健力宝案例的营销风险分析
健力宝产权之争的案例分析
问题折射
分析从该案例中存在的一些 问题，包括所折射出的关于商业 伦理与道德问题。
反思启示
通过对案例的总结，我们 从中所能获得的一些启示和反 思。
李经纬个人生平简介
目 录
李经纬，1939年生于广东佛山市三水区。遗腹子，父亲死于战
乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做
发展历程
产权之争 问题折射 反思总结
过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。 1984年创办健力宝饮料厂。
1998年当选为全国人大代表。
2002年1月健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任健力宝集团
董事局主席。 2002年10月13日被罢免全国人大代表资格。 2011年11月2日，因贪污罪被依法判处有期徒刑15年，并处没
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
目 录
1） 2001年11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，
发展历程
双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第
产权之争
问题折射 反思总结
一食品公司还支付了60万美元的定金。但后来新加坡第一食品公司却宣布
放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币。并且李经纬对新加坡收购 健力宝也是采取抵制态度，他认为要“保护民族品牌”。因此，新加坡方 案很快就失败。 三水政府也与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。政府方 面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，同时管理机制、人才体 系也已经到了非换血不可的地步。
发展历程
出。最为突出的是李经纬的经营团队安插家族亲信进入公司担任要职，令健
力宝在事实上演变为一个盘根错节的内部人控制企业。健力宝集团中层干部 平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。 这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导 致企业内部许多重大问题悬而不决。企业制度带来的最大问题就是产权的问 题，对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题， 才能建立好企业发展的根基。
企业多元化战略案例—健力宝
企业多元化战略管理案例——健力宝20多年前，伴随着改革开放浪潮，单身了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团、以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年十二月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方哼泰科闪电般的收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污·······从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利变换，从民族饮料第一品牌到如今背负十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？广东健力宝集团有限公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
曾连续八年被评为全国工业企业500强。
其拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等。
主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
被作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料。
1994年国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
然而健力宝集团误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称："热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。
过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑.健力宝集团不相关的多元化投资主要表现在：收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。
健力宝营销分析
健力宝市场营销分析——成也营销，败也营销在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。
当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。
甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。
健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。
无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战“两乐”的民族品牌。
自1984年成立起，饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了"中国魔水"的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。
之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
初期背景1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。
欧阳孝教授研究出的新型含碱电解质饮料，将口感、营养和微量元素补充三者结合。
现实难题一：中国饮料市场还未打开当时中国改革开放不久，人们的消费水平还不高，对饮料的需求也不大。
国内饮料业处于起步阶段，各饮料厂的规模均较小。
同时，当时以可口可乐和百事可乐为代表的洋饮料企业尚处于观望阶段，未进入中国市场。
现实难题二：当时营销理念及手段都比较落后当时由于科学技术的限制，各种传媒手段还不发达，营销理念也比较落后，无法像现在那样靠大量的广告引起消费者的注意，让健力宝品牌家喻户晓。
现实难题三：各地区限制严重，健力宝难以走出广东由于地形气候各方面原因，各地区画地为牢，各地区有自己的营销商与经营渠道，外地企业难以打入地区内部。
营销风险管理1
应用营销09-1班王发军 30908241191、从健力宝经营遭遇的“内患“挫折中，说说企业责任风险防范？健力宝的“内患”——国有资产流失，健力宝与政府的产权纠纷，健力宝问题主要集中在“属于谁”和“何处去”这两个问题上，都是关于资产的博弈。
2001 年下半年三水市政府大举转让健力宝国有股权之时，政府持有健力宝集团75%股份，另外25%的股份则由两家分别在香港和澳门注册的公司持有。
当时有三家表示收购政府转让的股权。
新加坡第一食品公司愿意以3•8亿收购，李经纬的管理团队愿意以4•5亿收购，都没有成功。
结果，张海等人在浙江国投的支持下，以 3•38亿收购健力宝75%的股份，转让价格是3.38亿元。
在张海的控制与经营下，健力宝公司出现严重债务危机。
11月17日，冻结健力宝股权，使得股权转让不能实质过户。
后来，三水市政府在健力宝总厂宣布成立健力宝复产工作领导小组，强行接管了健力宝；驱赶收购方人员。
从2002年改制成功，健力宝从一家国有股份制企业成为一家中外合资的混合所有制企业，到两家股东将大部分股份出售给汇中天恒和北方亨泰这两家国内的民营企业，随后又被政府接管。
在这些波折中，健力宝的发展并没有随着产权的明晰而获得相应的改善，反而每况愈下，这不能不引起人们的反思。
强力接管企业，可能是当地政府进行亡羊补牢唯一措施了。
只有以股东身份介入，才可能存在一定的法律基础。
以前地方政府把全部股权都转让出去了，现在的股权是后来才收购的，其收购目的就在于以股东身份来影响企业。
但是，此时的公司到底属于谁的，企业经营还需要由投资者来决策。
政府的强制接受，动机与目的可圈可点，但在程序与方式方面，可能值得商榷。
政商的博弈直接导致企业走向末路：1997年，健力宝39层大厦在广州建成。
然而，在三水市政府眼里，却是离心行动。
当健力宝在香港交易所上市的方案行将通过时，却遭到三水市政府的拒绝。
随后，三水市政府与健力宝的关系不断恶化。
后来，三水市政府竟把健力宝的创始人李经纬拒之门外，请进年仅28岁的“法师”张海操盘，他的步步臭棋导致了健力宝的最终失败。
健力宝的成功与失败资料
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1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公 布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税 亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮 料。
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
பைடு நூலகம்
1984至1989年销售值表
（二）成功的具体原因
成功的主 观因素
健力宝公司能乘着改革的春 风，及时转变企业的体制和 机制，使其成为一个具有初 级形式股份制特点的新型企 业，显示出巨大的生命力。
渠道之败
• 首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就存 在争议。资本纽带不牢固，销售模式不完善，订货与汇款 有缺陷，回款周期长，拖欠货款。当“爆果汽”销售方面 作出不错的效果时，张海就开始一下子把销售队伍从3000 多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军 终端渠道。 而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎 的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常 危险的事情。易形成大量的积压，同时人员队伍、新增的 仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。
管理学案例分析之健力宝案例
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
健力宝营销风险
健力宝营销风险[摘要]在23届奥运会上，中国奥运代表团凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位居第四。
奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注，健力宝也借此之机大作宣传，被誉为“中国魔水”的健力宝正式发展成为“民族饮料第一品牌”。
却由于企业在发展壮大的过程中管理不善，机制缺失，成本失控，不思变革，任人不当，不求上进，最终导致企业走向衰亡；企业想避免在迅速发展的过程中昙花一现，就要提高领导者与员工的整体素质水平,建立合理的用人机制,提高市场竞争意识,注重能力培养，全面提高决策者素质。
[关键词]健力宝风险因素风险管理现代的市场经济瞬息万变，到处充满了机会，也处处暗藏着危机。
在这个机会与危机并存的经济社会中，很多企业其兴也勃焉，其亡也忽焉。
一个企业如果能够捉紧机会，大胆格新，抢占市场先机就有可能发展壮大，比如早年的健力宝，在23届奥运会借着拿着首金的梦想，使之一跃成为“中国魔水”，为后来企业盈利打下了牢固的基础，但是一个企业在发展中初选用人不当，管理不当，缺乏产权，营销人员素质不佳，健力宝企业一方面迅速发展壮大而管理层却没有采取与之配合的正确管理方法，最终导致健力宝一步步走升衰亡。
今天我试着以健力宝为鉴，分析其经营得失，尝试着从中总结出一套有利于企业长久经营的管理之道。
一、健力宝初期成功的经验总结可口可乐是个神话，但是在中国健力宝也是一个神话。
健力宝在早期发展的时候甚至超过了可口可乐，但是现在可口可乐还是延续着他的神话，健力宝已是明日黄花了。
健力宝在80年代初创新的推出运动饮料，迅速的抢占了一份市场，然后赞助在23届奥运会拿下中国的奥运首金，使健力宝成为“中国魔水”。
通过企业的大胆创新运动饮料和明确的广告投入和公关建设，使健力宝成为中国民族运动饮料的奠基者！由此在民族运动饮料历史上写下了浓墨重彩的一笔！从上面的分析中，我们可以看到，健力宝早期的成功很大程度上归功于其在产品市场上的锐意创新和重要的公关建设。
健力宝案例的营销风险分析
健力宝案例的营销风险分析应用营销092班庞玉琼3090824236一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。
企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。
在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。
从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。
在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。
当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。
而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。
双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。
所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。
同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。
从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张海的身份进行调查，那么事情也许就不会是这样的结果。
健力宝案例分析
健力宝曾经是民族品牌的骄傲 ，其对于中国人的情感联系至 今仍有较大的影响力，因此， 健力宝必须牢牢抓住这个特色 ，与时俱进，实现品牌重振。 LOGO
LOGO
健力宝在品牌建设上还有很长的路要走：
1、需要改进产品包装，吸引消费者注目。 2、使用标准化、标识化的商标，使其深入人心。. 3、深化品牌形象涵义，建立有代表性的消费者群体 。 4、扩大、拓宽品牌的认可度，提高各个系列产品的市 场占有率。
LOGO
走民族品牌发展之路
-------民族品牌为民族而战
在竞争日益激烈的饮料市场上，唯有加强与消费者的情 感联系，才能确保消费者的品牌忠诚，而民族文化和民族骄 傲的品牌联想就是最好的一剂良药。
（3）爱运动
核心产品策略
健力宝的核心产品即饮料本身，丝毫不比其它饮料产品落后，许多 方面还更 胜一筹。
健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流，并可与世界同类产品媲 美。目前看来，健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势，同时 LOGO 要不断推陈出新，以争取在未来的市场的优势。
3.品牌形象及企业文化建设
2002
三水市政府作价3.38亿元转让健力宝75％的股份，28岁的张海出 任集团董事长。
8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务 10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商反对， 未果。11月，张海团队将股份转让，三水区政府以小股东身份强 力干涉，转让流产。12月7，三水区政府出面主导健力宝恢复生 产。 张海在广州被刑事拘留。2007年，佛山市中级人民法院以职务侵 占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。
产品之败
典型情感型购买产品，没有跟上年轻化、偶 像化品牌发展潮流，几乎成为老土的代名词。
失败案例之健力宝精编版
失败案例之--健力宝November 11 2011曾经的健力宝作为国内第一饮料，现如今已经西山落日，究竟如何走到这一步，让我们一起来回顾健力宝从起步、发展到陨落的整个过程，以吸取教训….. 健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，伴随奥运首金一炮而红“从一个小型乡镇企业发展成为饮料巨头，健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆，它也开创了中国体育营销的先河，伴随着中国代表团在84年洛杉矶奥运会上的15枚金牌，健力宝一夜爆红。
”健力宝的诞生：源自教授欧阳孝研制的新型运动饮料李经纬敏锐跟进投资健力宝的创始人为李经纬，后者在1984年创办了健力宝。
在健力宝之前，李经纬在三水酒厂当厂长，为了促销酒水，每天背着米酒奔波于佛山和广州的各大公司，值得一提的是，当时酒厂的最高产值也不过130万元。
一次偶然的机会，李经纬认识了一个叫欧阳孝的教授。
当时后者研究了一种新型饮料，相比于普通碳酸饮料，这种新型含碱电解质的饮料，可以在人体流汗之后，迅速补充矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，遗憾的是，这种饮料却没有碳酸饮料的口感醇美。
欧阳孝急需一个投资者，让他继续对饮料进行研发，将口感、营养和微量元素结合起来，这是恰好碰到了李经纬。
李经纬感觉，这种饮料将有巨大的市场前景，因此决定将酒厂的盈利拿出来作为研发资金。
经过长时间的权衡之后，李经纬认为，成功的几率有九成，失败的几率只有一成，同时就算没能成功，也可以利用体育界的关系，将技术转卖给其他厂家。
经过上百次试验，一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。
李经纬亚足联会议推销健力宝获成功尚无批量生产抢先专供84年中国奥运代表团健力宝研发成功之后，也仅仅停留在配方而已，并没有一条生长线，同时也没有时间注资建设生长线。
1984年，第23届奥运会即将在美国洛杉矶举行，这也是“健力宝”进军国际市场的绝佳良机。
李经纬通过体育界的关系，得到一个可靠消息，那就是中国将派出代表团参加奥运会。
健力宝的成功与失败
• 品牌推广活动：健力宝通过举办体育 赛事、明星代言等品牌推广活动，提 高了品牌的知名度和影响力。
03
失败案例分析
失败案例分析
• 健力宝在印度市场的失败：由于未能 准确把握印度消费者的口味偏好和市 场需求，健力宝在印度市场竞争中失 利。
健力宝的失败因素
• 市场竞争加剧：随着竞争对手的增加 ，健力宝面临了越来越激烈的竞争， 导致市场份额的下降。
• 品牌形象问题：在某些地区，健力宝 的品牌形象受到了质疑，消费者对其 产品的信任度下降。
• 营销策略不当：在一些市场中，健力 宝的营销策略没有取得预期的效果， 导致销售下滑。
02
成功案例分析
健力宝的成功因素
• 强大的品牌影响力：健力宝凭借独特的产 品和创新的营销策略，建立了强大的品牌 影响力。
• 多样化的产品线：公司不断扩展产品线， 推出适应不同市场需求的多样化产品，满 足消费者的各种口味偏好。
• 高质量的产品：健力宝一直致力于生产高 质量的饮料产品，通过不断提高品质标准 来赢得消费者的信任。
• 营销策略失误：健力宝曾在某些市场 推出一些不受欢迎的营销策略，导致 了品牌形象的受损。
• 健力宝在印度市场的失败原因
健力宝在印度市场的失败原因
• 未深入了解当地市场：健力宝在进入 印度市场时，对当地消费者的口味偏 好和文化差异了解不足，导致推出的 产品无法满足市场需求。
• 激烈的竞争：印度饮料市场竞争激烈 ，由于对竞争对手的不足够重视，健 力宝未能获得足够的市场份额。
成功案例分析
• 健力宝在中国市场的成功：通过对中国市场的深入了解，健力宝针对中国消费者的 口味偏好，推出了多种口味饮料，取得了巨大的成功。
健力宝失败案例分析 PPT课件
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以上就是我们对于健力宝失败原因的简单分析，和 正确应对方法。
☆ 如果将来希望成为一名合格的企业管理者，那么我们在管理企业之前，应 该先学会管理自己。
①养成良好的个人修养，
②树立率先垂范的人格魅力，
③培养敢于创新的思维模式，
在政言政，但在中国现在的条件下，这是很难实现的。而我们需 要做到的就是亲近政府，远离政治。
“要比政府还要了解政府，才能善于和政府打交道。在政府面前， 我们始终扮演的是既聪明、又能干、更听话的角色。”-------严介和
22
“我们一直在谈恋爱，但是我们不会结婚”。马云这样
形容政商关系。
“政商关系比在哈佛读博士后还要困难பைடு நூலகம்在中国尤其是民营企业能成功做 大太不容易了”。----王健林
④ 收购宝丰酒，进军白酒行业。白酒的销售渠道并不是饮料的销 售渠道，尽管在某些方面有所重合，但运作的模式却大相径庭。最 后只能惨淡收场。
⑤张海对足球俱乐部的投资，无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的 老品牌重新在市场上扶起来，市场上炒作的却是“第五季”、“爆 果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却根本 见不到宣传。
④练就沟通协作的过硬本领。
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张海的随意、年轻，使他在完全没有制定企业发展战略意识的前提
下，营销和渠道上出现失误决策。
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解决办法
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企业的多元化扩张：既要不断进行战略调整和业
务重组但又不偏离主营行业。
☆ 深圳市腾讯计算机系统有限公司： 从最初的通信服务与无线
寻呼，形成现在包括 即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业 务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务在内的
健力宝案例分析
健力宝案例分析一．健力宝的创始人、时代背景及规模：健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。
对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。
回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。
1.李经纬时代：极盛到极衰的警醒上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。
而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。
1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。
当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”.在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。
“健力宝”--中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。
8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”.这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。
1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。
李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。
这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。
1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50 亿元，举目国内，无人可及。
同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。
健力宝的成功与失败解读
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1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公 布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税 亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮 料。
品牌之败 ---健力宝该不该放弃
• 失败的根源——产品内涵不清晰，到底“姓”什么
• • 张海把最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。 • 放弃了健力宝(并放弃“运动饮料”这个形象)，张海把“宝” 全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。 把所有健力宝产品改名为“第五季”，而“第五季”内涵 却不清晰，没有突出产品的功能，违背了产品的核心价值 。
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
1984至1989年销售值表
（二）成功的具体原因
成功的主 观因素
健力宝公司能乘着改革的春 风，及时转变企业的体制和 机制，使其成为一个具有初 级形式股份制特点的新型企 业，显示出巨大的生命力。
健力宝案例分析报告
健力宝案例分析报告1. 引言本报告将对健力宝公司进行案例分析。
健力宝是一家领先的饮料公司，拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
健力宝在中国市场具有较高的知名度和市场份额。
本报告将从市场定位、竞争优势和市场营销战略等方面对健力宝进行分析。
2. 市场定位健力宝公司在市场定位方面非常成功。
该公司主要定位于年轻消费者群体，并以激发年轻人的活力和健康生活方式为核心价值主张。
通过积极参与体育赛事和赞助体育明星，健力宝成功塑造了其品牌形象，并赢得了年轻消费者的青睐。
此外，健力宝不断推出新产品，以满足不同消费者的需求，例如推出低糖和无糖饮料以适应健康意识增强的消费者。
3. 竞争优势健力宝在竞争激烈的饮料市场中保持着其竞争优势。
以下是该公司的竞争优势：3.1. 品牌知名度健力宝在中国市场拥有较高的品牌知名度。
多年来，健力宝通过大规模的广告宣传和赞助体育赛事成功地提高了其品牌知名度。
健力宝成为中国一线城市中年轻人最熟悉的饮料品牌之一。
3.2. 产品多样性健力宝拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
这种多样性使得公司能够满足不同消费者的需求并提供更多选择。
此外，健力宝还不断推出新产品以跟随市场的变化和消费者的趋势。
3.3. 市场份额健力宝在中国饮料市场占据了较大的份额。
根据市场研究公司的数据，健力宝是中国碳酸饮料市场的领先品牌之一。
这种市场份额帮助公司在竞争激烈的市场中保持了稳定的地位。
4. 市场营销战略健力宝通过其市场营销战略进一步巩固了其竞争优势和市场地位。
4.1. 广告宣传健力宝通过大规模的广告宣传活动提高其品牌知名度。
公司积极参与体育赛事的赞助，并利用明星代言人来宣传其产品。
这种宣传活动不仅提高了品牌知名度，同时也塑造了公司的品牌形象。
4.2. 产品创新健力宝不断推出新产品以满足市场需求。
公司始终关注消费者的健康意识和个人化需求，推出低糖和无糖饮料等多样化产品。
通过产品创新，健力宝能够吸引更多消费者和满足他们的需求。
健力宝__案例
广东健力宝公司一、健力宝的成长历程从宏观角度来看健力宝的成长大致可以概括为两个“一”，即以张海收购企业为风水岭，前半部分是“一帆风顺”，后半部分是“一波三折”。
它在上世纪末期曾经轰轰烈烈、盛极一时，新世纪初又突然销声匿迹、不为人知。
这不禁使得每个以民族品牌为骄傲的国人扼腕叹息。
1984年，健力宝诞生于中国三水成为中国民族运动饮料的奠基者！由此在民族运动饮料历史上写下了浓墨重彩的一笔！上世纪80年代初，中国广东体育科学研究所发明出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的促超量恢复合剂用以消除运动性疲劳。
后来时任三水酒厂厂长的李经纬得知此消息后，动员各方面力量，在不懈的努力下，于1984年，开发出来一种橙黄色的可口饮料，渗透着运动基因的健力宝能量配方也随之横空出世。
与碳酸饮料的本质区别是——健力宝的问世填补了国内含碱性电解质运动饮料的产品空白，含气是它为优化口感而特设的表现形式。
生于1984年的健力宝喜逢第23届洛杉矶奥运会这一体育盛事，在深圳百事可乐公司代工下，第一批易拉罐装健力宝面世。
凭借精良的包装、无可挑剔的口感及功能，健力宝披荆斩棘成为中国奥运代表团首选饮料，伴随中国体育代表团参加第23届美国洛杉矶奥运会。
在这届奥运会上，中国奥运代表团凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位居第四。
奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注。
国内外媒体争相报道，健力宝也借此之机大作宣传，被誉为“中国魔水”的健力宝正式发展成为“民族饮料第一品牌”。
健力宝还被指定为人民大会堂国宴饮料，并曾连续十年被评为“最受消费者欢迎的饮料”。
问世至今，健力宝创造的“中国之最”达60项之多。
在国人心中享有极高的知名度和美誉度。
1987年，广东健力宝有限公司成立。
健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。
1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。
健力宝营销策略分析 论文
本科学年论文（设计）论文题目：健力宝集团营销策略分析学生姓名： ______学号： **********____专业：市场营销 _班级：营销0803 _指导教师： _ ______完成日期： 2011年8月30日健力宝集团营销策略分析摘要随着二十一世纪的来临和中国加入WTO的进程加快，市场竞争日益激烈，市场营销因其重要性和可操作性而日益受到企业家个管理学家的关注。
健力宝曾被誉为“中国魔水”，是中国最具知名度的饮料品牌。
然而，几经变革后一度淡出公众视野，现在品牌仍艰难发展。
本文从市场营销的基本原理和方法入手，以健力宝集团现存的营销问题，如分销、产品、渠道等问题，继而提出适当定位、重塑形象；是定科学渠道策略等解决办法，理论与实际相结合，力求为健力宝的长期健康发展寻求一条可行之路。
关键词：品牌市场竞争碳酸饮料The Jianlibao group marketing strategy analysisAbstractWith the advent of twenty-first century and China's accession to the WTO process is accelerated, the market competition is becoming increasingly fierce, strategic management because of its feasibility and effectiveness, and increasingly entrepreneur management experts attention. Jianlibao was hailed as a" Chinese magic water", is China's most famous beverage brands. However, after several changes after once faded from public view, now brand still hard development. This article from the strategic management of the basic principles and methods, with the actual situation of Jianlibao group as the example, the combination of theory and practice, and strive for the Jianlibao 's long-term healthy development to seek a feasible road.\Key words:brand competition in the market of carbonic acid beverage目录序言 (1)一、健力宝集团营销现状 (1)（一）中国饮料工业的概况 (1)（二）健力宝集团发展现状 (2)1．发展速度、年销量 (2)2．产品 (3)3．渠道 (3)4．营销模式 (3)二、健力宝集团营销策略在的问题 (4)（一）渠道问题 (4)1．分销渠道过长 (4)2．分销渠道单一 (4)3．分销协议不合理 (4)（二）产品问题 (4)（三）成本及定价 (4)（四）营销管理 (4)三、健力宝集团发展的对策 (4)（一）适当定位，重塑形象 (5)（二）制定科学渠道策略，完善销售渠道 (5)1.采取双重分销渠道策略 (5)2.采用独立分销网络 (5)3.采取网络订货 (6)4.销售终端 (6)（三）切结盲目多元，审慎产品主打方向 (6)（四）加强内部管理，降低成本 (6)四、结论 (7)参考文献 (8)序言从1984年洛杉矶奥运会诞生开始于体育结缘，到一度风靡全国，有：“中国魔水”之称的健力宝，作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，不仅背负了民族品牌的光辉而且成为国产饮料面向世界的希望.然而，随着时局的变化，健力宝在后来的改革中经历了几番浮沉，由于缺乏对品牌的维护，健力宝的品牌资产一直处于负增长状态，企业的报复越背越重，产品也渐渐淡出市场。
品牌管理案例分析“健力宝”集团
品牌形象识别
标志（LOGO）：
“J”字顶头的点像个球体，是球类运动的象 征，下半部由三条曲线并列组成，像三条跑 道，是田径运动的象征。从整体来看，那个 字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操 或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体 育运动的血脉关系。
颜色： 健力宝总体上采用红色，象征着健力宝的朝气、激情、热烈的特性 代言人： 足球运动员 杨晨、体操冠军李小鹏、男乒主教练刘国梁
张海在职行为及其所带来的影响 品牌定位及其运作方式 以第五季为例分析张海时代的“健力宝”发展模式
品牌管理案例分析——“健力宝”集团
在职行为
推出第五季，爆果汽等新产品。 第五季的四个领域包括了维C可乐、 热带水果宾治饮品 、鲜橙汁饮品、 冰 红茶饮等几十种饮料 极大的扩充了健力宝集团的产品线， 并积极涉足金融、家电生产、酿酒等方 面，将健力宝引入非相关多元化的发展 道路
品牌管理案例分析——“健力宝”集团
健力宝品牌成败的启示
1. 企业品牌定位要清晰明确 2. 作为企业要有良好的公关能力，注重利用公关资源 3. 作为企业领导应当以企业利益为中心，而不能谋求私利 4. 企业要健康发展离不开良好的人才政策 5. 作为国企明确产权问题，政府不宜过于干涉企业经营事务
形象的维护。 即使是在“太阳神”的“生物健”，娃哈哈，三株集团等企业获得巨
大成功并对健力宝已经构成威胁的时候，李经纬也坚持力排众议，坚 决维护品牌形象，从而做到了乱世纷战：清新一枝不坠泥。
品牌管理案例分析——“健力宝”集团
品牌运作模式
大事件营销，做大型体育赛事的合作伙伴：1984年洛杉矶奥运会， 成就健力宝“东方魔水”，此后健力宝集团一直坚持利用赞助体育 赛事，成为各种国家级乃至国际级大型体育赛事的合作伙伴，不断 提升健力宝品牌形象。 成功运用广告代言人：果断邀请奥运冠军李宁作为自己品牌的形 象代言人，至此，健力宝这一品牌更加深入人心。
健力宝案例分析ppt(1)
张海为什么收购健力宝？
3. 非上市公司的便利性 健力宝属非上市公司，因此有权不 公开披露公司的财务信息和股权变化情 况。这有利于今后的资本游戏。
4. 企业规模巨大且现金流稳定
眼花缭乱的资本运作
收购款支付
到期日
第一期 第二期 交易当日
款项(人民币)
1亿元
交易后两个月 1.38亿元
第三期
总 数
2004年12月
浙江国际信托投资公司
• 当新加坡第一食品公司的收购交易告吹 后，“浙国投”随之出现。表示愿以信 托方式收购75%的健力宝股权。鉴于该 公司是国有企业，三水市政府很快与之 完成交易。2002年1月， “浙国投”以3 亿3千8百万购得健力宝75%的股权。
交易完成后，浙江国际信托投资公 司总裁陈帆公开表示：收购健力宝 只是一个委托交易。
产 品 销 售 额
推出期
成长期
成熟期
衰退期
无利或亏损
产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝 进行所有制改革。方法是出售股 权，希望借此提高生产效率。因 为健力宝的盈利，就意味着市政 府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后， 多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
管理层收购
• 早在2000 年，以李经纬为核心的健力宝管理 层曾提出两个收购（MBO方式）方案：
1. 李经纬及其高管共同出资收购健力宝75% 股 权。其中5%李经纬管理层自筹资金。 2. 全体员工共同出资收购健力宝75%股权，其 中管理层占 60% ，其余按比例分派给中层干 部和普通员工。
管理层收购
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健力宝案例的营销风险分析
应用营销092班庞玉琼 3090824236
一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。
企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。
在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。
从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。
在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。
当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。
而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。
双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。
所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。
同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。
从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张
海的身份进行调查，那么事情也许就不会是这样的结果。
对健力宝而言李经纬和政府双方对企业的责任风险，就好比两小孩同时对一本书持有属于权，可是，同时他们对这本书也有保护的责任，在双方没有合理的协商得到任一方的同意的前提下，双方为自己的利益想占为已有或私自转卖，都会引起双方的争执，最后不只自己拿不到书，书也有可能被转卖给不爱护书的人，最终都没能让双方得到满意的结果，书也会受到破坏，企业也一样，管理者缺少了责任风险意识，便会使企业陷入困境，所以企业风险防范意识是对企业而言是至关重要的。
二、结合健力宝的案例，谈谈你从中对企业风险管理的体会。
企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。
企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
而对风险的管理则是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。
当然，风险是无处不在的，也是随时都有可能有的，那么一系列的风险我们要如何去管理呢，又怎么管理得来呢。
所以，风险除了发现和处理外，也要估算、度量，从中得知他的轻重缓急，排处理的先后顺序。
在健力宝案例中，不论是李经纬还是政府都看到了健力宝的业绩在下降，可却不曾去处理这方面的问题，不管健力宝的所属权在谁那，最重要的是它的发展。
双方的矛盾已到了白热化的地步了，可双方都没意识到这方面风险的存在，以及风险的危害之大。
没有对风险进行管理，潜在的风险不去预防，浮出水面的风险也不分轻重缓急，导致企业最后出现了危机。
因此可以看出企业风险管理对一个企业而言是至关重要的。
三、作为现代企业应如何建立风险防范体系、合理防范经营风险？
1、如何建立风险防范体系：
设立风险管理部门，包括营销日常管理、营销风险评估与控制、突发事件与营销差错处理、营销环境、能力与要求培训等方面的风险管理机制、风险识别、风险评估与风险分析和风险控制，
2、如何合理防范经营风险：
一是确保将营销风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。
二是确保营销风险的评估。
三确保企业内外部信息与沟通。
三是营销风险的监控与评估。
四是确保有营销相关制度和为实现营销目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性。
五是确保企业建立针对各种营销风险发生后的危机处理计划，保护企业不遭受重大损失。