健力宝案例分析21页PPT
管理学品牌管理案例分析健力宝集团PPT教案
C类产品：其他产品（问题产品或
储备产品）
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1984-2001年健力宝销售额
1994年健力宝销售额
1984—1989健力宝销售额
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健力宝重新定位——路在何方？
➢ 品牌诊断：品牌形象严重老化、定位偏离先前
的“运动饮料路线”、多元化化发展健力宝重 创、销售渠道老化。
➢ 理性回归：重新回到原来的品牌定位，将健力
定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮 料。把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民 族饮料品牌昔日雄风。
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品牌荣誉
A. 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”；
B. 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； C. 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； D. 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； E. 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； F. 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一； G. 2000年：中国市场商品质量调查第一名；
管理学品牌管理案例分析健力宝集团
会计学
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主要内容：
1 健力宝集团简介 健力宝品牌发展历程
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健力宝品牌成败的启示
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➢ 品牌概况 ➢ 品牌形象识别 ➢ 企业文化 ➢ 健力宝经典广告语 ➢ 产品结构 ➢ 健力宝经营数据
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管理学案例分析之健力宝案例
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
健力宝案例的营销风险分析
健力宝案例的营销风险分析应用营销092班庞玉琼3090824236一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。
企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。
在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。
从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。
在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。
当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。
而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。
双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。
所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。
同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。
从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张海的身份进行调查，那么事情也许就不会是这样的结果。
健力宝的成功与失败
• 品牌推广活动：健力宝通过举办体育 赛事、明星代言等品牌推广活动，提 高了品牌的知名度和影响力。
03
失败案例分析
失败案例分析
• 健力宝在印度市场的失败：由于未能 准确把握印度消费者的口味偏好和市 场需求，健力宝在印度市场竞争中失 利。
健力宝的失败因素
• 市场竞争加剧：随着竞争对手的增加 ，健力宝面临了越来越激烈的竞争， 导致市场份额的下降。
• 品牌形象问题：在某些地区，健力宝 的品牌形象受到了质疑，消费者对其 产品的信任度下降。
• 营销策略不当：在一些市场中，健力 宝的营销策略没有取得预期的效果， 导致销售下滑。
02
成功案例分析
健力宝的成功因素
• 强大的品牌影响力：健力宝凭借独特的产 品和创新的营销策略，建立了强大的品牌 影响力。
• 多样化的产品线：公司不断扩展产品线， 推出适应不同市场需求的多样化产品，满 足消费者的各种口味偏好。
• 高质量的产品：健力宝一直致力于生产高 质量的饮料产品，通过不断提高品质标准 来赢得消费者的信任。
• 营销策略失误：健力宝曾在某些市场 推出一些不受欢迎的营销策略，导致 了品牌形象的受损。
• 健力宝在印度市场的失败原因
健力宝在印度市场的失败原因
• 未深入了解当地市场：健力宝在进入 印度市场时，对当地消费者的口味偏 好和文化差异了解不足，导致推出的 产品无法满足市场需求。
• 激烈的竞争：印度饮料市场竞争激烈 ，由于对竞争对手的不足够重视，健 力宝未能获得足够的市场份额。
成功案例分析
• 健力宝在中国市场的成功：通过对中国市场的深入了解，健力宝针对中国消费者的 口味偏好，推出了多种口味饮料，取得了巨大的成功。
健力宝案例浅析.
发展历程
却认为“时机不成熟”，于是便放弃了。而这一次“错过”令他十分懊悔。
产权之争
问ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ折射 反思总结
1997年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上
市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水 市政府却以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为理由，拒绝批准这个方案。健力宝再一次上市未果。
产权之争
目 录 发展历程
“国退民进”大环境下产权改革的探索 两次上市未果已埋下隐患 前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
产权之争
问题折射 反思总结
“国退民进”大环境下产权改革的探索
目 录 发展历程
健力宝名义上是三水的地方国有企业，但其实却是李经纬独力做大的事 业。然而在产权上，这家公司却与他没有任何关系，李经纬早已意识到国有 体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。 在20世纪90年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出 “体力不支”，政府开始尝试“国退民进”的政策，国有资本将从竞争性领 域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。 在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产
一瓶魔水 廿载豪情
从来中原无敌手
半腹委曲
十年沉默
不向人间叹是非
9/23/2017
健力宝产权之争的案例分析
第 三 小 组
——
目
目 录
录
产权之争
“民进国退”的大背景下， 李经纬为获得健力宝产权，与 三水政府之间产生矛盾。
发展历程 发展历程 产权之争 问题折射 反思总结
李经纬作为一位白手起家的 企业人，推出健力宝品牌并使 之逐渐发展壮大之过程，其中 李经纬个人功不可没。
健力宝失败案例分析 PPT课件
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以上就是我们对于健力宝失败原因的简单分析，和 正确应对方法。
☆ 如果将来希望成为一名合格的企业管理者，那么我们在管理企业之前，应 该先学会管理自己。
①养成良好的个人修养，
②树立率先垂范的人格魅力，
③培养敢于创新的思维模式，
在政言政，但在中国现在的条件下，这是很难实现的。而我们需 要做到的就是亲近政府，远离政治。
“要比政府还要了解政府，才能善于和政府打交道。在政府面前， 我们始终扮演的是既聪明、又能干、更听话的角色。”-------严介和
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“我们一直在谈恋爱，但是我们不会结婚”。马云这样
形容政商关系。
“政商关系比在哈佛读博士后还要困难பைடு நூலகம்在中国尤其是民营企业能成功做 大太不容易了”。----王健林
④ 收购宝丰酒，进军白酒行业。白酒的销售渠道并不是饮料的销 售渠道，尽管在某些方面有所重合，但运作的模式却大相径庭。最 后只能惨淡收场。
⑤张海对足球俱乐部的投资，无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的 老品牌重新在市场上扶起来，市场上炒作的却是“第五季”、“爆 果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却根本 见不到宣传。
④练就沟通协作的过硬本领。
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张海的随意、年轻，使他在完全没有制定企业发展战略意识的前提
下，营销和渠道上出现失误决策。
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解决办法
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企业的多元化扩张：既要不断进行战略调整和业
务重组但又不偏离主营行业。
☆ 深圳市腾讯计算机系统有限公司： 从最初的通信服务与无线
寻呼，形成现在包括 即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业 务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务在内的
健力宝案例分析
健力宝案例分析一．健力宝的创始人、时代背景及规模：健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。
对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。
回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。
1.李经纬时代：极盛到极衰的警醒上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。
而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。
1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。
当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”.在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。
“健力宝”--中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。
8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”.这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。
1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。
李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。
这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。
1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50 亿元，举目国内，无人可及。
同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。
健力宝CI案例
七、三次易主
张海——祝维沙——统一集团
品牌结构混乱
第5季：果汁系列、纯净水、VC系列、茶饮料、 阳光果葩系列、西打系列 爱运动NEXT：新一代运动饮料，分强运动和轻 运动系列 爽系列：冰可乐、苹果乐、柠爽 果碧 爆果汽 A8 元动力
作业：
《健力宝集团CI案例分析》围绕三方面展开：
1.健力宝集团是否进行了品牌的建设与策划，主要体 现在哪些方面？
5. 热心慈善，树立民族品牌的榜样
1
1996年，健力宝出资1000 万元支持中国航天事业
1984年至今，健力 积极回报社会，推动民
宝支持我国教育、 体育、科技、赈灾 等社会福利事业的
族进步，民族品牌责无 旁贷。
1998年为希望工程一 2 次性捐款1000万元， 在全国建立了40所希
4 资金达3亿多元。
在这个乱世中，最后只有两位幸存者：一是娃哈 哈的宗庆后，另一个就是拒绝了诱惑的李经纬。
五.分水岭
对于健力宝集团和李经纬来说，1996年 是一个分水岭。96年之前中国饮料行业豪杰 寥寥，可口可乐等跨国公司在中心城市精心 经营，尚没有完成全国性的布局。
96年之后，纯净水市场突然苏醒，先前 在保健品领域完成了原始积累的娃哈哈、乐 百氏及养生堂等公司纷纷大举进入，康师傅 主推茶饮料，统一集团推出低浓度的果汁饮 料。
案例
李经纬
简历
1939年 生于广东佛山市三水区。 1984年 创办健力宝饮料厂。 1998年 当选为全国人大代表。 2002年1月 因健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任 健力宝集团董事局主席。 2002年10月13日 被罢免全国人大代表资格。
一、背景
1984 年，被称为是中国公司的元年。 在这一年里，后来成为“中国标杆性企业” 的联想、海尔、万科等公司相继创立。在 璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力 宝是最耀眼的一个。
健力宝的成功与失败解读
• • • •
1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公 布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税 亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮 料。
品牌之败 ---健力宝该不该放弃
• 失败的根源——产品内涵不清晰，到底“姓”什么
• • 张海把最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。 • 放弃了健力宝(并放弃“运动饮料”这个形象)，张海把“宝” 全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。 把所有健力宝产品改名为“第五季”，而“第五季”内涵 却不清晰，没有突出产品的功能，违背了产品的核心价值 。
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
1984至1989年销售值表
（二）成功的具体原因
成功的主 观因素
健力宝公司能乘着改革的春 风，及时转变企业的体制和 机制，使其成为一个具有初 级形式股份制特点的新型企 业，显示出巨大的生命力。
管理学健力宝分析
一企业简介：（一）组织简历:1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
（二）发展现状:广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过二十六年的风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。
健力宝集团目前拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、果碧、A8、阳光果葩、苹果西打、元动力等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。
公司总部设在广东省佛山市三水区，拥有现代化厂房26万多平方米，是国内最大的饮料生产基地之一。
公司从美国、瑞典等国引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装生产线，并在北京怀柔、江苏镇江、陕西西安、云南昆明等地设有子公司，年生产各类饮料能力达150多万吨。
“第五季———健力宝市场营销案例
“第五季———健力宝市场营销案例A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，假如说喝可乐是因为喜爱美国的流行文化；喝第五季是因为喜爱滨崎步那个青春女孩；健力宝人说，喝A8是躯体的一种必须。
为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅行风情区”，专门锁定校园和旅行区。
★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称为第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新奇果汁含量达到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁来得爽快。
健力宝着力在全国省会都市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在那个区域，整个差不多上黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO，结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的烈火、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌。
★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但差不多处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在治理。
一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年往常达到产量100万吨，营业额100个亿。
”那个“双百方针”现在差不多成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想。
直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑。
蒋兴洲称“健力宝的海外战略确实是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”。
现在，健力宝仅仅是临时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到别处打仗，先得打理好家事，他们必须等国内市场全面铺开并显现稳固增长之后再行举措。
健力宝的成功与失败
体制之败
内部管理体制落后
营销模式滞后
国有企业，不可能像私企那样 自由选择员工，导致人才缺乏
代销制，总部与代理商直接联 系，浪费人力、物力、财力， 而且销售体系异常混乱。
只见广告，不见产品
投资之败:抽调主业资金过于草率
• 张海在健力宝的外围投资全盘皆输 • 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是 擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的 所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还 称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化 工。”
健力宝小知识
诞生于1984年，含有“健康、 活力”的保健意义 中国第一个碱性电解质饮 料和第一款运动饮料 与体育结缘，赞助体育赛 事是健力宝作为运动饮料 特性的集中表现。 目标消费群：充满活力的 年轻人群 特点：不是碳酸饮料，是 运动饮料
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二、健力宝发展历程
• 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会 ，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”； • 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴 饮料 ； • 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； • 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； • 1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； • 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选 饮料；
企业体制 和经营体 制的转变
强烈的宣 传意识和 竞争意识
领导层的 努力
（1）领导层的努力
• 1.产品因素：推出非凡的产品— —运动饮料 • 2.营销手段——非凡的体育营销 • 健力宝，把企业的营销与国家 的进步紧紧地结合在一起，从 而使自己成为一种民族情感的 象征，这就是健力宝最主要的 成功因素。 • 3.领导层的胆识和敏锐的市场意 识； • 创始人李经纬敏锐的市场嗅觉 和卓越的创新能力
健力宝市场营销案例分析报告
“第五季”———健力寶市場營銷案例据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
健力宝案例分析ppt(1)
张海为什么收购健力宝？
3. 非上市公司的便利性 健力宝属非上市公司，因此有权不 公开披露公司的财务信息和股权变化情 况。这有利于今后的资本游戏。
4. 企业规模巨大且现金流稳定
眼花缭乱的资本运作
收购款支付
到期日
第一期 第二期 交易当日
款项(人民币)
1亿元
交易后两个月 1.38亿元
第三期
总 数
2004年12月
浙江国际信托投资公司
• 当新加坡第一食品公司的收购交易告吹 后，“浙国投”随之出现。表示愿以信 托方式收购75%的健力宝股权。鉴于该 公司是国有企业，三水市政府很快与之 完成交易。2002年1月， “浙国投”以3 亿3千8百万购得健力宝75%的股权。
交易完成后，浙江国际信托投资公 司总裁陈帆公开表示：收购健力宝 只是一个委托交易。
产 品 销 售 额
推出期
成长期
成熟期
衰退期
无利或亏损
产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝 进行所有制改革。方法是出售股 权，希望借此提高生产效率。因 为健力宝的盈利，就意味着市政 府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后， 多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
管理层收购
• 早在2000 年，以李经纬为核心的健力宝管理 层曾提出两个收购（MBO方式）方案：
1. 李经纬及其高管共同出资收购健力宝75% 股 权。其中5%李经纬管理层自筹资金。 2. 全体员工共同出资收购健力宝75%股权，其 中管理层占 60% ，其余按比例分派给中层干 部和普通员工。
管理层收购
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《健力宝业务主管》幻灯片
回归现实的问题
▪ 解读3：低价是低价者的墓志铭，高价是高 价者的通行证——价格最低的产品，同时 也是销量最差的产品——没有哪个企业靠 低价成功，却可以在成功后卖低价。
▪ 解读4：消费者不是想买“廉价〞产品，而 是想买“占廉价〞的产品。
回归现实的问题
回归现实的问题
▪ 问题四：健力宝是优先走现代终端还是走 传统通路？
▪ 解读1：走现代终端符合健力宝的品牌定位， 但现代终端门槛高、周期长——健力宝做 不起，等不起。
▪ 解读2：传统通路不符合健力宝的品牌定位。
回归现实的问题
▪ 解读3：新现实——传统通路中崛起了现代 终端——有多少企业关注？Biblioteka 经典的错误回归现实的问题
▪ 压强原那么——钉、针为什么有穿透力— —压强。
▪ 压力与压强的关系——面积。 ▪ 同样的压力，在一个更小的市场，那么产
生更高的压强。 ▪ 压强原那么——没有点的突破，很难有面
的跟进。
回归现实的问题
▪ 营销的魔障——平安感——市场越多越平 安。
▪ 现实是市场越多越不可能成功——因为没 有了压强。
▪ 解读1：健力宝有一批忠心耿耿的经销商， 始终对健力宝再次崛起充满希望。
▪ 解读2：市场重心下沉，县〔区〕级市场为 根本操作单元，与健力宝目前的经销商构 造相冲突。
健力宝营销的现实
▪ 能否有一种方法，把高位经销商的网络与 资金能力与低位经销商结合起来？
▪ 平台分销——既解决重心下沉后的操作问 题，又充分利用上位经销商的资金和网络。
面启动的“支点〞。 ▪ 支点——给我一个支点，我能撬动地球—
—阿基米德。 ▪ 特通的成功和局部市场的成功，能够带动
健力宝新品牌案例
一、背景分析健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
二、新产品开发的必要性九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。
新产品开发成为必然。
三、进行新产品开发的渠道★ 2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路：一是将重点由批发环节转移至零售环节二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。
2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。
另类行销陷阱健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。
那是一种“果汁+汽水”的新饮料。
用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。