华为创业初期典型结构
华为的组织结构
华为这一段时期的组织结构如下：
华为从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的 组织结构。
公司经过第二阶段的调整后，尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全 球IT泡沫破裂的影响，使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停 留在220亿的规模，到了2003年后，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进 行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依 然保持了超过50%的增长。
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、 多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与 “合作伙伴”共赢的战略
华为这一段时期的组织结构如下：
权力新主角，一线铁三角 现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，
准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在 拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳 子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。 权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底 转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控
第四阶段（2013-）：到未来
2017年，华为公司成立了 Cloud BU。Cloud BU是云服务产业 端到端管理的经营单元，负责构建云 服务竞争力，对云服务的客户满意度 和商业成功负责。产品与解决方案是 公司面向运营商及企业/行业客户提供 ICT融合解决方案的组织，负责产品的 规划、开发交付和产品竞争力构建， 创造更好的用户体验，支持商业成功。
华为从成立到现在走过了 31年的历程。这些年来，华 为的战略在依据环境的变化 而调整，而组织结构也在追 随着战略也进行优化；从而 始终都能让华为处于一个发 展的进程中，故而这些年来， 华为始终是国企发展史上的 一面旗帜。
华为组织结构图
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
华为组织结构的变化历程
华为组织结构的变化历程华为组织结构的变化历程可以大致分为以下几个阶段：1. 初创时期（1987年-1996年）：华为成立之初是一个小型的技术咨询公司，没有明确的组织结构。
创始人任正非亲自管理和决策。
2. 集团化管理（1997年-2003年）：华为逐渐发展壮大，进入了第一个快速发展阶段。
公司开始采用分公司管理模式，设立多个分公司负责不同的业务板块，如网络、终端、IT解决方案等。
每个分公司拥有相对独立的业务管理和决策权。
3. 大区域管理（2004年-2010年）：为了更好地拓展海外市场，华为采取了大区域管理模式。
公司将全球分成多个大区域，每个大区域设立一个区域总部，负责管理和决策该区域内的业务。
实施上下级授权，加强了本地市场开发的灵活性和反应速度。
4. 业务群管理（2011年-至今）：华为进一步调整了组织结构，采用业务群管理模式。
公司将各个业务板块划分为不同的业务群，如运营商业务群、企业业务群、消费者业务群等。
每个业务群设立一个总裁，负责该业务群的整体管理和决策。
同时，华为设立了战略委员会，由公司高层领导组成，负责制定和协调公司的全球战略。
华为组织结构的变化历程可以总结为由创始人个人管理逐渐向集团化管理、大区域管理和业务群管理等多级和分权的方式转变。
这一系列的调整旨在适应公司快速发展和扩大国际业务的需要，并提高市场竞争力和管理效率。
华为组织结构的变化历程还可以细分为以下几个阶段：1. 初期创业阶段（1987年-1992年）：在这个阶段，华为的组织结构相对简单，公司规模较小。
创始人任正非以及少数高层管理人员负责公司的运营和决策。
2. 建立基本组织结构（1993年-1997年）：随着业务规模的扩大，华为开始建立起相对完整的组织结构。
公司分为技术、销售、行政等不同部门，并引进中层管理人员来负责各个部门的管理工作。
3. 业务板块分化（1998年-2005年）：在这个阶段，为了更好地应对市场竞争和扩大业务领域，华为将业务板块细分为网络、终端、IT解决方案等若干部门，并设立相应的负责人，实行分业务负责人管理的模式。
华为企业组织结构演变过程及原因
华为企业组织结构演变过程及原因
华为是一家总部位于中国的全球领先的电信设备和解决方案提供商,其企业组织结构演变过程如下:
1. 初期的单一产品市场结构:华为成立于2000年,初期主要是专注于电信网络设备的研发和销售。
公司的组织结构以产品为中心,主要由以下几个部门组成:研发、营销、销售、服务和支持。
2. 多样化的市场结构:随着华为在电信设备市场的地位不断提高,公司开始拓展更广泛的业务领域,进入光通信、终端、云计算等领域。
为了应对多样化的市场,华为开始建立不同的市场部门,以支持不同领域的产品。
3. 集成为人的组织结构:华为从2010年开始实行集成为人的组织形式,将不同的市场部门和业务领域融合在一起,形成一个更加整体和高效的组织。
这种组织结构的优势在于可以更快速地响应市场变化和客户需求,减少组织之间的差异和分散。
4. 垂直管理的组织结构:2015年,华为开始采取垂直管理的组织结构,将公司内部的多个部门整合成一个更大的部门,由一位高管领导。
这种组织结构更加强调公司整体战略和协作,但也面临着部门之间协同效率较低的问题。
华为企业组织结构演变的过程和原因可以归结为以下几个因素: 1. 市场机遇:随着数字经济的发展,华为需要扩大其业务范围,以满足不同市场需求。
2. 组织变革:华为从2010年开始推行集成为人组织结构,以更
好地应对多样化的市场和客户需求。
3. 业务多元化:华为从2010年开始进入新的业务领域,需要建立新的市场部门和业务领域,以支持不同领域的产品。
4. 管理挑战:垂直管理的组织结构需要更加有效的部门沟通和协作,但也可能面临组织层次和管理流程较长等问题。
华为组织结构概述
总体架构
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改 善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
管理上的事业部制
市场销售分部
会省：内国 办事处 国际：国别 秘书处
综合业务部
理 科
销 售 管 理 科
移 动
电 信
联 通
感谢您的关注
感谢您的关注
地区分部设置
澳洲、香港地区等亚太发 达地区，但当时起名时不 知怎么弄反了，就一直将 错就错）。各海外地区部 又在各个国家设了办事处， 也分客户线和产品线。
矩阵式结构的优势
第一，从应对环境不确定性角度。华为组织环境的不确定性来 自较高的复杂性、动态性、敌对性。扁平的组织结构可以更快感 知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对 外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调 整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。 第二，从响应本地市场角度。各地市场存在很大差异，尤其是 发展中国家和发达国家之间。由于客户对产品的需求不同，各地 经济环境、政府政策上的差异，一视同仁的看待全球市场会忽视 本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织正逐 步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉 到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。 第三，从促进产品差异化角度。华为的组织结构是面向市场设 计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场 导向意识。四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不 同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。而且矩阵式 结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为进入新的产品或者竞争 领域时，可以根据需要增加新的利润中心。
EMT
意为“经营管理团队” ，是华为“独创”的一种组织结构， 也是华为的“最高权力机关”，开始于2005年。虽然董事会也 一直存在，但决策权基本由EMT掌握，EMT采取轮值主席的方 式，形成一个集体议事机构。 华为的2011年组织架构改革，董事会对公司的整体业务运 作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进 行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员 会。 原来的“权力机构”EMT被下放到华为的各个业务中心。 华为针对不同客户成立了针对运营商网络、企业、终端和其他 业务的四大营运中心。按照之前华为企业总裁徐文伟的说法， 四大业务中心将进行独立考核。现在，每个营运中心都拥有自 感谢您的关注 己的EMT团队。EMT仅决策具体的业务，而不再包括公司的整 体战略。
【5A版】华为组织结构图
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。 • 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理， 自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。 • 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。 • 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
车间主任
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
华为技术有限公司组织结构分析案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
华为公司股权结构模式
华为公司股权结构模式华为公司作为全球知名的通信设备和智能手机制造商，其股权结构一直备受关注。
华为公司的股权结构体系较为复杂，其独特的股权管理模式备受业内瞩目。
下面将对华为公司的股权结构模式进行详细的解析。
一、背景介绍华为公司成立于1987年，初期起步于中国深圳，其主要业务包括通信设备、智能手机等。
随着公司规模的不断扩大和国际市场的拓展，华为逐渐成为全球领先的通信设备供应商，并且在全球范围内拥有广泛的市场份额。
在过去几十年的发展中，华为公司的股权结构也不断演变，形成了比较独特的管理模式。
二、股权结构模式1. 员工持股计划华为公司采取了员工持股计划的股权激励模式，通过向员工发放股权或购买股份的形式，激励和留住核心员工。
这种模式能够激发员工的积极性，提高员工对公司的归属感和忠诚度，从而推动公司的发展。
员工持股计划也可以有效地吸引和留住高素质的人才，为公司未来的发展提供有力支持。
2. 创始人持股作为公司的创始人之一，任正非先生持有公司的重要股权，他对公司的发展方向和决策具有决定性的影响力。
这种股权结构模式在一定程度上提高了公司的稳定性和凝聚力，能够确保公司长期发展战略的一致性和稳定性。
3. 高管持股华为公司通过向高管发放股权激励，吸引并留住管理层人才。
这种模式能够激发管理层的活力和创造力，同时可以有效地增强管理层对公司的忠诚度和责任感，提升公司的管理水平和竞争力。
4. 长期激励计划华为公司还实施了长期激励计划，通过向核心员工和管理层发放股权或股权期权的形式，激励他们为公司的长期发展做出更大的贡献。
这种模式能够增强员工和管理层的责任感，使他们更加关注公司的长期利益和发展，促进公司长期战略目标的实现。
5. 家族控股华为公司由创始人家族控股，家族成员持有公司的重要股权，拥有对公司的决策权和控制权。
这种模式能够确保公司的稳定性和长期发展战略的贯彻执行。
三、总结华为公司的股权结构模式主要体现在员工持股计划、创始人持股、高管持股、长期激励计划和家族控股等方面，这些模式共同构成了华为独特的股权结构体系。
华为组织架构演变史
华为组织架构演变史⼀个企业，能否在转型阶段依据⾏业发展趋势、企业⾃⾝特点等内外因素，设计出合理的组织结构、并保持相对稳定性，是决定⼀个企业是成为百年⽼店、还是昙花⼀现的分⽔岭；为了更好地完成企业组织结构设计任务，让我们⼀起来探讨华为公司发展与组织结构变⾰历程，看看有何值得学习与借鉴的经验。
从组织结构变⾰历程的⾓度来看，华为公司的发展可以划分为3个阶段：⾃发⽣长阶段、系统规划阶段和持续变⾰阶段。
1、⾃发⽣长阶段1987年，任正⾮在⼈⽣路窄之时，与其余5⼈⼀起创建华为，到1998年《华为基本法》发布之前，华为基本上是处于⾃发⽣长阶段：创业初期，华为代理单位⽤⼩型交换机，对技能要求不⾼，关键是“搞好客户关系，服务好客户”，任正⾮意识到，没有⾃⼰的产品、没有⾃主研发，为客户提供优质服务就是⼀句空话；1989年，认识到代理不能长久的任正⾮，决⼼⾛向⾃主研发，由于没有技术、没有⼈才，仅仅是从国营企业购买散件进⾏组装，因为上游的散件⼚家仍然控制着关键货源，在市场需求旺盛时，华为经常⽆货可发；1990年，华为决定突破⾃主研发，实现⾃⼰控制⽣产、控制产品核⼼部件；1992年，销售额突破1亿元，华为决⼼进⼊局 (运营商) ⽤交换机研发⽣产业务，此后运营商⽤通信设备业务⼀直是华为的主营业务；1993年9⽉，C&C082000门数字程控交换机研发成功，并在浙江义乌⾸次开局，这标志着华为正式切⼊局 (运营商) ⽤通信设备市场，确⽴了⽀撑华为长期发展的主航道，在以后的近20年⾥，华为在这⼀主航道上“⼼⽆旁骛”，⼀路狂奔；1995年，华为员⼯1750⼈，其中研究开发⼈员占40％、市场营销33％、⽣产15％、管理12％，销售额15亿；1996年，华为员⼯3100⼈、销售额26亿；华为的产品开始多样化，除原有的程控交换机后，还介⼊了数据业务、⽆线通讯、GSM等领域的主导产品；1997年，华为员⼯约6000⼈、销售额41亿；1998年，华为员⼯约10000⼈、销售额89亿…由此可见，华为由代理起步、专注营销，逐步扩展到集成⽣产、⾃主研发，1992年起步⼊快速发展阶段；到1995年华为的市场营销、研究开发、⽣产制造和基础管理等核⼼职能组织已有了初步雏形，为迎来更⼤的发展做好了基本的组织准备。
华为组织结构的变化历程
华为组织结构的变化历程华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其组织结构的变化历程是华为发展的关键因素之一、下面是华为组织结构的变化历程：1987年，华为成立，创始人任正非担任公司总裁。
最初的组织结构比较简单，以工程部门为核心，由销售、生产等职能部门配合。
1991年，华为开始重点发展产品。
为了适应市场变化，华为对组织结构进行了调整，建立了多个业务部门，例如固网产品部、无线产品部等。
1993年，华为决定进军国际市场。
为了应对全球化的挑战，华为进行了组织结构的变革，设立了国际销售部以及一系列地区分公司。
这一变化使华为能够更好地满足全球客户的需求。
2000年，华为开始实施“分公司化管理”战略。
此举旨在提高公司的适应性和反应能力。
根据这一战略，华为将公司分为多个独立的分公司，各自负责特定的业务和地区。
这种分公司化管理的结构使得华为能够更好地适应各个市场的需求，并加强本地化运营。
2003年，华为进一步调整了组织架构，实施了“三层架构”管理模式。
该模式分为公司总部、区域总部和国家分公司三个层级。
总部负责整体规划和决策，区域总部负责区域市场和渠道管理，国家分公司负责当地市场的运营。
这一调整使得华为的管理更具灵活性和效率。
2024年，华为进行了重大的组织结构变革，实施了“业务分代经营”战略。
该战略将华为划分为三个业务组，即运营商业务、企业业务和消费者业务，并成立了技术委员会和运营委员会，以提升公司运营效率和创新能力。
2024年，华为再次进行组织结构的调整，实施了“全式矩阵管理”模式。
该模式将公司划分为以产品线为基础的业务群组，包括消费者业务群组、运营商网络业务群组等。
此外，华为还设立了战略研究机构和技术探索团队，加强技术创新和战略规划。
2024年，华为进一步优化组织结构，重新调整了管理体系和模式，以实现更高效的运营和全球竞争力。
华为通过设立云与计算产品线、智能终端产品线等，进一步优化业务架构，提升业务整合能力。
华为组织结构演变
华为组织结构演变华为组织结构演变华为作为国内著名的通信设备制造商，在过去二十多年里实现了从中国市场向全球市场的转型，并稳步发展成为全球领先的通信技术服务供应商，同时也涉足了消费电子、云计算等领域。
这一过程中，华为的组织结构也随之不断演变。
1. 1997-2005：“业务单元制”时代在华为初创期，公司的组织结构非常扁平化，采用的是“业务单元制”模式，以实现高效协作和创新为目标。
此时，所有员工均可与高层管理层进行沟通和交流，公司的各个部门也都同等重要，部门之间的沟通和沟通频率高。
这种组织结构的好处是减少了人员粘合，同时也能迅速应对市场需求以及提高企业自身的灵活性和敏感性。
2. 2005-2011：“矩阵式”管理结构时期到了 2005 年，华为实现了全球化的发展，这也给公司的组织结构带来了新的挑战。
因此，华为高层开始了转型，从 " 业务单元制 " 模式向更加复杂和分层次的 " 矩阵式 " 管理结构转变。
通过矩阵式管理结构，公司能够在全球范围内建立更加细致和独立的运营团队，并让公司架构变得更加复杂。
这种管理结构背后的思想是，华为不仅是一个单一的公司，而是由许多不同的子公司组成的扁平化网络。
这种模式确保每个产品线都能够在全球范围内呈现高度的市场敏感性。
3. 2011-2020：向“全球化适应”战略的转变进入2011年后，华为开始全面向“全球化适应”的战略转变。
此时，公司的组织结构变得相对稳定，但也因此显得更加庞大和复杂。
华为设立了许多针对不同业务的分部门，并推行分权分责的实际管理模式，便于各部门自主独立地运作。
同时，华为也加强了业务流程的标准化和信息技术相关的资源整合，以确保公司能够迅速响应市场需求，以及扩大公司业务在全球市场的覆盖范围。
总之，华为在创立之初采用的“业务单元制”，随着不断的扩张又逐渐转向更加复杂和分层次的“矩阵式”管理。
而对全球市场的迅速适应所要求的更加稳定、清晰的团队组合，则引发公司进一步细致、分散化的组织改变。
华为组织结构分析
公司发展中期
• 直线职能制
•总经理
•研发部门 •财务部门
•销售部门 •人力资源部门
•车间主任
•生产科
•技术科
•质检科
公司稳步发展中期，华为的员工总数也从最初 的6个人发展到800人，产品领域也从单一的 交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品 扩张，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有 专门的职能机构，管理者负担过重；部门之间 协调性差。
• 2014年，董事会共举行了12次现场会议，就中长 期发展规划、年度业务计划与预算、各专业委员 会运作情况、薪酬激励、管理变革、信息安全、 并购合作等事项进行了审议和决策；对新任董事 进行了一次培训。
华为的董事会
关于华为治理结构分析
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO 在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最 高责任人，对公司生存发展负责。
按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略 划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润 中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责 任，加快了公司的发展速度。
华为的公司治理架构
股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组 成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工 代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表 组成，代表全体持股员工行使有关权利。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员 工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年 度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案 ，并投票补选了5名公司监事。
董事会
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公 司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战 略和运作过程中的重大事项进行决策。
简述华为的组织结构变革历程
简述华为的组织结构变⾰历程新⽼板商业思维 2020-03-12 13:16:433华为从成⽴到现在正好⾛过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，⽽组织结构也在追随着战略进⾏优化，从⽽保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树⽴了⼀⾯旗帜。
截⽌2018年底，其销售规模超过7000亿元。
战略决定结构，结构反作⽤于战略，华为这三⼗年的发展历程，⼤致上可以分为四个阶段：（⼀）从成⽴到1995年，直线型/直线职能型组织结构。
1987年，任正⾮与五位合伙⼈共同出资2万元成⽴了华为公司。
这⼀时期，华为先是代理⾹港公司的产品，随后⾃主开发产品并实施集中化战略。
在市场竞争上采取单⼀产品的持续开发与⽣产，采⽤农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩⼤市场占有率和公司规模。
在华为当初成⽴的时候，只有6个⼈，还⽆所谓组织结构。
到了1991年，公司也才20⼏个⼈，尽管有组织结构，但也是⾮常简单的中⼩企业普遍采⽤的直线型的组织结构，所有员⼯都是直接向任正⾮汇报。
直到1992年，销售规模突破亿元⼤关，员⼯⼈数达到了200⼈左右。
1994年，华为的销售额突破8亿元，员⼯⼈数600多⼈。
组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了⽀撑流程部门，例如财经、⾏政管理等。
评价：这⼀时期，华为与其他⼤多数公司⼀样，产品单⼀，销售上采取低价策略。
组织结构简单，权⼒集中，能够迅速统⼀调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。
直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。
在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第⼀时间从公司⾼层直接传导给⼀线，从⽽完成营销任务。
再⽐如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资⾦密集、⼈才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第⼀时间内形成对研发战略的⽀撑。
（⼆）从1996年到2003年，⼆维矩阵式组织结构。
华为创业初期的艰难发展历程
华为创业初期的艰难发展历程华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为创业初期的发展历程是怎样的，创业初期有哪些具体的发展方向。
以下是店铺为大家整理的关于华为创业初期的艰难，给大家作为参考，欢迎阅读!从五个角度了解一个真实的华为东方幽灵的“上甘岭”2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。
同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。
它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。
华为活到了最后。
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。
他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。
军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。
任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
华为公司组织结构及具体描述介绍
华为公司组织结构及具体描述介绍华为公司是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商和电信设备制造商，拥有庞大而复杂的组织结构。
本文将介绍华为公司的整体组织结构，并对其各个部门进行具体描述。
一、华为公司整体组织结构华为公司的整体组织结构由许多部门和子公司组成，形成了一个庞大而复杂的体系。
总部设在中国深圳，并在全球各地设有分支机构和办事处。
公司的组织结构主要分为三个层次：执行委员会、管理委员会和部门。
1.执行委员会：华为公司的最高决策机构是执行委员会。
执行委员会由公司的创始人任正非担任主席，以及其他高级管理人员组成。
执行委员会负责制定公司的战略方向和决策，并监督公司的运营和发展。
2.管理委员会：华为公司管理委员会是公司的执行机构，由多个高级管理人员组成，领导公司的各个部门和业务线。
管理委员会负责制定部门的具体目标和策略，并协调各个部门之间的合作。
3.部门：华为公司的各个部门负责不同的业务和功能。
主要部门包括技术部门、市场部门、销售部门、供应链管理部门、人力资源部门等。
每个部门都由一个部门负责人领导，并有一支专业的团队协助完成各项任务。
二、具体部门的描述1.技术部门：华为公司的技术部门负责研发和创新，为公司的产品和解决方案提供技术支持。
技术部门分为多个子部门，例如无线网络部门、固定网络部门、云计算部门等。
每个子部门都有一支专门的团队负责技术研究和产品开发。
2.市场部门：华为公司的市场部门负责市场调研、品牌推广和产品营销等工作。
市场部门包括市场研究部门、市场推广部门、产品管理部门等。
市场部门的主要任务是了解客户需求，制定市场推广策略，并推动公司的产品在市场上的销售。
3.销售部门：华为公司的销售部门负责销售公司的产品和解决方案，与客户建立和维护良好的关系。
销售部门分为不同的地区和业务线，例如中国区销售部门、国际业务销售部门等。
销售部门的主要任务是开拓市场，推动产品销售，实现销售目标。
4.供应链管理部门：华为公司的供应链管理部门负责物流、采购和供应链的管理工作。
创业初期华为股权分配方案
创业初期华为股权分配方案创业初期华为股权分配方案摘要：本文主要围绕创业初期华为的股权分配方案展开讨论。
分析了创业初期股权分配的重要性，确立了公平公正的原则，并提出了适应华为特定情况的股权分配方案。
具体来说，本文将按照以下步骤展开讨论：首先，分析华为创业初期的现状及目标；其次，确定股权分配原则；然后，制定股权分配计划；最后，讨论股权分配方案的执行和调整。
一、引言创业初期的股权分配是一个至关重要的决策，不仅涉及到创始团队的利益分配，还关系到公司的长期发展和团队的稳定性。
华为作为一家中国最大的通信设备制造商，在创业初期也面临着股权分配的问题。
本文将围绕创业初期华为的股权分配方案展开讨论。
二、华为创业初期现状及目标1. 创业初期现状华为成立于1987年，当时只有一小部分创始成员。
创业初期的华为面临着来自市场的巨大竞争压力，资金短缺以及人才招聘的困难等问题。
2. 创业初期目标华为的创始人任正非确定了公司的长远目标，即成为全球领先的通信设备制造商。
创业初期的目标是打造高质量的产品，提供卓越的服务，并迅速扩大市场份额。
三、股权分配原则在制定股权分配方案之前，首先需要确立一些公平公正的原则。
1. 资金贡献原则根据创始团队成员的资金投入，确定其所获得的股权份额。
投入更多资金的成员将获得相应比例的股权。
2. 劳动贡献原则根据创始团队成员的工作时间、辛勤程度和贡献度，确定其所获得的股权份额。
努力工作、做出更大贡献的成员将获得更多的股权。
3. 规模化贡献原则根据创始团队成员在公司发展过程中所能为公司带来的增长和利益，确定其所获得的股权份额。
4. 风险承担原则根据创始团队成员所承担的风险和投入的时间、精力等，确定其所获得的股权份额。
四、股权分配计划在确定了股权分配原则后，可以制定一份合理的股权分配计划。
1. 定义股权池创始团队成员将其股权放入一个股权池中，作为初始股权的基础。
2. 制定股权分配比例根据创始团队成员的资金贡献、劳动贡献、规模化贡献和风险承担情况，制定每个成员的股权分配比例。
华为的组织结构分析
背景：高端路由器研发成功，农村市场成功销售，产品种类 扩张，市场范围扩大，员工几何增加。 优点：集中权力的基础上，吸收了职能型结构分工细密、专 业化管理的长处，提高管理工作的效率。
大型公司：事业部制—走向国外
董事会
总经理
人力部门
财务部门
营销部门
市场部门
生产部门
研发部门
• 优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 • b各事业部主管拥有自主权，有助于增强其责任感，发 挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 • c 各事业部可以实现高度专业化，整个企业可以容纳若 干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 • d 各事业部责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
一、公司成立之初 - 生存
直线制：
总经理 任正非
业务员
业务员
业务员
背景：华为发展初期,员工数量较少，产品种类单一，研发 种类集中，因此采取直线制管理结构。 优点： 权责分明、协调容易、反应迅速，大小事务由任 正非亲自处理或授权。
公司发展中期 - 国内市场
总经理
研发部门
财务部门 车间主任
销售部门
人力资源部门
走进任正非
• 任正非出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、 小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，毕业于重庆建 筑工程学院，1974年应征入伍加入承担这项工程建设任务 的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团 级），无军衔。1983年复员转业至深圳南 海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在 1987年集资21,000元人民币创立华为公司， 1988年任华为公司总裁，至今
202049财经电信基础网络专业服务业务与软件终端地区部大客户系统人力资源法务流程与it企业环现在矩阵结构全球战略20204910华为矩阵结构优点按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司作为华为最主要的两个利润中心由事业部和地区公司承担实际盈利的责任