如何组建创业团队两篇

如何组建创业团队两篇
如何组建创业团队（一）
先看在创业团队当中到底会有什么角色以及创业团队发挥什么样的作用。

对于创业团队来说，我们可能会想到，有组建者、号召者、建议者。

当然，这些都是我们所想到的一些角色。

从对团队角色的划分角度来看，可以把它分为九种角色：
一种是属于栽培者；第二种是属于资源的探索者；第三种角色属于协调者；第四是塑形者；第五就是监控者；第六种角色是团队工作者；第七种角色是贯彻者；第八种角色是完成者；第九种角色是专家。

每一种角色在团队当中所发挥的作用和他的定位是各自不相同的。

当然，这九种角色并不是说一定要有九个人承担。

有可能你这个创业团队最终要三个人，或者五个人、可能七个人，只是其中的某一个人会担当其中的若干种角色。

有可能是栽培者，也可能是协调者，也可能是监控者，可能这三种角色都是由一个人来承担。

只是我们要注意一点，他承担的角色一定要跟他所承担的职责是要相对应的。

我们来看看创业团队的作用到底表现在哪几个方面？ 1. 进行创业机会的识别。

创业是需要选择项目的，项目是需要瞄准市场的，这种机会稍纵即逝。

可能一个人无法承担，需要集体的智慧进行合理的实践。

2.机会的开发。

3.机会的利用。

所以作为创业团队的作用是显而易见。

接下来我们要想的是既然创业团队有这么多
角色，也发挥出这么大的作用，如何来组建创业团队？这应该是作为创
业者需要考虑的问题。

当然，创业团队的组建并不是说一群乌合之众，也不是说随便找几个人就能够拉起一个团队。

比如说出去报团旅游，或者几个同学一起去旅游，在去旅游的过程当中，人员的选择和人员组配，其实我们已经在心里面做好评判。

你觉得某位同学适合做什么，另外一个同学他适合做什么，哪位同学又适合做
什么，分工可能比较明确。

这其实就是团队建设我们已经考虑到一些相关的问题。

团队建设最基础的问题是什么？一个就是互补性和相似性的问题。

什么是互补，相似？第二个是如何实际的选择合作的创业者。

关于这种互补和相似，一般来讲，选择创业者组建团队，要考虑到这个人为人和心态，这是对于人品性的考量。

第二，对于利益的考量。

其实到底是先后赢的机制，还是多赢和双赢或是单赢。

第三，是对于能力的考量。

是一种资源整合和创新能力的考量。

所以在团队建设的考虑的问题当中，无论是为人的心态，还是先后赢的机制，还是资源整合，考虑最终的落脚点是互补性和冲突性的问题。

所谓互补是指希望能够在知识、技术和经验方面，而在个人特性和动机方面应该要有一定的相似性。

接下来来看，对于团队成员来讲，相似性到底有什么优势？我们都说物以类聚人以群分。

对于每个个体来说，总是希望能够跟自己有更多相似性的人进行合作，这种相似性主要是容易产生有效的交流和沟通。

多数人都倾向于选择在背景、教育、经验上与他们相似的人，这个是普遍的现象。

但是如果一味地强调相似性，意味着它会带来缺点，或者带来致命缺
陷。

相似的人越多，意味着知识培训技能、社会网络的重叠程度也就越大，从而使所获得的资源有限。

这意味着什么？1+1+1+1 不见得会能大于4，有可能小于4 甚至小于3。

为什么？你所有的资源技能跟我的是一模一样，就无法去拓展。

所以在选择创业团队的成员的时候，一方面要能考虑到相似性，但是另外一方面也要考虑到相似性所带来的一些弊端。

创业团队的组建，不要屈从于只和那些背景、教育、经济状况和自己相似的人一起工作的诱惑，尽管这种诱惑非常好非常大，但是要注意一下，不要总是一味地强求。

另外在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构。

比如说技术、管理、市场、销售等等。

大家要形成比较有效的
互补性，充分发挥每个人的知识和经验优势。

这样就意味着团队的战斗力是比较强的，凝聚力也就越强。

再来看一看从创业整体企业的不同阶段来讲，互补性和相似性的比重有什么差异？一般来说对于种子期的项目，也就刚刚萌芽的，团队往往是以技术人员为主。

对应扩张期的项目、技术和市场开拓，应该并重。

对于成熟期、规模较大的企业，管理人才的权重就必须加强。

这也就意味着，我们在创业的不同阶段，人员的构成是差别的接下来来看看你如何来评判，到底我需要和什么样的人合作？这里有一个自我评估的一个建议，就是知道你拥有什么将有助于决定你需要什么，也就是来准确认识自身的人力资本。

包括几个方面：第一是要对自己的知识基础有一个全面的评估；第二要对自己的专门技能有一个比较精准的定位；第三要明确自己的创业动机到底是什么；第四个方面则是要考虑到承诺。

承诺也就是执行力的问题。

是不是愿意去为了自己的目标、企业的目
标而付诸行动；第五是要对个人特性做一个比较全面的评估。

比如说你的尽责性、外向性和内向性，友好性、情绪的稳定性、经历的开放性这五个维度来做综合评估。

对于自身人力资本的一种认知，其实就是让你知道到你底有什么，因此我知道我需要什么。

所以说未来选择什么样的人作为你的团队成员，问题的答案取决于你所考虑的维度。

一般来讲，在知识技术和经验方面的互补性，应该是非常重要的。

要建立优势互补的创业团队，主内和主外的不同人才，耐心的总管和具有战略眼光的领袖，技术和市场等各方面的人才固然不可偏废，团队的搭配上更应该注重个人性格和看问题的角度的不同。

另外相似性也是很重要，主要你的内部良好的人际关系，以及在冲突面前如何协调解决有助于团队的稳定，所以这是对于选择团队成员来讲，一定要考虑到相似性互补性。

当然，不是说要相似性，就不要互补性；要互补性就不要相似性，这两者是要综合考量的。

比如我们所熟悉的携程，它的核心团队成员之间的互补性、相似性之间分不开的。

季琦、梁建章、沈南鹏、范敏四大金刚，这四个
人其实在很多方面既有相似性，但是更多是差异性，所以携程被称为第一团队。

比如说个人业务专长这一块，每一个人都有自己的专业背景、业务专长，另外个人技能专长方面也各自不同，有的善于创业，有的善于管理，有的善于资本，有的善于供应链的打造。

所以说每个人的技能专长也是有差异。

所以我们要看到对于创业团队的组建，一定要考虑到相似性、互补性的问题。

首先，点子永远成为不了你的核心竞争力。

一个好的创意肯定是想要创业的你要做的第一件
事，你要好好地打磨他，如果你在坐公交的时候，吃饭的时候，睡觉的时
候，甚至坐马桶的时候都在不由自主地构思你的创意，那么恭喜你，你已经迈进了创业的门槛，至少第一步！但创业不是靠一个点子就可以成功，点子永远成为不了你的核心竞争力，把点子发展成为一个系统，那个系统才会成为你的核心竞争力！其次，再好的创意，也需要一个团队一起来践行。

你可能会觉得，我是创始人，将来是CEO所以什么运营上的事，执
行上的事，将来会有专业的人来给你做。

但在你刚刚起步的时候，作为创始人的你，You are no one ,you are everyone ！不要一开始就把自己摆
在CEC的位置上，你当然要尽心尽力把控战略方向，但也要让每一个人，认识你的，不认识你的，看到你的意志力和践行力。

你会意识到，要组织一个团队并不是件容易的事。

一般你会遇见两种情形：第一种，不喜欢折腾的人，他们可能是你很好的朋友，也可能会帮你些忙，但当你邀请他们和你一起组成一个团队干事业？他们的回答大概只有一个字：NO还有一
种，你去车库什么的遇见了不少充满创业激情的人，但是他们大多各自有自己的项目，即便没有，一样的问题，我为什么要加入你的项目？于是你会发现，当你一没资源二没资本三没资历的时候，你很难说服别人和你一起去践行你的创意。

还有，一个真正有战斗力的团队尤其是核心创始团队肯定不是靠资本打造出来的，而是因
为作为创始人的你所坚持的理念，以及你的决心和意志。

组建团队的挑战之处在于，你要去组建一个组织。

当你除了一个梦想还一无所有的时候，你可能需要自己先去做出个demo以更好地向你潜在的合作伙伴说明你的创意，尤其是证明你的决心和执行力。

不要妄想着我有创意，我就是做战略的，你们这些staff ，就是给我做事的！不和我干没关系，将来你会后悔！一一0（丿口9）0 ――如果这样认为，将来后悔的可能会是自己了哦……创业型小团队无所谓谁领导谁，作为创始人的你，更多的应该是让你的团队认可你最初提出的理念，然后让每一个人意识到，这个理念不是你自己的，而是整个团队的，每一个人不是在为你工作，而是在为一个共通的目标工作。

你们更多的是一种协作关系。

不要去刻意控制你的团队，但当然，也不要让任何人去控制。

前几天在北极社区发了一篇［从一个点子到2.0 产品发布，我们走了整整一年。

］的帖子，结果这几天过来了不少朋友，提了很多见血的建议，甚至有一位川大的朋友已经成为了我们的兼职一员，已经在和我们一起做事了。

有一位朋友建议我去做些离钱近的事然后再回来做现在的事，被我否定后质疑我说：以你的现在的资源你能走多远？……去年的这个时候我的“资源” 就是一个点子和一个对技术一窍不通的我自己，支撑着项目从一个点子落到了一个demo去年底的时候我的“资源”是一个兼职的小团队，支撑着项目出了个草草的新版，今年的这个时候我的“资源”是一个全职的团队和一版不断更新着的产品，更多的麻烦、问题和越来越多的关注、认可还有非议，那我估计至少可再撑半年…很多时候你能做成什么不取决于你有什么，而取决于你没有什么。

三年来我
看了太多想创业的朋友为了尽快获得收益而权且放下自己本来想做的事，该做的
事，然后去各种折腾所谓的
一些能够尽快获利的项目，获得收益后再回来做自己最要的那件事，以不断靠近自己的目标。

初衷是好的，但结果是到现在要么放弃了，要么还在折腾，在自己最想做的那件事情上毫无进展。

如果想做，你就要直击目标。

我从来不会去考虑怎么靠近目标，我只会去实践目标。

我见过悲观的人，思前想后的人，曲线救国的人，自己也曾如此，结果要么还在公司里骂自己的上司，要么在自己想做的事情上毫无进展…创业的百分之八十是风险和失败，还有百分之二十是运气，我们能做的该做的就是用百分之两百的努力去践行自己坚持的信仰就可以了。

朋友说我太乐观了，适当的悲观是要有的，上帝不会毫无目的就发明了悲观的。

我说将来你如果也去创业带团队的时候你会知道，上帝虽然也给了你悲观的权利，但你更需要旅行乐观的义务，悲观留给自己就行了。

行动力是成就任何事业的唯一准则。

当然还有坚持。

不是维持。

如何组建创业团队（二）
创业初期最需要一些具有丰富经验的高阶人才，可是这个时候往往没有足够的资本请到这些人，如何解决这样的问题？
首先得分清楚什么是“高阶人才”。

在外企里拿着高工资的，一定就是高阶人才吗？其实不一定。

有些外企在中国本身就很强势，产品不愁市场，有些人仅是适合打顺风牌而已。

很多职业经理人空降到小公司反而失败，为什么？因为他不具备在创业企业工作的心态，他需要的资源很多，而小公司要什么没什么，很多人首先从思想上、心理上就接受不了。

这种所谓的“高阶人才”对创业企业是没有意义的。

创业公司所需要的人，一句话——态度决定一切。

是不是“海归”，是不是来自名校名企，这些都不重要。

重要的是，一，有热情；二，对中国本地市场是专家；三，是一个踏踏实实做事情的人。

企业需要的是做，需要的是结果。

对于一些能人，创业者可能暂时付不起很高的工资，但你一定不要把他们当成打工者。

创业者要建立一种与人分享的分配机制，把能干的人变成企业的中坚力量。

这样的游戏规则是企业成长的根本。

硅谷精神并不像人们所说的只有创新，只有创新是成功不了的。

提到雅虎好多人只看到杨致远，可是如果没有风险投资商帮他建立一个良好的企业架构，使得更多优秀人才加盟，就靠杨致远他们两个博士就能做成市值五百亿的公司？不可能从来没听说过美国对软件企业有什么倾斜政策，对互联网企业有什么免税优惠，这些都不是创业企业成长最重要的支撑。

利益共享的核心理念才是硅谷风险投资
最大的价值，只有合力，才能将1 做到100。

中关村不少企业做着做着散伙了，一个变成了五个，谁也做不大，所以中关村成不了硅谷。

我常劝很多创业者，不要拿国内传统企业的钱，也不要拿国内风险投资商
的钱。

因为国际风险投资最适合帮助你建立一个符合现代企业理念和现代
企业精神的组织架构和利益分配机制，这才是风险投资最重要的价值，超
越了投资本身。

这一套游戏规则使创业者与员工之间不再是雇佣和被雇佣
的关系，也使投资人和创业者之间产生利益共赢的关系，它引导着你与有能力的人分享利益，共享成功。

建立不起这样机制的企业是先天不足的企业。

在挣钱的时候，也许能通过发展掩盖问题，一旦碰上困难，就会导致崩盘。