应涵盖考核指标的要求、达成标准和评价方法。
三、考核指标的选择1、质量质量是企业的生命线，与企业的品牌、声誉和形象密不可分，因此质量指标对于企业的发展极为关键。
2、效率效率是企业发展的重要保证。
工作效率高的员工无疑会更受欢迎，对企业而言也是最理想的选择之一。
3、客户满意度客户满意度是判断企业服务质量的重要指标，是反映企业面向客户的综合表现，也是企业发展的指导方向之一。
4、创新能力创新意味着企业的发展和更新，是企业适应市场变化、应对挑战和开拓新市场的必要条件之一。
5、学习能力员工的学习能力与企业发展密不可分，是企业实现可持续发展的关键途径之一。
四、KPI的实施1、准确性KPI考核要准确反映员工的绩效表现，因此，考核指标、考核标准、考核权重等所有因素都需要考虑得非常仔细。
2、公正性考核过程需要公正，应遵循公平公正、客观公正、向被考评人员公开的原则。
龙湖绩效考核
?
?
?B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）；B-，不超过B中的后三分之一（可以理解为及格）。B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B
中是否分为B＋，B，B－由各业务单元自行决定。但若决定划分时，就必须分为三类（不能分为两类如B＋和B两类）。划分后的B＋和B－的比例应各不超过总量的1/3，且B＋及B－所占比例应该大致对称（如不能B＋占了30％但B－只占5％）。
6.绩效评估结果的应用
?任用及发展：公司对绩效评估结果持续为a和B＋的员工优先晋升、优先培养发展。
?在个人认为自己的年度评估差了一个等级以上时（如觉得个人应该是B但被评估为
c了），可以向当地人力资源负责人提出申诉。人力资源负责人应在2周内给予明确回复（在与总经理、职能负责人达成一致后）。如果对于在B中被评估为B＋、
B、B－有异议的，公司不接受申诉（可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉）。对半年度的阶段性绩效评估有异议的，可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉。
进行了评估，但在人力资源规划会议最终确定之前，不能就此临时性结果与个人沟通。对5级及以上人员，集团范围的人力资源规划会议最终确定之前，不应与个人沟通）。
?对于双向汇报的人员，两个上级应该统一评价（落在文字上）后与其个人进行
沟通（最好同时一次沟通，在不能实现时进行两次）。
?在有必要时，再上级可以与员工直接行政上级一起与员工进行绩效沟通（即2
?“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4.绩效评估等级
员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为5类，取消了a＋）：
?20％的人员。工作完成结果和过程
龙湖地产人力资源体系
造价 造价 采购 分析 工程 工程
师师师
策划 专员
销售 专员
市场 研究 专员
合同 管理 专员
客服 专员
主任设 计、研 发、规
查工具
4
工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等
级体系
6 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度
7 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项
注5：管理及专业技术序列人员学历基本要求是本科。行政序列人员要求为大专以上。 注6：专业技术人员入职一般要一些经验，部分管理人员及大部分行政人员在入职时可以没有
M5 经理(Manager) T5 主任XX师 A5 资深行政专员 注7：不同职业序列的人员对于人员素质能力有不同的要求。
M4 主管(Supervisor) T4
龙湖人力资源管理体系
龙湖地产
内容
1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述
2. 职业等级体系 3. 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 5. 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通
5
源 及 组 织 结 构
企业 文化
3. 关键岗位素质 4. 领导力定义
招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略
2. 雇主形象定位
3. 招聘流程及方法
逻辑顺序
8 人力资源管理信息系统
龙湖在6个月内采取的行动
沟通及培训
地产人力资源 房地产标杆 -龙湖绩效管理研究
龙湖地产自97年起步，2000年以后逐步步入房地产发展的快车道，2019年以后进入高速发展阶段从2019年至2019年，龙湖地产的销售收入复合增长率高达69%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上，已经成为中国房地产业最具成长性的公司3 6.7 6.215.62237100115183333501001502002503003502001200220032004200520062007200820092010龙湖历年销售额单位：亿元主要思路策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：⏹由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群⏹10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：⏹在每一个城市成为NO.1或者NO.2；⏹集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；⏹可售物业数量维持在高水平并快速周转；⏹适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：⏹集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；⏹分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；⏹在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；⏹随时警惕地区公司诸侯化；⏹集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；⏹地区公司组织发展能力弱时集权管理；⏹在规模效应的领域里集权管理；龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续）价值链定位一级开发物业管理产品定位酒店式公寓酒店综合商业写字楼花园洋房独栋别墅联排别墅叠拼别墅精装修公寓多层公寓集团项目其他项目区域定位中西部区域环渤海区域长三角区域珠三角区域重庆成都西安北京天津上海南京广州深圳龙湖地产集团二级开发高层公寓随着龙湖的全国扩张，2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，总部对地区公司采用强矩阵管理集团总部集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控地区公司地区公司则定位为项目成本、利润中心及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权集团总裁集团战略运营部集团公共事务部集团人力资源部集团财务部研发部工程部营销部发展部人力资源部计财部商运公司物业公司造价采购部集团投资拓展部地区公司地区公司地区公司项目职能负责人项目职能负责人项目职能负责人职员职员职员职员职员项目负责人地区公司PMO集团运营中心集团管理委员会集团投委会地区公司负责人职能线运营线投资决策线项目职能负责人龙湖地区公司对下属项目采用弱矩阵制（相对集权）形式运作地区公司总经理投资发展部人力资源部财务部造价采购部研发部工程部营销部滟澜山项目唐宁ONE项目花盛香醍项目项目N采用矩阵式结构进行管理，项目人员直接的汇报对象为职能部门的上级，属于弱矩阵；项目经理一般由该项目的工程经理兼任市场投资土地产品策划规划设计招标投标进度质量成本品牌传播销售组织物业研究决策获取项目策划施工图设计工程招标工程管理营销策划管理管理规划设计方案设计地区公司具有较大权力（一）城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司年度考核的重点指标如下城市公司KPIS⏹龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标⏹龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率ROIC%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度%项目动态收益水平动态IRR%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收房%交房后一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润其中，随着项目运营模式不断成熟，“集团管控关键节点”的考核内容不断变化集团关注的节点（17个）集团关注的节点（14个）集团关注的节点（10个） 办理国土使用权证交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板房开放取得预售许可证开盘竣工备案景观施工进场完成40%销售完成70%销售完成95%销售交房交房完成率95% 取得国土使用权证交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95%取得国土使用权证取得用地规划许可证项目启动会成果提交取得工程规划许可证取得施工许可证项目首次开盘项目累计净现金值为正项目基础开工竣工备案交房龙湖以关键节点为核心的运营体系标杆研究，详见附件《龙湖万科运营体系研究》地区公司年度效益奖= 结算净利润×ROIC 决定的提成比例×总经理BSC 得分/100分龙湖集团对城市公司年度考核结果直接影响城市公司年度效益奖总额地区公司年度ROIC=(销售物业签约额口径RBIT+出租物业EBIT+商业物业评估增值)/年度平均投入资本（IC ）绩效等级ROIC 区间绩效奖提成比例基准0-25%（不含25%）提成比例固定为1.50%良好25%-35%ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.04%优秀35%-65%ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.07%卓越65%-80%及以上ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.033%（具体插值法计算）；达到80%以上时封顶奖项名称奖项说明评奖频率奖金额度作用最佳营销案例奖奖励突破性、创新性的项目营销行动年度前3名：50万/30万/20万促进项目营销方式创新准时启动奖奖励准时完成项目启动会召开的项目即时达标：+5万/次；未达标：-10万/次促进项目关键运营环节顺利开展最快启动奖奖励年度内从支付第一笔地价款到方案报批通过速度最快的三个项目年度前3名：50万/30万/20万促进项目关键进度计划顺利推进快速开盘奖奖励实现支付第一笔地价款后7个月内开盘并取得开盘成功的项目即时100万/次促进项目进度推进、项目及时实现回款工程质量奖按项目年度累计交房量统计，一次交付成功率最高的前三名项目年度前3名：50万/30万/20万促进项目质量提升、一次交付成功过程单项奖奖励/批评地区公司运营过程中值得/不值得提倡、推广的关键行为、事件月度奖励红花：+5万/次；批评猪头：-5万/次公司内、项目运营过程中奖优罚劣国家或省（部）级优秀单项奖在规划设计、工程质量等方面取得国家级、省（部）级优秀单项奖项目即时30万/项促进业务能力提升，提高项目及公司社会美誉度龙湖集团分析总结公司业务能力提升方向及项目过程关键点，设置奖罚标准，项目运营过程中对核心点进行激励，促进项目运营绩效提升（二）项目考核：龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升同时，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价维度关键绩效领域关键绩效指标目标值财务维度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流程维度项目进度项目集团关键节点达成率≥ %项目集团阶段性成果达成率≥ %项目公司一级节点达成率≥ %项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度≤ %学习发展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察附1-城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司考核的重点指标城市公司KPIS⏹龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标⏹龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率ROIC%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度% 2项目动态收益水平动态IRR%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收房%交房后一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润：表示与项目运营直接相关的指标附2-项目考核：龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价维度关键绩效领域关键绩效指标目标值财务维度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流程维度项目进度项目集团关键节点达成率≥ %项目集团阶段性成果达成率≥ %项目公司一级节点达成率≥ %项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度≤ %学习发展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察龙湖项目考核对地产企业的启示项目内容特点 集团对城市以年度为单位进行考核，强调城市深耕战略下，公司整体经营业绩的持续稳定增长。
龙湖绩效体系解读精编版
类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000元/月
5000~10000元/月
基本薪资4000元/月
人力资源管控——人员薪酬
龙湖高管薪酬处行业内前列
董事姓名
职位
基本薪金及 其他福利
吴亚军
集团董事长兼首席执 行官
410
林钜昌 公司董事
213
房晟陶 首席人力资源官
193
陈凯
运营及投资发展部总 经理
193
秦力洪
客户及公司品牌部总 经理
166
数据来源：龙湖2009年年报
花红
300 80 342 486
退休福利供款
以权益结算 及股份为基
础的付款
3
—
8
473
5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ422
5
214
479
5
204
总计
713 774 963 899 855
单位：万元
人力资源管控——人员薪酬
薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图
可导致竞争
劣势
疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格 有 竞 争 劣
（B-）或待改进。
势，但有改
善的余地
（通过经验
积累或换到
其它岗位）
不胜任现职级、现岗或不适合公司。在绩 能明显导致
效 C 中产生。
竞争劣势，
也不具备发
展提高的潜
力
信息不足，目前难以判断，一般适用于加 信息不足，
入公司半年到 1 年内的人员。
龙湖的绩效管理体系框架 管什么
– 管目标及结果
– 管达成目标的行为
– 管持续绩效改进和员工发展计划
龙湖绩效考核制度
龙湖绩效考核制度龙湖绩效考核制度为提高房地产企业的项目运作效率，提高公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实房地产公司战略与各项管理制度和工作计划，调动员工的工作积极性，特地制定房地产公司绩效考核制度。
房地产公司绩效考核制度包含房地产公司各种绩效考核制度模板，内容包含多层、高层等考核范例，科学务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为管理者绩效考核提供了切实可行的范本。
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3、绩效考核流程4. 绩效管理制度适用范围本绩效管理制度适用于--4.1 副总、财务总监、总经理助理4.2 部门经理4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2 中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3 员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4 人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6. 对高层的绩效考核6.1 公司高层范围--总经理助理以上人员6.2 考核责任者--高层的考核由总经理负责6.3 考核时间--对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
万科龙湖绩效体系考核总体框架
项目运营指标 10%
市场相对增长 率 5%
客户维度
内部流程维度 项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝 对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步 法 推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习 指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考 核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目 采购部 沙湾 设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分 里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程 视角
名称
项目经营计划关键节 点完成率
专业工作满意度
学习成长 视角
员工综合满意度 人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团 批准的经营计划为依据统 计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制 能力
2008年度KPI指标库
维 度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额） 达成率
集团公司
城市公司 城市公司
考核目 标基本
值
考核目 标
挑战值
指标计算公式 年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率
龙湖地产人力资源策略研究
龙湖仕官生绽放营销精英招募计划 "点将"物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点 2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成 3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资 4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴 52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴 54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴 6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它 1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同 2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费 3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B 超心电图妇科B超等 4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天 2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议 3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年终奖发放的依据之一总经理办公会经理办公会上公司将结合实际情况对职员做出晋级晋职降级调岗辞退等奖罚决定 4晋升 41 晋级职员经考评工作业绩突出贡献大业务能力强者公司对其将给予晋升工资级别的奖励 42 晋职职员经考评工作能力强潜质好上进心强符合更高一级任职资格和素质要求者且更高一级职务有需要时公司将对其予以晋职 43 晋升程序职员晋升主要是自上而下但公司会安排一次晋职前答辩同时会给予其适当的岗前指导和培训通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期职务试用期满后主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见经理由总经理会同副总经理和其他部门经理意见若无较大异议才正式任命高级经理由总经理提名报董事会批准同时会安排答辩或职务试用期 5降级职员经考评工作业绩不够或出现重大差错公司将对其给予降级处理详见第八章处罚条款 6降职职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错公司将对其给予降职处理继续结束龙湖人力资源管理四大核心优势明确的人才素质模型完备的人力管理体系健全的人才培育计划诱人的薪酬福利水品 1注重人才的本地化与全国化互动 2构建明确的员工素质模型体系 3核心有企业家精神的职业经理人操心员工 1成熟的绩效考核和改进系统 2人力资源管理体系的构建 3全面的人力资源管理流程 4公开的赏罚机制 5人性的晋升渠道 1重视在校实习生的招募和培养 2管理通才-仕官生计划 3销售精英-绽放计划 4物业达人-点将计划 1齐全的薪酬管理制度 2 极具竞争力的薪酬标准 3丰富的福利待遇体系总结目前龙湖地产作为高端房地产行业龙头的地位已经确立本公司在未来的发展中已经将其设定为标杆企业和主要竞争对手的态势已经明确坦率的讲今后公司所面临的挑战是艰巨的困难也是显而易见的这既有国家对房地产产业的打压政策影响又有其他地产公司的追赶压力作为人力资源管理者在此时感到肩上的担子更重中国有句古话穷则变变则通通则达现在行业的冬天可能已经来临在这种氛围下企业正好可以借此次机会对企业内部诸多管理体系和管理流程进行重新梳理和整合龙湖地产作为对手是强大的同时也是值得尊敬的正是这样的对手在我们面前我们更应该修身以自强了解对手向对手学习取其精华去其糟粕最后我们以龙湖集团首席人力资源官房晟陶的座右铭结束本报告我们若想达到卓越第一没有别的选择第二不能采取低标准第三也容不得摇摆只有这样龙湖作为一个公司才能真正成为一个可持续的价值创造机器房晟陶此报告旨为的内部及其他专业人士未经泰禾事先书面明文批准不得更改或以任何方式传送复印或派发此报告的材料内容及其复印本予任何其它人此报告所载资料的来源及观点的出处皆被认为可靠但不能担保其准确性或完整性报告中的信息或所表达观点不构成所述证券头寸交易报告内容仅供参考泰禾不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任除非法律法规有明确规定本报告及该等报告反映编写分析员的不同设想见解及分析方法报告所载资料意见及推测仅反映分析员于发出此报告日期当日的判断可随时更改此报告所载观点并不代表泰禾的立场返回龙湖地产人力资源策略研究报告作者刘旭彭伟目录龙湖地产发展概况龙湖地产经营亮点龙湖地产人力资源战略分析总结 1 2 3 4 龙湖地产概况龙湖地产市场分布图龙湖地产有限公司香港联交所股份代码960创建于1994年成长于重庆发展于全国是一家追求卓越专注品质和细节的专业地产公司集团总部设在北京现有员工4000多人业务领域涉及地产开发商业运营和物业服务三大板块公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市经过十几年的潜心发展龙湖形成了集投资规划开发建设商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统高效的多业态综合开发能力产品覆盖了普通住宅写字楼高层公寓花园洋房别墅综合商业及大型城市综合体等多种业态每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品从2004年起通过实施区域聚焦多业态战略龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展截至2009年12月公司业务已拓展至重庆成都北京上海西安无锡常州沈阳杭州青岛等10个城市 1 月龙湖花园被评为全国创建文明社区示范点 12 月北京龙湖成立龙湖地产大事记 2006 2005 Text 1994 4月龙湖第一个住宅项目—龙湖花园南苑动土奠基龙湖地产创建于重庆 2002 2000 1997 9 月龙湖花园蝉联重庆市十佳住宅小区第一名 10 月开始发展第二个物业项目—龙湖西苑 2004 3 月 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评全国第一 10 月与香港置地签约合作世界5 00 界强首次进入重庆房地产市场 11 月成都龙湖成立春森彼岸荣获美国建筑师协会颁发优秀城市设计大奖 11 月发展首个重庆以外项目—成都的龙湖晶蓝半岛进军成都市场 3 月开始发展首个办公楼—龙湖西城天街中国建设银行总行授予AAA信用单位 2005年度全国住宅用户满意度指收测评全国第一中国农业银行总行授予AAA级信用单位 1994-2006 龙湖地产发展历程龙湖地产大事记 2009 2008 2 月重庆民营企业纳税百强第一名 3 月 2009 中国房地产百强以企业规模性 TOP102007-2008 年度中国房地产业诚信企业2008 年度中国企业资讯化 500 强 4 月重庆开发企业 50 强第一名 5 月重庆龙湖企业拓展发行总值 1400000000 元人民币债券 7 月晶蓝半岛荣获詹天佑奖优秀住宅社区金奖 8 月无锡龙湖成立 9 月沈阳龙湖成立 2007 2007-2009 龙湖地产发展历程3 月龙湖新品牌标识全面启用龙湖被认定为中国驰名商标龙湖水晶郦城北城天街荣获广厦奖 4 月 2007 年度重庆纳税百强企业第一名 9 月 2008 中国房地产公司品牌价值TOP10 10 月 2007 年度中国企业集团纳税五百强 11 月 2008 中国优秀物业服务企业服务品质 TOP10 4 月 2006 年度全国住宅用户满意度测评第一名 6 月重庆开发企业 50 强第一名 8 月上海龙湖成立首届品牌中国节金谱奖中国房地产行业年度十佳品牌 9 月 2006年度中国房地产行业纳税百强西安龙湖成立进军西安市场 11 月水晶郦城荣获中国建筑工程鲁班奖地域扩张战略地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准历史文化重商主义的积淀自然资源交通运输城市新移民政治地位国家特殊政策扶持直属垄断企业直接投入国债使用目标城市资源禀赋政策支持龙湖成长之道多元本地异地区域聚焦战略产品扩张战略产品差异化战略在同一区域掌握不同业态与产品习性高层公寓花园洋房别墅购物中心提供与众不同的高品质产品与服务融入城市在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品单一返回目录经营亮点 1重庆地区土地储备较高从 2007-2009 年商品房销售情况来看龙湖地产为重庆第一大开发商龙湖品牌在重庆已具有较好知名度将成为未来进一步增长的坚定基石此外龙湖地产权益土地储备中重庆地区占比 38而且未来两年公司在重庆地区的销售面积贡献仍旧比较大考虑到龙湖地产的市场知名度重庆地区的旺盛需求以及国家对西部开发的政策扶持重庆未来仍将是龙湖地产可靠的大本营重庆地区土地储备较高重庆房地产市场供应紧张经营亮点 2城市专攻策略和较快的周转速度塑造良好品牌形象龙湖地产于2004年进入北京和成都2005 年打入上海和西安近期又进入沈阳无锡常州杭州和青岛为加快周转速度和提升利润率龙湖地产有较强的扩张动力我们认为龙湖地产扩张是有策略性的在某一区域扩张的初期公司通常选择在一个中心城市从事房地产较大规模的开发以赢得市场认知度另外多样化的产品和系统化的管理模式也为其扩张提供了支撑按2009 年商品房销售业绩衡量龙湖地产在北京和成都地区分别排名第十和第七这有助于提升其品牌知名度良好的销售业绩主要得益于公司在重庆北京和成都积极拿地以及较快的周转速度全国拥有大量的土地储备经营亮点 3产品结构多元化管理有素决策程序协调一致多元化的产品结构高效的管理体系和协调一致的决策程序将为龙湖地产向其它地区扩张提供一臂之力龙湖地产在别墅包括连排别墅低层和高层住宅以及商业地产等诸多项目方面拥有丰富的开发经验这为其区域扩张提供了便利龙湖地产在商业地产领域的开发经验有望为其带来明显价值因为商业地产更能增加地方政府税收和促进就业龙湖地产已经建立了一套涵盖项目各个组成部分以及行政管理问题的IT管理系统这将有助于提升经营效率龙湖地产对项目开发计划实施严格控制最初开发计划不能随意变更因此成本可以得到有效控制最初的开发计划是各个部门达成一致后的结果因此所有不同意见已经得到提前反映减少了在执行过程中的不确定性经营亮点 409年盈利大幅提升鉴于北京高毛利项目的贡献预计毛利率将从26提升至30预计 09年毛利率提升至28主要归功于毛利较高的北京香醍溪岸项目2010年高端项目北京颐和原著的利润贡献将有望抵消限价房项目大方居的不利影响2011年唐宁One预计将贡献24的收入由于该项目毛利率约为 30因此将略微压低公司整体毛利率预计净利润率将从08年的4提升至 13左右2008年龙湖计提了6000万元的IPO前期费用占当年管理费用总额的15展望未来这种一次性费用不会再出现此外由于销售环境的改善预计09年销售费用也将下降经营亮点 5高盈利确定性龙湖地产的盈利确定性居于行业最高之列在同业中仅次于绿城公司可能已经锁定了2010 年预测盈利的103主要得益于09 年合同销售额创新高及 08 年相当一部分销售额结转至 09 年09 年净利润率可能从4上升至132010 年进一步升至16预计09 年盈利增长6792010年增长 65 龙湖地产 09年合同销售额达 18344 亿元假设截至09 年底未结算合同销售额的 70将在2010年结算这意味着公司或已锁定了 2010 年预测地产销售盈利的103此外我们预计公司两年收入 CAGR达 7509 年 ROE 从4升至 122010和 2011 年进一步升至16和 18 返回目录龙湖地产人力资源战略分析薪酬福利人力资源规划绩效管理招聘管理培训开发企业文化人力资源战略龙湖核心价值观和管理原则的关系长远利益原则这是我们对待企业经营发展的态度先外后内原则这是我们对待外部环境的态度员工成长原则这是我们对待员工的态度精英原则这是我们对待职业经理人的态度同路人原则这是我们对待同路人的态度科学决策原则这是我们对待决策的态度改进创新原则这是我们对待组织能力发展的态度简单直接原则这是我们对待员工关系的态度团队原则这是我们对待个人与团队关系的态度经营管理原则追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神核心价值观客户至上原则这是我们对待客户的态度全国化第一员工录用的标准在全国要是统一的第二员工的回报机制是全国统一的第三员工的发展机会和空间是全国化的本地化本地区公司95％以上的员工尤其是中高层管理人员都是本地招聘第一龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节为客户呈现出满意的产品第二人才本地化从根本上是龙湖的业务策略所决定的龙湖有自己独特的多项目多业态及地域化聚焦策略第三公司的文化及人力资源策略人才本地化与全国化人才本地化与全国化互动两条腿走路一边本地化一边全国化二者充分互动人才素质模型体系员工素质模型体系招聘员工发展培训应用可理解可感知可操作要求模型全员通用素质职能特殊素质领导力素质模型体系构成他们更善于对客户公司同事和工作用心如果合格员工是跟随组织运转的齿轮操心员工就是带发动机的齿轮如果合格员工是仅受弹射力空气阻力地心引力影响的炮弹那么操心员工就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的巡航导弹核心素质模型有企业家精神的职业经理人操心员工感染力创造力远见胸怀事业心生命力有企业家精神的职业经理人操心员工志存高远坚韧踏实员工素质模型体系人力资源规划序号项目名称项目进度 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1 人力资源管理现状评估2 人员标准更新及现有人力资源盘点 3 仕官生的招聘体系 4 中高层管理人员外聘体系 5 集团组织架构的建立 6 领导团队更替及丰富7 职业等级体系的引入 8 基于职业等级体系薪酬体系的改革 9 企业文化更新 10 绩效指标体系的引入11 组织管理体系的文字化12 人力资源策略的明确 13 人力资源信息系统的引入14 人员标准的二次更新已完成的项目进行中的项目龙湖地产人力资源规划进度表继续结束招聘方式核心观念价值观相似能力素质相当网络招聘猎头公司中介机构校园招募广告招募职位公告法员工推荐法档案法内部招聘外部招聘招聘管理校园招聘绽放计划实习生计划点将计划龙湖仕官生校园招聘仕官生招聘从2004年开始由龙湖集团统一推行已历时6届仕官生与其他一些公司所说的管理培训生类似针对优秀的高校应届毕业生但龙湖培养的是懂专业技术的管理者而不是纯粹的管理者在过去五年内已经有约140人以这种方式加入了龙湖的团队其中最早加入的一批中的部分人员已经开始承担中高层的管理职责仕官生首先是为公司招聘而不是首先为某个岗位招聘公司致力于为仕官生提供长期的事业发展机会而不仅仅是一份工作龙湖对仕官生的期望前5-6年能在全国范围内2-3个城市3-4个岗位轮换仕官生是精英招聘这个项目的培养目标决定了对人员的高标准龙湖希望通过仕官生项目加入公司的同学们经过公司的培养和历练最终有一部分能够成长为公司的中高层管理人员如职能总监项目总经理等绽放营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划通过专业的面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司并经过2-3年的时间培养成为一线的营销经理进而在他们中间发现具备营销总监潜质的人参与收获得利器一次营销的集训专业的个人能力测评执而战不是实习而是一次实战近距离体验高端地产的运作的机会定吾心工作的决定是实战体验之后的理性选择实战之后你来决定是否加入龙湖结而群结识一群同样志存高远坚韧踏实的同路人未来优势绽放生涯龙湖地产营销管理类的未来之星领先起步提前实习进入工作角色开始坚实的职业生涯第一步高速<a name=baidusnap0></a>奔跑</B>快速通畅的职业发展空间价值增值获得业内高标准的地产整合销售经验不只是金丰厚的回报全国发展立足入职地全国化的发展平台龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环是龙湖品牌的重要组成部分也是善待你一生理念最直接的体现点将之行在于寻找企业未来的中坚力量通过校园招聘进入龙湖物业的人至少是有潜力发展成为公司未来的业务骨干和管理者的人才截止2009年底龙湖物业已经进行了六届全国范围的校园招聘过去五年中加入龙湖的优秀毕业生有很多已经发展成为我们的业务骨干项目经理和职能中心经理校招生在入职第一年中将接受系统的基础培训包括入职引导行业考察通用素质培训专业技能培训等实习生招聘计划目前龙湖已进入稳步发展的新阶段公司的组织架构趋于稳定业务流程日渐清晰使得我们在日常业务运营中为学生提供更多的实习机会成为可能除了仕官生计划绽放计划和点将计划外我们不定期还会有实习生计划实习生项目将成为龙湖为各职能补充优秀人才的重要渠道实习学生可以提前了解公司价值观和文化管理体系产品和业务与此同时也使得公司可以更深入的了解评估学生的素质及能否与公司及工作职责的要求相匹配不同的业务单元会根据各自的人才需求状况选择性的开展实习计划实习生的需求信息会被不定期地公布在龙湖的网站上有意者请关注我们的招聘网站和校园BBS 继续结束培训与开发技能培训知识拓展思维拓展训练培训种类老师帮带小组诊断案例分析专题讲座新职员心理指导新职员入职培训团队建设成功心理学培训消费心理学培训时间管理教材讲析专门机构短期培训教材讲析晋职前后培训指导继续结束企业文化核心价值观经营管理原则使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神长期利益原则员工成长原则科学决策原则简单直接原则客户至上原则同路人原则改进创新原则精英原则先外后内原则团队原则服务理念善待你一生为客户提供优质的产品和服务并影响他们的。
人力资源KPI绩效考核方案
人力资源KPI绩效考核方案绩效考核是企业管理重要的一环，通过对员工绩效的评估和奖惩，可以激励员工的积极性和工作效率，提高企业的整体绩效。
为了实现科学、公平、有效的绩效考核，制定一套完善的人力资源KPI绩效考核方案十分重要。
下面将就人力资源KPI绩效考核方案进行详细介绍。
一、人力资源KPI绩效考核目标1.激励员工：通过绩效考核激励员工的积极性和工作效率，提高团队的整体绩效。
2.提高工作质量：通过制定明确的绩效指标，引导员工关注工作质量和效率，不断提升工作水平。
3.培养核心竞争力：通过绩效考核，发现员工的擅长和不足之处，为员工提供个人成长和专业发展的机会，培养核心竞争力。
4.建立公平公正的评估机制：制定明确的绩效评估标准和权重，确保绩效评估的公平性和客观性。
二、人力资源KPI绩效考核指标1.专业能力：包括员工的专业知识、技能和学习能力。
通过考核员工在工作中的表现，包括专业能力的提升、项目实施的质量和效果等方面。
2.工作效率：包括员工的工作时间利用率、任务完成效率和工作量。
通过对员工工作量和任务完成情况的考核，评估员工的工作效率。
3.团队协作能力：包括员工与他人合作的能力和团队意识。
通过对员工在团队中的表现进行考核，评估员工的团队协作能力。
4.沟通能力：包括员工与上级、同事和下属之间的沟通能力。
通过对员工沟通方式、沟通效果和沟通困难程度的考核，评估员工的沟通能力。
5.自我激励能力：包括员工对自己工作的积极性和主动性。
通过对员工工作积极性和主动性的考核，评估员工的自我激励能力。
6.结果导向：包括员工对工作结果的关注和追求。
通过对员工工作结果的考核，评估员工对结果的导向程度。
三、人力资源KPI绩效考核流程1.设定目标：设定明确的绩效考核目标和指标，并与员工进行沟通和确认。
确保员工理解和接受绩效考核的要求和标准。
2.数据收集：收集和整理员工在工作中的相关数据，包括工作量、质量和效果等方面的数据。
3.绩效评估：按照事先设定的绩效指标和权重，对员工的绩效进行评估。
人力资源部绩效考核方案
人力资源部绩效考核方案一、绩效考核的背景与意义随着企业竞争的日益激烈，人力资源部在组织内发挥着至关重要的作用。
为了确保员工的工作质量和效率，并为企业发展提供人力保障，我们制定了本绩效考核方案。
人力资源部绩效考核的目的是评估部门员工在关键岗位上的工作表现，激励员工发挥出更高的工作潜力，提升整个部门的绩效水平。
通过绩效考核，可以发现员工的优势和不足，为进一步的人员培训和发展提供依据，同时也为员工晋升和奖励提供参考。
二、绩效考核的指标和权重1. 工作目标的完成情况（权重：30%）根据员工的工作岗位和职责，制定个人工作目标，包括工作任务的量化指标、时间要求等。
通过考核员工在一定时间内完成工作目标的情况来评估其工作业绩。
2. 工作态度及团队合作（权重：20%）员工的工作态度和团队合作能力对整个部门的效率和氛围有着重要影响。
考核中将关注员工对工作的积极态度、主动沟通和协作的能力。
3. 专业知识与技能（权重：30%）作为人力资源部门的核心职能，员工需要具备扎实的专业知识和技能。
通过考核员工在日常工作中展现的专业水平和技能应用情况来评估其能力。
4. 个人发展与学习（权重：20%）员工的个人发展和学习能力是人力资源部门长期发展的关键。
考核中将关注员工在工作之外的学习投入、培训参与以及能否将学到的知识应用到实际工作中。
三、绩效考核的评定标准和流程1. 评定标准绩效考核采用4级评定制度，具体评定标准包括：- 优秀：优秀完成工作目标、积极主动、团队合作出色、专业知识与技能突出、积极学习与成长的员工；- 良好：良好完成工作目标、态度积极、团队合作良好、专业知识与技能扎实、有一定的学习成果的员工；- 合格：完成工作目标一般，有一定工作态度和团队合作能力，但专业知识与技能有待提升的员工；- 不合格：未能完成工作目标，工作态度消极，团队合作差，专业知识与技能较低的员工。
2. 评定流程- 预设考核指标及权重：根据岗位需求和部门发展目标，确定考核指标及其权重；- 目标设定与沟通：上级与下级共同确定绩效目标，并进行书面沟通，确保员工对工作目标的理解；- 绩效考核实施：通过考核中所设定的指标，对员工的绩效进行综合评估；- 考核结果反馈与讨论：上级向员工反馈绩效考核结果，并进行解释和讨论；- 绩效激励与改进：根据绩效考核结果，进行奖惩激励和个人发展规划，并总结改进绩效考核的经验。
龙湖地产集团 人力资源 【体系】龙湖地产人力资源体系
九个职业等级 99级级 88级级 77级级 66级级 55级级 4级
3级 2级 1级
多条晋升渠道
总 XX师
主任 XX师
XX师
总经理
副总
经理 总监 主管 经理
正式 员工
高级 专员
行政 专员
懂管理的专业 技术人员
懂专业技术的 管理人员
行政人员
附件一：集团职业等级体系
9 高8 层
7
中6 层5
4
基3 层2
监
高级造价采购经理
造价经理 采购经理
营销策划 M
策划 推广
销售
市场 研究
销售 支持
客户 服务
集团营销副总/ 高级营销副总 区域公司营销副总/总监
高级营销经理
营销经理
研发 策划
研发 M
设计 市场 管理 研究
经济 技术 分析
集团研发副总/ 高级研发副总 区域公司研发副总/总监
高级研发经理
研发经理
投资发展 M
专业 研发 主管
项目研 发主管
市场 研究 主管
经济技 术分析
主管
项目 主管
投资分 析主管
2
M2/仕官生
1
注：以上的岗位与级别的对应关系仅是示例，某员工具有某个职位名称并不代表其一定是该职位名称对应的级别。 注：此职业等级体系将随着业务的发展不断改进优化，所有版本以人力资源部最新版本为准。
附件一：集团职业等级体系—行政技术序列
A1
文员
行政序列：通用素质＋行政职能素质+所在职能的专业知识
注8：行政或专业技术人员可以向同一级别的管理人员汇报。 注9：行政人员一般在本地招聘，而且不要求其具备地域灵活性。 注10：管理人员要在全国范围内招聘，要具备地域灵活性。 注11：专业技术人员的地域灵活性要求要低于管理人员，高于行政人员。 注12：中高层管理人员一般需两个以上职能的经验（主辅修），但高级专业技术人员这一方
龙湖绩效体系解读
步的发展。在未来 1-3 年内，有承担更大职 致竞争劣势
责的可能
胜任现岗工作，绩效持续及格（B－）以上， 没有竞争优
有些人绩效很优秀（A），有些人绩效优良 势，凭借团
（B+）。除经验外，有明显的短板，改进短 队内其他人
板可能需要的时间很长或非常特别的岗位 员没有竞争
环境。黄灯中绩效一直表现优良（B+）以 劣势。在可
F6-投入资本回报率（ROIC）
现金流
F2-当年销售回款
项目融资
F3-项目融资 亿元
1
F4-预算资金计划偏差率
资金计划准确性
F5-月度资金计划偏差率
土地储备
F7-年底剩余货值
全面客户体验评估 C2-客户忠诚度
员工敬业度
L4-员工敬业度
项目动态收益水平
F10-动态IRR F11-动态销售净利润率
市场占有率
人力资源管控——人员薪酬
龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成
总收入
现金薪酬
福利
长期激励
其他激励
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬构成明细
年保障收入
薪资加扣项
年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有）
•加班费（3级以 下人员适用） •月度奖金（4级 以下人员适用） •扣处罚
部门行政专员；有专业背景的工程师。 初级行政文员。
薪酬标准
2009年基本薪资413万
基本薪资约200万/年，个体差
异较大，所有人员全部持股，股 权激励为主
基本薪资150万/年左右，个体 差异较大，90%人员持股， 股权激励为主
基本薪资80万/年左右，个体 差异较大，70%人员持股， 股权激励为主