海尔人才管理战略

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海尔集团人力资源管理分析

海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。

海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。

”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。

一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。

第一，企业文化体系。

海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。

海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。

第二，绩效考核体系。

首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。

其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。

再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。

海尔的人力资源管理之谜

海尔集团公司,从15年前一个规模不大的濒临破产的集体企业,为什么能持续跳跃发展成为一家国内外著名的名牌企业?这是一个许多人渴望揭开的谜。

深入研究海尔的人力资源管理战略,或许有助于我们揭开这个谜的谜底。

海尔的人才观与用人机制海尔集团的人才观。

人,始终是海尔管理的第一要素。

海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功,是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。

一流的企业是由一流的人组成的。

海尔认为企业发展之本,就是个人价值的实现。

员工个人的发展源于团队整体的进步,个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。

海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制,在每个员工价值得以实现和肯定的同时,也成就了企业的价值。

海尔集团总裁张瑞敏对人才有深刻的认识:“创造性不是几个人就可以做到的,关键是建立一个不断出人才的机制,才可以使创造性保持下去。

就海尔而言,成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人,而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。

年轻人的一个好处是接受新生事物很快,可塑性很强,但一旦掌握很大的权力,自律意识又不强,很可能走向另一面。

所以,为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去,而且有危机感和竞争意识,我们这几年一直在为年轻人搭舞台,为所有年轻人提供机会,使跑在前面的人有危机感,才能保持自己的竞技状态,而跑在后面的人又总想超越前面的人,才会加倍努力。

”全员动态管理的用人机制。

(1)全员动态管理的用人机制:“相马”为“赛马”———十五种赛马规则。

海尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”,让每个员工都有压力,并在“赛马”的过程中增长才干,海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。

海尔制定了十五种赛马规则,作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。

(2)“三工”并存、动态转换。

1993年开始,海尔根据员工的业绩将员工分为三类:优秀员工、合格员工和试用员工,并进行动态转换,在动态转换中实现人才流动。

海尔管理理念

1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。

这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。

轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。

“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

海尔集团人力资源管理制度的优势及不足

海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。

本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。

二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。

1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。

2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。

2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。

2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。

3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。

3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。

三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。

1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。

2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。

2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。

四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。

五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。

2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。

海尔人力资源管理分析案例

海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。

这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。

在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

正如总裁张瑞敏所说："你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。

〞这无疑给每个员工提供了一个任其充分开展的广阔空间。

17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。

为了开展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的"砸冰箱〞事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。

在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

海尔对人力资源的开发与管理是成功的。

首席执行官张瑞敏认为："人才，是企业竞争的根本优势。

人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。

有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。

〞如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的效劳部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。

前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。

至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。

可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，则人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

海尔集团人才管理实务

海尔集团人才管理实务海尔集团人才管理实务人才是任何企业成功的关键。

在竞争激烈的市场环境下，如何吸引、培养和管理好人才，成为各大企业共同面临的难题。

海尔集团作为中国最大的家电制造企业之一，一直致力于人才管理的实践和探索，并在此方面取得了一系列的成就和经验。

首先，海尔集团注重人才引进和选择。

在海尔集团，招聘外部人才不仅仅是为了填补空缺，更是为了引入新的思维和理念，为企业增添新的活力。

海尔集团会通过多种渠道进行招聘，包括在高校举办宣讲会、参与招聘会等。

同时，海尔集团还会重点选择具备创新意识和团队合作能力的人才，这些能力被认为是适应快速变化的市场环境的关键。

除此之外，海尔还为高层次人才引入了一系列的长期奖励计划，并设立了专门的人才引进和决策委员会，以确保人才的选择和引进能够符合企业的发展战略。

其次，海尔集团注重人才发展和培训。

在海尔集团，人才发展被视为企业持续创新和竞争力提升的重要手段。

海尔鼓励员工参加各类培训和学习活动，为其提供广阔的发展平台。

海尔注重人才梯队建设，通过内部晋升和轮换培养出一大批高素质的管理人才。

海尔还推行了一系列的岗位竞聘机制，使得每个员工都有机会能够通过自己的努力和表现来实现职业发展。

此外，海尔还与国内外多家知名高校合作，共同开展培训项目和项目人才培养，以确保员工的专业素质和综合能力的提升。

第三，海尔集团注重人才激励和激励机制的建立。

在海尔集团，激励机制被认为是激发员工积极性和创造力的关键。

海尔通过建立完善的薪酬激励体系，根据员工的贡献和绩效进行薪资调整和奖励。

此外，海尔还注重激励员工的创新和创业精神，设立了创新奖金和股权激励计划，鼓励员工提出新的想法和创新项目。

海尔还鼓励员工参与项目团队，为他们提供丰富的工作经验和成长机会。

通过这些手段，海尔成功地激发了员工的工作热情，提高了员工的工作效率和贡献。

最后，海尔集团注重人才管理的体制机制创新。

在海尔集团，人才管理不是一个独立的部门或岗位，而是企业所有层级和功能部门的共同责任。

海尔集团战略管理

海尔集团发展战略表述一、海尔多元化战略从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。

通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。

在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。

达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。

海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。

2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。

从相关多元化到不相关多元化。

从制造业向服务业发展。

发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。

在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

而海尔集团之所以采取这种多元化的战略,是由时代的需要,市场的需要,社会的需要和发展的需要所决定的，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：1. 单一产品——电冰箱2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调3.白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等4.全部家电——白色家电、黑色家电5.进军知识产业所以任何企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1.企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2.重视资源的共享，追求协同优势3.不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4.在主要领域有效部署，发挥核心能力5.从战略高度重视企业文化的融合6.重视品牌延伸的有效范围二、海尔集团的国际化战略海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。

海尔集团管理模式分析

海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。

本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。

1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。

在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。

然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。

为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。

2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。

这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。

同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。

组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。

3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。

在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。

同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。

此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。

人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。

4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。

企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。

同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。

此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。

创新的主体是人才张瑞敏谈海尔的人才机制

海尔之所以发展比较快,没有出现大的失误,最主要原因就是:创新。

而创新的主体又是人才。

正是由于海尔建立一个能够充分激发员工活力的人才机制,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。

一、建立三公!机制,促使人才脱颖而出市场竞争说到底是人才的竞争,有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。

海尔的人力资源开发自一开始就是人人是人才!、先造人才,再造名牌!。

计划经济时期有一句话大河有水小河满!,这是大锅饭!的真实写照,突出强调了大河的作用,没讲小河的作用。

我们认为:企业内外部有两个市场,内部就是怎样满足员工需求,提高他们的积极性,外部就是怎样满足用户的需求,市场经济条件下应该成为源头喷涌大河满。

!我们认为如果把企业比作一条大河,每一个员工就不是小河,而应当是这条大河的源头,员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出,而不是靠压或者抽出来。

小河是市场,是用户。

源头喷涌,大河就有水,员工对企业就有了忠诚度,企业就有活力,与别的企业比就有竞争力。

员工有了活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河,这条河才能保证永不枯竭,永不干涸。

为提高员工的积极性,充分体现出员工的源头!作用,我们借鉴了美国竞争大师彼特的市场价值链!理论,在企业内部建立了内部的市场机制,即市场链!,下道工序!就是上道工序的市场,就是用户,就是上道工序的闸口!,每个人必须对下道工序负责,自己的报酬必须根据下道工序反馈的意见领取。

中国的许多企业一直在喊缺人才,我们认为这些企业不是缺少人才,最重要的是缺一种让人才脱颖而出的良好机制,就是公开、公平、公正!的竞争机制,这样企业就会充满活力。

中国传统文化是非常优秀的,一位外国企业家曾将老子道德经的一句话太上不知有之!挂在墙上。

意思是最高明的领导是部下不知道你的存在,是你给他创造了一种氛围。

在这种条件下,他可以尽情发挥他的才能。

海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍

人力资源开发策略：
信任员工：授权并设有对应的监督制度及严格的执行淘汰
激发责任：正式成为海底捞员工，要作如下宣誓： – 我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好； – 我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心； – 我愿意真诚，因为我需要问心无愧； – 我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功； – 我坚信，只要付出总有回报。员工晋升机会及表彰增强荣誉感，干部能上能下
以前：正三角
PL长
靖长春
1
营销部业务部
网络部
CPM 2
渠道连锁现场管理部
3
42工贸产品总监
产品代表 ?????? 4
项目经理
市场部长发号施令，从大数反应的问题出发进行决策
各部门负责人承接上层指令执行，对各自大数进行分析并独立决策
工贸产品总监、项目经理、产品代表以考核为导向，疲于应付总部指令
提供资源发现机会
目录
“倒三角”管理模式介绍传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
传统“正三角”模式优缺点简评
“正三角”管理架构：老总在前端，老总去接触市场，把信息反馈给下面，下面的人来响应客户的需求。
优点：继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。
终端一线经理倒逼问题反馈有闭环渠道，资源有的放矢理顺工贸和总部产销协同节奏，有针对性的研究差异化保障措施主动总结分析终端出现的问题，研究全国复制推广的优秀模式系统研究09年终端问题，合理规划10年市场战略的落地执行计划对产品、渠道主动输出远景规划，协同全流程事前保障
结束语
结束语
现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。倒三角管理法让企业员工与客户走的更近，倒三角管理法背后的网状组织结构，有助于现代中国企业逐渐由内部管控导向发展为市场客户导向，是决定企业员工走进客户与市场的良好路径。

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理一、以人为本—-海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。

后三者都由人去管理和操作,人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会.为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争,任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争.市场竞争说到底是人才的竞争。

有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。

2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。

三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等）,并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换.3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。

有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。

二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本"提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头.1、海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。

海尔的人力资源管理概述

海尔的人力资源管理概述海尔是中国著名的家电企业，也是全球领先的家电企业。

作为一家以创新和人才为核心的企业，海尔一直重视人力资源管理，通过多年的努力，海尔已经建立起了完善的人力资源管理系统。

一、海尔的人才战略作为一家拥有全球视野的企业，海尔一直积极推行人才战略，通过创新、学习和转型来实现企业的发展。

海尔明确提出：“人才是海尔的核心资源，创新是海尔的生命线，企业文化是海尔的灵魂。

” 因此，海尔不断培养人才，积极开拓市场，加强技术研发，完善产品质量。

这些方面的积极影响是，海尔成为了国内家电产业翘楚和独领风骚的行业领导者。

二、海尔的人力资源管理理念海尔的人力资源管理理念是“以人为本，建设和谐、高效、创新的团队，为员工的绩效和价值创造最大化价值。

” 同时，海尔的人力资源管理中还有几个非常重要的方面：1. 以事业为己任。

这也是海尔首要的管理理念，海尔坚信员工只有在事业的感召下才会投入和奉献。

在海尔，每个职员都被激励着去推动企业的进步和自己的成长。

2. 提高员工的参与度。

海尔重视员工的参与，鼓励员工之间的沟通和合作，为每个员工提供了展示自己的机会和平台，同时也鼓励员工发挥自己的创新精神。

3. 优化人员配备。

海尔总是根据企业需求进行人均负荷的配置，为员工提供各种必要的资源，优化员工的工作环境，让员工工作起来更加舒适高效。

4. 个人发展与企业发展相结合。

在海尔，企业愿景和每个职员的职业发展是相互联系的，这也是海尔前进的驱动力。

同时，海尔对每位职员的学习和培训都进行了精准的规划，以帮助员工更好地实现自己的职业发展。

三、海尔的人力资源管理实践1. 企业文化。

海尔不仅仅是一个企业，更是一种文化。

海尔的企业文化强调“文化贡献”和“家庭文化”的重要性。

公司不断以“家庭”为榜样，在企业建设和企业文化强化上，海尔大力弘扬家庭式管理文化。

2. 员工平台。

海尔为所有员工建立了完善的学习平台，不断提升员工的专业技能和综合素质，并为员工提供了日常工作中所需的技能和知识。

海尔的人力资源管理

引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。

本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。

正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。

1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。

1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。

2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。

2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。

2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。

3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。

3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。

3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。

4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。

4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。

4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。

海尔集团人力资源战略

（1984年—1991年）
• 战略理念—— “要做就做最好的” • 特征—— 只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
• 经营理念—— “东方亮了再亮西方”
（1992年—1998年）
• 特征—— 一个产品多个产品白色家电黑色家电资本运营——“吃休克鱼” 以无形资产盘活有形资产在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
• 1、“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略
• 2、“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略 • 3、“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略
• 4、“SBU运动”：与全球化战略相契合的人力资源战略
• OEC——Overall（全方位） Every(每人、每天、每件事) Control & Clear(控制和清理) “日事日毕，日清日高”、 “人人有事管，事事有人管” 。
• 目标——要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老板”，每个员工都是一个公司，都要面对市场。每一个员工都有能力准确而迅速地获取客户和用户资源，以速度和创新来满足全球化战略的需要。信息时代的企业既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性，所以要把大企业
的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战。
海尔集团是世界白色家电第一品牌。在全球有29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6 万人，是一家大规模的跨国企业集团。 24年的拼搏努力，海尔在世界范围的美誉度大幅提升。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联“中国最有价值品牌榜” 榜首，2009年，其品牌价值高达812亿元。旗下冰箱、空调、洗衣机等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

海尔科技人才战略简介

个在人力资源管理方面十分成功的案例。
谢谢！
（二）三工并存，动态转换
“三工”是指试用员工、合格员工和优秀员工。试用员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工代表正式员工。如果是一位新人首先必须做一年的试用员工，如果各项标准都符合就可以晋升为合格员工，但不是今天当了合格员工就永远都是合格员工。在三个月内还要对合格员工进行考核，如果为企业创造效益，并且拿到一定的奖项，贡献巨大，直接就可以跨越性的跳到优秀员工，或者还可以晋升到管理岗位上。
能者上,员工竞聘上岗。庸者下,实行“三工转换”制度。平者让。
公平竞争，任人为贤
海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人调下来。这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞争领导岗位。
（一）海尔的立体人才培训体系
海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
赛马不相马。人人是人才赛马不相马。
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的人能够充分发挥自己的能量。
“赛马”竞争机制有三个方面的内容:
（二）海尔的多种培训形式
岗前培训岗位培训个人职涯规划培训转岗培训半脱产培训出国考察培训

海尔集团的人才管理

一样认为，人只发挥了1/10，或者较1/10的潜能。人力资源的开发，确实是采纳各种切实有效的
手段，充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和治理、激发劳动力积极性，以促使劳动者与生产资料的结合处于最正确状态，从而取得最大的经济成效。
IBM董事长兼总裁沃森说：〝你能够接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就能够重建IBM〞。企业治理的重点是开发人力资源，开发人力资源的关键是调动职员的劳动积极性。所谓劳动积极性，确实是指劳动者以主人翁的姿势，〞怀着强烈的使命感、责任感、光荣感和自豪感，热爱自己的工作，忠诚劳动，积极奋斗，知难而上，制造性地进行劳动。
第一，在人力资源配置上，要紧依靠外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序聘请，或通过有目标的市场竞争，从其他企业〝移植〞；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会依照自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会镇定迁移。企业和劳动者之间只是简单的〝劳动契约〞关系，没有过多的权益和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流淌，实现全
利，但关于技术更新较快的领域就显得过于迟钝，因为它要求企业准确地做出长期技术展望，先期培训人才，而这是难度专门大的决策，不是所有企业都能够顺利完成。正是这种治理体制与经济进展的不相适应，导致了90代以来日本经济的衰退。
相比之下，美国较早地势成了一套先进的治理技术和方法，例如IE〔工程治理〕、QC〔质量操纵〕VE〔价值工程〕、QR〔运筹学〕等，取得了十分显著的成绩。美国企业普遍实行的是〝劳动契约＋能力待遇〞制，其人力资源治理要紧特点为：

【名企管理之人才管理】海尔人才培养体系

【名企管理之人才管理】海尔人才培养体系文/华恒智信分析员海尔的“斜坡球体人才发展理论”对人才的培养与发展进行了论述，该理论认为，每一个人都像是在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。

由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性，只有克服惰性，不断向目标前进，才能阻止滑落和被淘汰，才能不断自我完善。

因此，海尔建立了全面的人才培养体系。

1、培训内容：在培训内容的设计方面，首先，海尔十分注重对员工价值观的培养。

海尔对员工文化价值观的培训通常通过三种方式一是在新员工上岗前以及转岗中进行集中的宣讲，二是通过内部的报纸来刊登案例和理论，三是通过员工实践活动来诠释海尔的文化。

其次，海尔围绕岗位的实际需求，设计了培训内容，来帮助员工提高岗位技能。

对新员工来说，在完成企业文化和价值观的培养后，会进行一段时间的内部轮岗来熟悉企业，在定岗后会进行专项的业务能力培训，主要包括岗位的职责以及易出现的问题和解决办法。

在工作中，海尔也会采取“即时培训”的模式，对当日工作中发生的问题进行集思广益，寻找问题解决办法，并提炼成为企业案例。

此外，海尔也注重复合人才的培养，如让科研人员参与营销工作，通过营销理论的培训以及营销实践工作的参与，提高科研人员的市场意识和科技创新工作的效率。

2、培训方式：海尔集团认为，应该将好的培训机会留给有能力的员工，在培训经费和培训力量的使用上着重向骨干力量倾斜，因此员工得到的培训机会并不是均等的。

对于骨干员工，集团会有计划地安排人才以脱产或半脱产的方式，通过参加MBA学位班、相关培训项目、公开课、参观考察得到培训，也会安排专业人员参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会等。

同时，集团员工也可以登录海尔大学LMS学习系统，通过到海尔大学知识中心借阅书籍和杂志，或者用手机进行书籍学习或信息接收。

3、培训渠道：首先，海尔在内部建立起了内部培训师队伍，对所有授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，定期考评；其次，与国内外著名高校、咨询机构和国际知名企业进行合作，建立起近百余人的外部师资队伍；再次，将优秀的企业案例和管理经验引入海尔。

【名企管理之人才管理】海尔的三种人才

【名企管理之人才管理】
海尔内部人才选拔
文/华恒智信分析员
海尔集团在内部人才选拔方面强调能者上、庸者下、平者让，让优秀的人才脱颖而出，为企业的发展提供人才支撑。

1、能者上：海尔集团在内部选拔中，坚持“公开招聘、竞争上岗”的原则，当内部出现岗位空缺时，会通过内部的渠道统一公布，员工可以根据自己的能力与条件，来选择岗位进行内部的竞聘，竞聘成功后也会进行全厂范围内的公布。

同时，海尔对将要晋升的干部采用了沉浮式的升迁机制，一个干部要晋升前，公司会让他去基层岗位进行锻炼，积累基层的实战和管理协调经验。

2、庸者下：海尔集团在内部实行了三工转换的制度，将员工分为了适用员工、合格员工和优秀员工三类，通过定期的工作绩效考核实现动态转换，工作绩效优秀的可以由试用员工转为合格员工乃至优秀员工，工作绩效较差的则会从优秀员工转为合格员工或试用员工。

3、平者让：海尔会定期将集团中年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，集团会鼓励他们转到公司兴办的第三产业中担任管理职务。

【参考资料】
中国企业人力资源管理案例/余一凡，王建光，张世贤编著。

一北京：经济管理出版社，2014.11。