健力宝产权之争的案例分析
品牌管理学典型案例分析(多个案例收集)
例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的 个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则 是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与 营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告 宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。
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看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包 装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉 爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的 广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞 丝”去头屑的信念；
尽管长虹在国产彩电中技术较为领先，但由于长虹一直以 来与价格战密不可分，媒介上整天是长虹打价格战的信息， 淹没了长虹在技术上的领先形象，再说长虹在宣传自己的 科技实力上的技巧与力度与海尔等相比差了一大截，所以 在公众心目中长虹是一个“有超大规模制造能力、成本较 低、生产中低档产品”的一家公司。这不奇怪，精显不鸣 则已，一鸣惊人，代表着彩电业的最高水平，
看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗 透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出 了“潘婷”的营养型个性；
飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头 发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发 的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的 印象。
通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争
对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了
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中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、 佳洁士、舒肤佳。而这些知名品牌的日用品正是 来自宝洁公司的产品。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品 多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形 成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝 对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决 于其品牌策略。
1993年诞生的新东方学校是中国“教育产业化” 大潮的先行者，前期主要从事出国英语培训。新 东方以开发学生兴趣、轻松教学为主要特点的授 课方式在国内教育培训界独树一帜，不仅受到学 生的欢迎，也逐渐形成新东方的文化内涵。
企业多元化战略案例—健力宝
企业多元化战略管理案例——健力宝20多年前，伴随着改革开放浪潮，单身了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团、以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年十二月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方哼泰科闪电般的收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污·······从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利变换，从民族饮料第一品牌到如今背负十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？广东健力宝集团有限公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
曾连续八年被评为全国工业企业500强。
其拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等。
主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
被作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料。
1994年国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
然而健力宝集团误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称："热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。
过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑.健力宝集团不相关的多元化投资主要表现在：收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。
关于健力宝集团与裕兴科技公司、祝维沙等财产之争的法律思考讲解
关于健力宝集团与裕兴科技公司、祝维沙等财产之争的法律思考关于健力宝集团与裕兴科技公司、祝维沙等财产之争的法律思考马绪良张海收购健力宝集团的刑事风波虽然已经过去了，但有关健力宝集团的财产之争仍未结束，其中最重要的当属5100万股平安保险A股之争。
本文拟从此角度出发，对相关法律问题进行重新思考，期望对读者有所启示。
一、基本事实根据目前公开的资料，笔者还很难对“健力宝事件”进行全方位的细节疏理，现仅围绕健力宝集团与祝维沙及其裕兴科技公司等当事人之间包括5100万股中国平安A股在内的财产之争的事实展开叙述： 2002年初，张海以其控制的“三水正天科技投资有限公司”之名，全资收购健力宝集团母公司三水健力宝健康产业公司（母公司持有健力宝集团75%的股权），张海也由此间接控制了健力宝集团。
后该75%的股权被过户到包括张海、祝维沙和叶红汉在内的3人名下（其中祝维沙持有28%的健力宝集团股权）。
在资本玩家的手里，健力宝集团注定会命运多桀、多灾多难，一场“乱纷纷你方唱罢我登场”的股权转让变更及收购兼并的闹剧即将开演。
在张海收购健力宝集团股权的过程中，张海曾向在香港上市的民营公司——裕兴科技公司董事长祝维沙融资2.38亿元。
根据现有公开资料显示，其中约有1.58亿元是祝维沙从金裕兴公司（裕兴科技的全资子公司）擅自挪用的资金。
但迫于上市公司监管机构及董事会的压力，2002年10月，金裕兴公司董事会专门就此通过了一份董事会决议，在董事祝维沙挪用1.58亿元收购健力宝股权成为既定事实的情况下，确认股权权利人为金裕兴公司，祝维沙仅代表金裕兴公司持股。
其实早于2002年10月，就该2.38亿元的融资还款问题，张海与祝维沙之间的矛盾就已经升级，2002年8月祝维沙与叶红汉二人联手召集健力宝集团董事会，免去张海集团董事长及总裁职务，仅留董事身份。
现在看来，祝维沙及金裕兴公司董事会2002年10月份做出的代为持股决议，也仅是为了给上市公司监管机构及其它小股东一个交代罢了。
企业战略管理失败案例分析[1]健力宝
![企业战略管理失败案例分析[1]健力宝](https://img.taocdn.com/s3/m/164ea6c627fff705cc1755270722192e453658d2.png)
业战略管理失败案例分析之健力宝集团20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二，组织架构不合理。
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
管理学案例分析之健力宝案例
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇
们只侧重于针对更加具有时代感的《大败局II》中的经典 案例进行剖析。在大环境下，作为致力于企业建设的人， 个体显得过于渺小。尽管可以起到一部分推动作用，但 是无法改变诸如时代、体制等客观因素。并且我认为，
很难在商界成功。同时，个体永远是渺小的，企业家既 不是明星，也不是政客，一定要清醒地认识到自己的使 用和行为边界，不要被自我膨胀冲昏了头脑。李嘉诚处 于舆论漩涡的时候也曾经说过：我仅仅是一个商人而已， 希望
大家不要给我戴上什么帽子，无论高的，还是矮的，我 都不想有……2005年8月，仰融接受《中国企业家》的越 洋采访，声称“如果我真的有机会接手华晨，我会义无 反顾，宁愿折寿、减命，也要挽救它的‘滑铁卢’”。
进行协商、解决，由此埋下了个人与政府对企业所有权 之争的隐患，并最终与当地政府交恶。1997年秋，健力 宝在香港联合交易所上市的方案行将通过之时，三水市 政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为由，拒绝批准经营团队购买股票。李经纬一怒之下， 放弃上市。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股 份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元，买下政府 所持有的股份，这一方案又被政府否决。自此，健力
他的公司主席、总裁等职务。仰融将自己所持有的华晨 中国股票在香港股市全数抛售套现，并于同年l0月14日起 诉中国金融教育发展基金会和财政部，其直接诉讼争议 标的达到了20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最
大的产权纠纷案。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济 犯罪为由，发出全球通缉令，正式批捕仰融。2004年， 华晨中国的利润从3年前的9亿元下跌到了4860万元，降 幅之巨令业界震惊。到2005年底，华晨的最
健力宝失败案例分析 PPT课件
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以上就是我们对于健力宝失败原因的简单分析，和 正确应对方法。
☆ 如果将来希望成为一名合格的企业管理者，那么我们在管理企业之前，应 该先学会管理自己。
①养成良好的个人修养，
②树立率先垂范的人格魅力，
③培养敢于创新的思维模式，
在政言政，但在中国现在的条件下，这是很难实现的。而我们需 要做到的就是亲近政府，远离政治。
“要比政府还要了解政府，才能善于和政府打交道。在政府面前， 我们始终扮演的是既聪明、又能干、更听话的角色。”-------严介和
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“我们一直在谈恋爱，但是我们不会结婚”。马云这样
形容政商关系。
“政商关系比在哈佛读博士后还要困难பைடு நூலகம்在中国尤其是民营企业能成功做 大太不容易了”。----王健林
④ 收购宝丰酒，进军白酒行业。白酒的销售渠道并不是饮料的销 售渠道，尽管在某些方面有所重合，但运作的模式却大相径庭。最 后只能惨淡收场。
⑤张海对足球俱乐部的投资，无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的 老品牌重新在市场上扶起来，市场上炒作的却是“第五季”、“爆 果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却根本 见不到宣传。
④练就沟通协作的过硬本领。
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张海的随意、年轻，使他在完全没有制定企业发展战略意识的前提
下，营销和渠道上出现失误决策。
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解决办法
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企业的多元化扩张：既要不断进行战略调整和业
务重组但又不偏离主营行业。
☆ 深圳市腾讯计算机系统有限公司： 从最初的通信服务与无线
寻呼，形成现在包括 即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业 务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务在内的
《大败局》读后感(精选5篇)
《大败局》读后感（精选5篇）《大败局》读后感1吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，给人诸多启示。
近日读《大败局》第二部，笔记如下：案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。
他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。
估计，企业早就转让给他了。
张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。
这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。
而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。
令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。
这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。
另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。
这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。
仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。
他的失败让人可叹可惜。
案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。
他的失败主要缘于他的性格。
健力宝的成功与失败解读
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1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公 布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税 亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮 料。
品牌之败 ---健力宝该不该放弃
• 失败的根源——产品内涵不清晰，到底“姓”什么
• • 张海把最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。 • 放弃了健力宝(并放弃“运动饮料”这个形象)，张海把“宝” 全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。 把所有健力宝产品改名为“第五季”，而“第五季”内涵 却不清晰，没有突出产品的功能，违背了产品的核心价值 。
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
1984至1989年销售值表
（二）成功的具体原因
成功的主 观因素
健力宝公司能乘着改革的春 风，及时转变企业的体制和 机制，使其成为一个具有初 级形式股份制特点的新型企 业，显示出巨大的生命力。
管理学健力宝分析
一企业简介：（一）组织简历:1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
（二）发展现状:广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过二十六年的风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。
健力宝集团目前拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、果碧、A8、阳光果葩、苹果西打、元动力等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。
公司总部设在广东省佛山市三水区，拥有现代化厂房26万多平方米，是国内最大的饮料生产基地之一。
公司从美国、瑞典等国引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装生产线，并在北京怀柔、江苏镇江、陕西西安、云南昆明等地设有子公司，年生产各类饮料能力达150多万吨。
健力宝案例分析ppt(1)
• 2002年5月，真正的买家才终于暴露 出来，买家为一位自然人股东和一 位法人股东，即张海和武汉正天科 技投资有限公司（后更名为三水正 天科技投资有限公司）。
祝维沙
30%
叶红汉
30% 武汉正天科技 投资有限公司 90%
张 海
40%
张
海
10%
香港顺明企业有限公司
15%
澳门南粤集团有限公司
10%
广东健力宝集团
产 品 销 售 额
推出期
成长期
成熟期
衰退期Βιβλιοθήκη 无利或亏损产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝 进行所有制改革。方法是出售股 权，希望借此提高生产效率。因 为健力宝的盈利，就意味着市政 府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后， 多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
从1997年开始走下坡路
• 健力宝的年销售量从1995年的70吨降至 2001年的50吨。年销售额由60亿元跌至 20亿元。 • 原因之一：百事可乐和可口可乐进入中 国市场，使饮料市场的竞争加剧。 • 原因之二：健力宝的生产基地只集中于 三水市，物流效率低，导致成本提高和 利润降低。
改制风波下的品牌之殇
广东健力宝饮料 厂(三水市政府 全资拥有)75%
2002年改制成功，由国 有体制变为民营体制。
改制前在创始人李经纬的带领下， 18年仅饮料产品的生产总量就达 584 万吨，实现工业总产值 429亿元。销 售收入 361亿元，并创造利税 40.6 亿 元，约占三水市当地财政收入的一 半。成为三水市独一无二的支柱型 国有企业。
健力宝的成功与失败
体制之败
内部管理体制落后
营销模式滞后
国有企业，不可能像私企那样 自由选择员工，导致人才缺乏
代销制，总部与代理商直接联 系，浪费人力、物力、财力， 而且销售体系异常混乱。
只见广告，不见产品
投资之败:抽调主业资金过于草率
• 张海在健力宝的外围投资全盘皆输 • 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是 擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的 所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还 称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化 工。”
健力宝小知识
诞生于1984年，含有“健康、 活力”的保健意义 中国第一个碱性电解质饮 料和第一款运动饮料 与体育结缘，赞助体育赛 事是健力宝作为运动饮料 特性的集中表现。 目标消费群：充满活力的 年轻人群 特点：不是碳酸饮料，是 运动饮料
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二、健力宝发展历程
• 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会 ，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”； • 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴 饮料 ； • 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； • 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； • 1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； • 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选 饮料；
企业体制 和经营体 制的转变
强烈的宣 传意识和 竞争意识
领导层的 努力
（1）领导层的努力
• 1.产品因素：推出非凡的产品— —运动饮料 • 2.营销手段——非凡的体育营销 • 健力宝，把企业的营销与国家 的进步紧紧地结合在一起，从 而使自己成为一种民族情感的 象征，这就是健力宝最主要的 成功因素。 • 3.领导层的胆识和敏锐的市场意 识； • 创始人李经纬敏锐的市场嗅觉 和卓越的创新能力
第七讲 管理案例分析
市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人 们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改 变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经 营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错 误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题。
据可靠消息，在整个重组谈判过程中，至少有包括法国达能在内 的五家企业先后表示合作兴趣，而三水市政府最终锁定了一家国 外私营企业———新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议 定，三水市政府拟出售健力宝45％股份给第一家，作价3.8亿人民 币，第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健 力宝公司现有债务。周永基介绍，广东健力宝股份有限公司是中 外合资企业，有四个股东。今年6月份之前，三水市政府占有60％ 的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投 手里买回15％股份后，三水市政府的总体股份上升至75％。此次
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拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产 为8.5亿人民币。而出售45％的股份给第一家食品，也正是以此为 标准。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切——— 比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产， 因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债 务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。 冰冻三尺，非一日之寒 事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重 组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力 宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近 这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种， 但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他
健力宝市场营销案例分析报告
“第五季”———健力寶市場營銷案例据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
健力宝案例分析
产品定位不清 品牌模糊
定位：健力宝的市场定位始终不清晰，一直在生活和运动 两个市场上徘徊不定。这样在两个市场上均没有强有力的 竞争力，销售数量更没有提升的空间。 品牌：健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬 时代的主打的五大品牌，张海时期健力宝推出的第五季、 爆果汽和A8。如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过 20个，真正成功的只有健力宝，但经营者却把最有价值、 最值得保护的健力宝的品牌价值降低了，十多年来认识的 健力宝形象一直在淡化。可以说张海虽然给健力宝带来了 希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌 价值的伤害。
199 健力宝在美国成立分公司。 1 38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广 1997 收入和税利4项上均排名第一，产品销售额突破了50亿
元大关。 州。在中国饮行业中，健力宝在产量、总产值、销售
199 7 2001
健力宝在香港上市的方案行将通过，三水市政府拒绝批准经营团 队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。李经纬提出由管理层 自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，被政府否决。 健力宝经营业绩大幅下滑，三水市政府官员主张卖掉健力宝，但 是不能卖给李经纬团队。
3.情感优势。
机会：
1.中国人口众多，口味多样化。 2.我国对饮料行业重视程度加深
威胁 ：
1.饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。 2.碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降 。
现在，健力宝定位为“含碱性电 解质”的大众功能型运动饮料。今后 健力宝应把运动型饮料作为唯一主营 业务，以此重振民族饮料品牌的雄风
产品之败
典型情感型购买产品，没有跟上年轻化、偶 像化品牌发展潮流，几乎成为老土的代名词。
形象之败
原健力宝集团“掌门人”李经纬因贪污罪被佛山中院 一审判决有期徒刑15年。一时间，健力宝这三个曾与 中国体育联系密切的字，成为了大众关注的焦点。然 而，风波并未止于此。1992年巴塞罗那奥运会柔道冠 军庄晓岩表态，称近期发现健力宝19年前奖励她的金 易拉罐有问题。
高顿案例分析演讲稿
高顿案例分析演讲稿大家晚上好，我是来自09市的任正飞，今天我案例分析的主题是：健力宝之怀旧营销。
我只是从三各方面泛泛的对该品牌进行了一个分析，（健力宝成长历程，SWTO分析，以及怀旧营销），学术性不强，纯属个人观点。
80后的同学应该对该曾有“中国魔水”之称的饮料品牌有所了解，不过不了解的同学也没关系，下面我们首先来看一下健力宝的成长历程，我想用三个词来对健力宝做一个（genery descripe）,横空出世，神秘消失，重出江湖。
鉴宝出生于1984年。
当时它以其包装、口感、功能，陪伴中国体育代表团参加了第23届洛杉矶奥运会。
这是健力宝首次亮相国际舞台。
2004年健力宝风波后，健力宝突然销声匿迹。
至于原因我就不解释了，但需要强调的是，其从饮料市场消失的原因并不是其产品的安全问题，而是其公司的内部机制问题。
原以为这个曾经在国人心中享有很高知名度和美誉度的品牌将不复存在。
2008年北京奥运会，健力宝奇迹般的重新出现。
一个事物在经历了流行后，事隔一年有人再提起就会被认为是老土，但是，经历了十年后再提起，那就又是一种流行，而且是充满感情色彩和回忆的流行，因此“怀旧营销”就应运而生了。
人都是有记忆的，怀旧营销就是在营销活动中给消费者一定的怀旧元素刺激，激发消费者的怀旧情怀，勾起他们记忆深处的记忆符号，由此来引发购买倾向。
显然可以看出健力宝是有条件尝试“怀旧营销”的，但健力宝又要如何用记忆来牵引顾客，如何打造回忆的载体？进而淡化顾客在购买过程中的理性决策，重新占领市场呢? 我首先用最常用的工具“SWTO分析法”对健力宝进行了一个简单的分析：（1）长处—-----奥林匹克科学大会上,国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用蕴含神奇力量、可迅速恢复体力的”中国魔水—健力宝”，为什么称之为魔水呢？ 1984年洛杉矶奥运会上许海峰的射击实现了中国金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌。
《东京新闻》的一个记者好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料——(事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在国内市场上几乎没有任何销量)——于是便猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌，可能是喝了这种具有神奇功效的运动饮料，所以称它为东方墨水鉴宝开出了精彩的体育之花，辉煌的历史成就给国人留下了美好的记忆。
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问题折射
分析从该案例中存在的一些 问题，包括所折射出的关于商业 伦理与道德问题。
反思启示
通过对案例的总结，我们 从中所能获得的一些启示和反 思。
李经纬个人生平简介
目 录
李经纬，1939年生于广东佛山市三水区。遗腹子，父亲死于战
乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做
发展历程
产权之争 问题折射 反思总结
过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。 1984年创办健力宝饮料厂。
1998年当选为全国人大代表。
2002年1月健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任健力宝集团
董事局主席。 2002年10月13日被罢免全国人大代表资格。 2011年11月2日，因贪污罪被依法判处有期徒刑15年，并处没
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
目 录
1） 2001年11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，
发展历程
双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第
产权之争
问题折射 反思总结
一食品公司还支付了60万美元的定金。但后来新加坡第一食品公司却宣布
放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币。并且李经纬对新加坡收购 健力宝也是采取抵制态度，他认为要“保护民族品牌”。因此，新加坡方 案很快就失败。 三水政府也与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。政府方 面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，同时管理机制、人才体 系也已经到了非换血不可的地步。
发展历程
出。最为突出的是李经纬的经营团队安插家族亲信进入公司担任要职，令健
力宝在事实上演变为一个盘根错节的内部人控制企业。健力宝集团中层干部 平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。 这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导 致企业内部许多重大问题悬而不决。企业制度带来的最大问题就是产权的问 题，对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题， 才能建立好企业发展的根基。
在1994年健力宝如日中天之时，李经纬就多多少少有了私有化的想
发展历程
法，他说，政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大，如果还 不是自己的，就没有必要再做下去了。在 1995年健力宝走下坡路的时候
产权之争
问题折射 反思总结
李经纬就有了宁可短期内放弃市场，也要把健力宝争回来的想法。这种把
企业做亏然后谋求MBO购回，或是股权易手的做法其实看做是李经纬团 队对于自己无法获得相应的补偿而做出的行动，而过分分散企业资产政府 却无动于衷则反映出约束机制的不完善。
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
目 录
2）李经纬提出员工股份合作制方案，就是由管理层自筹资金4.5亿元
发展历程
买下政府所持有的股份，结果被政府否决。
产权之争
3）在2002年1月15日，出人意料的是，三水政府向浙江国投转让健
问题折射 反思总结
力宝75%的股份，作价3.38亿元。自此，健力宝就进入代表浙江国投的 “张海时代”。在签字仪式上，李经纬默默地坐在会场的一角，含泪仰天， 不发一语。
商业伦理道德方面
目 录
在和新加坡商人谈判失败后，市长曾许诺给李经纬团队一周的时间来
发展历程
筹资购买健力宝集团。然而张海的登场却无比残忍地耍弄了李经纬，在最 后关头，政府将健力宝卖给浙江国投，这种没有契约精神的做法也导致了
产权之争
问题折射 反思总结
悲剧的产生。而在李经纬及其团队自我膨胀之时，由于担心股权太过分散
1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，李经纬在未得到三
水政府的同意下把健力宝总部迁到了广州。当时，健力宝的产品销 售额突破了50亿元大关。
健力宝的衰落
目 录
1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，
由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。
发展历程
同年，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水政
问题折射 反思总结
产权之争
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管理层及政府角度
目 录
管理层方面：对于企业管理层，应注重企业价值最大化，而不是企业
发展历程
利益最大化，并且应该注重人才的培养。健力宝集团89%的员工是三水本
地人，骨干清一色是三水人，且文化程度不高，也导致了许多重大问题悬
产权之争
问题折射 反思总结
而不决。
政府角度：政府不应干涉一个资深运作良好的经济体，而是应该干涉
产权之争
问题折射 反思总结
权明晰化是完全符合中央政策的。在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港 的联合证券交易所上市，在这个过程中，可以一次性地解决经营团队的股权 问题。同时，他决定投资10亿元在广州建造健力宝大厦，然后把公司的总 部从偏远而关系复杂的三水市迁出。
两次上市未果已埋下隐患
目 录
1993年，健力宝被广东省列入第一批上市企业名单。但李经纬当时
团扩张的追求形成的矛盾而导致的极不合理的资本结构，成为健力宝无论是
其核心业务扩张还是多元化扩张的瓶颈。 当企业做大后政府却掌控着绝大多数股份，在改制之时不愿让李经纬获 得控制权，李经纬当然不愿看到这种情况。自己做大的企业当然不愿意拱手 相让。 在中国众多企业的产权构架里，企业管理者自身的利益分配并没有明确 的制度保障和解决办法。这些掌控着几十亿、上百亿国有资产的“红色资本 家”很大程度上掌控着企业发展和管理的控制权，但并没有与贡献相匹配的 剩余价值索取权。在市场竞争之中，人们一方面谴责不道德现象，一方面却 没有得力手段加以制止，对凭真本事公平竞争的职业企业家又没有良好的激 励机制。
收个人财产人民币15万元。 2013年4月22日13点56分在三水病故，享年74岁。
健力宝的建立
目 录
1982年，一个叫欧阳孝的教授找到李经纬，向他推荐自 己研究的新型含碱电解质饮料。李经纬以企业家的气魄和不怕冒 风险的开拓精神，毅然接受了这项意义重大的新型饮料的研制工 作。经过120多次反复试验，集口感、营养和微量元素补充三大优 点于一身的新型饮品“健力宝”研制成功。
问题折射
目 录
发展历程 产权之争 问题折射 反思总结
国有企业产权改革方案不明确 企业与政府的关系 激励与约束机制的缺失 商业伦理道德方面
国有企业产权改革方案不明确
目 录 发展历程
从 1998年起，中央开始实施“国退民进”战略，大规模的企业产权变 革由此开始。在这个过程中，一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化 思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略。这种破裂直 接导致了企业的快速衰败。健力宝这个案例堪称经典，就是企业是在创业型
那些不公平、不正常的事，保护共有与私有财产。政府应是一个裁判者， 而不是市场经济的参与者。
社会及行业竞争角度
目 录
社会角度：对社会来说，遇到此类问题应该设法设计更好的激励与约束
发展历程
机制，以保护企业家的创新能力，而பைடு நூலகம்是一味谴责与打压。
产权之争
行业竞争：企业在发展中应抓住市场机遇，发现行业的的发展契机，同
产权之争
问题折射 反思总结
外战略也是一个“圈套”。因为，上千万美元的钱被投入到美国市场，
但在那里的超市并看不到健力宝的产品。所以官员认为李经纬已经不跟 三水人一条心了。从此，他的所有行动都被打上了可疑的标志。最终由 于双方未能有效的沟通，而导致政府不愿将健力宝卖给李经纬团队。
激励与约束机制的缺失
目 录
发展历程
却认为“时机不成熟”，于是便放弃了。而这一次“错过”令他十分懊悔。
产权之争
问题折射 反思总结
1997年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上
市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水 市政府却以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为理由，拒绝批准这个方案。健力宝再一次上市未果。
产权之争
问题折射 反思总结
企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的，最终却因双方沟通破裂而 酿成悲剧。 从事实来看，李经纬的创业无疑是艰辛的。从开始创立健力宝，到自己
设计商标，第一批生产到借助运动会大放光彩，这一切都是他及他的团队独
自完成。政府并没有提供多大帮助。股东除了初始的投资以及部分的年利润
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问题折射 反思总结
企业与政府的关系
目 录
李经纬在担任董事长与总经理后，由于早期的成功使他的内心膨胀，
发展历程
做事不和政府打招呼，手段强硬 据当时的官员说李经纬做事情从来不和 政府商量，自己高兴就批准投资项目，建造健力宝大厦也未得到政府的 批准，三水政府认为其有转移国有资产的嫌疑有人甚至质疑健力宝的海
发展历程
产权之争 问题折射 反思总结
1984年8月，李经纬紧急设计了健力宝的著名徽标，用仅有
的一点外汇，从香港买进一批易拉罐，利用深圳一家中外合资的 “百事可乐”工厂的下班时间，会同该厂的工人夜间加班，李经 纬通过体育界的关系网络，将健力宝送上体育人士的会桌，顺势 把“健力宝”推上了奥运会饮料的竞技场。其后便被指定为中国 体育代表团的首选饮料。 1986年，健力宝首次改制，成了一个独特的外资型国企。
一瓶魔水 廿载豪情
从来中原无敌手
半腹委曲
十年沉默
不向人间叹是非
9/28/2018
健力宝产权之争的案例分析
第 三 小 组
——
目
目 录
录
产权之争
“民进国退”的大背景下， 李经纬为获得健力宝产权，与 三水政府之间产生矛盾。
发展历程 发展历程 产权之争 问题折射 反思总结