健力宝新品牌案例
管理学案例——健力宝
• 当年8月，李经纬和研究员欧阳 孝Байду номын сангаас风云际会”.在欧阳孝配方 的基础上，历经128次反复试验， 酒厂终于成功“做”出了饮料。
营销活动
在国外：
可口可乐在欧欧洲的优势特别强，市场份额 达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销 售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利 润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总 计26%。该公司是世界五百强企业。可口可乐 在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在 日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年 公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧 洲占有33%，其他国际市场总计26%。该公司 是世界五百强企业。 。
• 2005年3月，张海因在健力宝集团期间涉嫌 职务侵占和挪用资金被公安机关拘留。经 佛山市中院和广东省高级人民法院两次审 理后，2007年，张海被判犯有职务侵占罪， 判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有 期徒刑5年；决定执行有期徒刑10年。
统一入住健力宝
• 经过几轮短暂而仓促的谈判，在三水政府 再次导演了一场场荒谬的产权交易后， 2005年10月，统一集团以一个至今外界都 难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司 100%的股权。
“无为而治”的吴福章
• 接管健力宝贸易公司后，统一曾高调宣布，2006 年将实现20亿元的销售目标。然而一直到2008年， 连续亏损3年的健力宝，销售额离这个目标仍相去 甚远。
• 对于健力宝以前留下的后遗症却是几年都难以消 化：定位模糊的产品，千疮百孔的品牌，闭塞不 畅的销售渠道，庞大却近乎瘫痪的产能，以及内 心忐忑的员工和经销商。
管理学品牌管理案例分析健力宝集团教案
管理学品牌管理案例分析健力宝集团教案在品牌管理领域，健力宝集团是一个经典的案例。
本文将从健力宝集团的品牌发展历程、品牌战略、品牌定位和品牌价值等方面进行分析，得出一系列管理学的观点和经验。
一、品牌发展历程健力宝集团是中国著名的饮料品牌之一，创建于1987年。
从创建之初的小规模企业，到如今成为行业领军者，健力宝集团的品牌发展历程经历了多个阶段。
在初始阶段，健力宝集团以打造独特口感和质量保证为核心竞争力，通过产品创新和广告推广迅速占领市场份额。
随着市场竞争的加剧，健力宝集团逐渐注重品牌形象和品牌文化的建设，通过赞助体育赛事、签约明星代言等方式提升品牌知名度和形象。
如今，健力宝已成为中国消费者心目中的健康饮料代表。
二、品牌战略健力宝集团的品牌战略在不同阶段有所调整，但始终保持以“健康”和“活力”为核心价值。
在早期阶段，健力宝集团着重强调产品的功能性和营养价值，以“补充能量，焕发活力”为核心宣传口号。
随着消费者需求的变化，健力宝集团逐渐将重点从功能性转向情感性，并强调与年轻人的情感共鸣。
通过以明星代言人和年轻人文化为核心的广告宣传，健力宝集团成功吸引了更多的目标消费者。
三、品牌定位在竞争激烈的市场环境下，品牌定位对于企业的竞争力至关重要。
健力宝集团通过深入市场调研和分析，准确把握目标消费者的需求和偏好，成功地建立了自己的品牌定位。
健力宝的品牌定位是“年轻、时尚、健康”，旨在满足年轻一代对健康饮品的需求。
通过产品包装的创新、宣传方式的时尚与大众接轨，健力宝成功地将自己定位为时下年轻人追逐的潮流饮料之一。
四、品牌价值品牌价值是衡量一个企业品牌成就的重要指标之一。
健力宝集团通过多年的品牌积累和市场开拓，成功地塑造了具有较高品牌价值的形象。
其品牌价值主要体现在以下几个方面：首先，健力宝集团以稳定且忠诚的消费者群体为基础，形成了较高的品牌忠诚度。
其次，健力宝集团通过与体育赛事等合作，成功地建立了品牌与活动的关联，提升了品牌的知名度和认同度。
管理学品牌管理案例分析健力宝集团PPT教案
C类产品：其他产品（问题产品或
储备产品）
第8页/共36页
1984-2001年健力宝销售额
1994年健力宝销售额
1984—1989健力宝销售额
第27页/共36页
健力宝重新定位——路在何方？
➢ 品牌诊断：品牌形象严重老化、定位偏离先前
的“运动饮料路线”、多元化化发展健力宝重 创、销售渠道老化。
➢ 理性回归：重新回到原来的品牌定位，将健力
定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮 料。把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民 族饮料品牌昔日雄风。
第28页/共36页
品牌荣誉
A. 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”；
B. 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； C. 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； D. 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； E. 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； F. 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一； G. 2000年：中国市场商品质量调查第一名；
管理学品牌管理案例分析健力宝集团
会计学
第1页/共36页
1
主要内容：
1 健力宝集团简介 健力宝品牌发展历程
2
健力宝品牌成败的启示
3
第2页/共36页
➢ 品牌概况 ➢ 品牌形象识别 ➢ 企业文化 ➢ 健力宝经典广告语 ➢ 产品结构 ➢ 健力宝经营数据
第3页/共36页
中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇
们只侧重于针对更加具有时代感的《大败局II》中的经典 案例进行剖析。在大环境下，作为致力于企业建设的人， 个体显得过于渺小。尽管可以起到一部分推动作用，但 是无法改变诸如时代、体制等客观因素。并且我认为，
很难在商界成功。同时，个体永远是渺小的，企业家既 不是明星，也不是政客，一定要清醒地认识到自己的使 用和行为边界，不要被自我膨胀冲昏了头脑。李嘉诚处 于舆论漩涡的时候也曾经说过：我仅仅是一个商人而已， 希望
大家不要给我戴上什么帽子，无论高的，还是矮的，我 都不想有……2005年8月，仰融接受《中国企业家》的越 洋采访，声称“如果我真的有机会接手华晨，我会义无 反顾，宁愿折寿、减命，也要挽救它的‘滑铁卢’”。
进行协商、解决，由此埋下了个人与政府对企业所有权 之争的隐患，并最终与当地政府交恶。1997年秋，健力 宝在香港联合交易所上市的方案行将通过之时，三水市 政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为由，拒绝批准经营团队购买股票。李经纬一怒之下， 放弃上市。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股 份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元，买下政府 所持有的股份，这一方案又被政府否决。自此，健力
他的公司主席、总裁等职务。仰融将自己所持有的华晨 中国股票在香港股市全数抛售套现，并于同年l0月14日起 诉中国金融教育发展基金会和财政部，其直接诉讼争议 标的达到了20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最
大的产权纠纷案。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济 犯罪为由，发出全球通缉令，正式批捕仰融。2004年， 华晨中国的利润从3年前的9亿元下跌到了4860万元，降 幅之巨令业界震惊。到2005年底，华晨的最
失败案例之健力宝精编版
失败案例之--健力宝November 11 2011曾经的健力宝作为国内第一饮料，现如今已经西山落日，究竟如何走到这一步，让我们一起来回顾健力宝从起步、发展到陨落的整个过程，以吸取教训….. 健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，伴随奥运首金一炮而红“从一个小型乡镇企业发展成为饮料巨头，健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆，它也开创了中国体育营销的先河，伴随着中国代表团在84年洛杉矶奥运会上的15枚金牌，健力宝一夜爆红。
”健力宝的诞生：源自教授欧阳孝研制的新型运动饮料李经纬敏锐跟进投资健力宝的创始人为李经纬，后者在1984年创办了健力宝。
在健力宝之前，李经纬在三水酒厂当厂长，为了促销酒水，每天背着米酒奔波于佛山和广州的各大公司，值得一提的是，当时酒厂的最高产值也不过130万元。
一次偶然的机会，李经纬认识了一个叫欧阳孝的教授。
当时后者研究了一种新型饮料，相比于普通碳酸饮料，这种新型含碱电解质的饮料，可以在人体流汗之后，迅速补充矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，遗憾的是，这种饮料却没有碳酸饮料的口感醇美。
欧阳孝急需一个投资者，让他继续对饮料进行研发，将口感、营养和微量元素结合起来，这是恰好碰到了李经纬。
李经纬感觉，这种饮料将有巨大的市场前景，因此决定将酒厂的盈利拿出来作为研发资金。
经过长时间的权衡之后，李经纬认为，成功的几率有九成，失败的几率只有一成，同时就算没能成功，也可以利用体育界的关系，将技术转卖给其他厂家。
经过上百次试验，一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。
李经纬亚足联会议推销健力宝获成功尚无批量生产抢先专供84年中国奥运代表团健力宝研发成功之后，也仅仅停留在配方而已，并没有一条生长线，同时也没有时间注资建设生长线。
1984年，第23届奥运会即将在美国洛杉矶举行，这也是“健力宝”进军国际市场的绝佳良机。
李经纬通过体育界的关系，得到一个可靠消息，那就是中国将派出代表团参加奥运会。
健力宝的成功与失败
• 品牌推广活动：健力宝通过举办体育 赛事、明星代言等品牌推广活动，提 高了品牌的知名度和影响力。
03
失败案例分析
失败案例分析
• 健力宝在印度市场的失败：由于未能 准确把握印度消费者的口味偏好和市 场需求，健力宝在印度市场竞争中失 利。
健力宝的失败因素
• 市场竞争加剧：随着竞争对手的增加 ，健力宝面临了越来越激烈的竞争， 导致市场份额的下降。
• 品牌形象问题：在某些地区，健力宝 的品牌形象受到了质疑，消费者对其 产品的信任度下降。
• 营销策略不当：在一些市场中，健力 宝的营销策略没有取得预期的效果， 导致销售下滑。
02
成功案例分析
健力宝的成功因素
• 强大的品牌影响力：健力宝凭借独特的产 品和创新的营销策略，建立了强大的品牌 影响力。
• 多样化的产品线：公司不断扩展产品线， 推出适应不同市场需求的多样化产品，满 足消费者的各种口味偏好。
• 高质量的产品：健力宝一直致力于生产高 质量的饮料产品，通过不断提高品质标准 来赢得消费者的信任。
• 营销策略失误：健力宝曾在某些市场 推出一些不受欢迎的营销策略，导致 了品牌形象的受损。
• 健力宝在印度市场的失败原因
健力宝在印度市场的失败原因
• 未深入了解当地市场：健力宝在进入 印度市场时，对当地消费者的口味偏 好和文化差异了解不足，导致推出的 产品无法满足市场需求。
• 激烈的竞争：印度饮料市场竞争激烈 ，由于对竞争对手的不足够重视，健 力宝未能获得足够的市场份额。
成功案例分析
• 健力宝在中国市场的成功：通过对中国市场的深入了解，健力宝针对中国消费者的 口味偏好，推出了多种口味饮料，取得了巨大的成功。
健力宝案例浅析.
发展历程
却认为“时机不成熟”，于是便放弃了。而这一次“错过”令他十分懊悔。
产权之争
问ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ折射 反思总结
1997年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上
市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水 市政府却以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为理由，拒绝批准这个方案。健力宝再一次上市未果。
产权之争
目 录 发展历程
“国退民进”大环境下产权改革的探索 两次上市未果已埋下隐患 前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
产权之争
问题折射 反思总结
“国退民进”大环境下产权改革的探索
目 录 发展历程
健力宝名义上是三水的地方国有企业，但其实却是李经纬独力做大的事 业。然而在产权上，这家公司却与他没有任何关系，李经纬早已意识到国有 体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。 在20世纪90年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出 “体力不支”，政府开始尝试“国退民进”的政策，国有资本将从竞争性领 域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。 在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产
一瓶魔水 廿载豪情
从来中原无敌手
半腹委曲
十年沉默
不向人间叹是非
9/23/2017
健力宝产权之争的案例分析
第 三 小 组
——
目
目 录
录
产权之争
“民进国退”的大背景下， 李经纬为获得健力宝产权，与 三水政府之间产生矛盾。
发展历程 发展历程 产权之争 问题折射 反思总结
李经纬作为一位白手起家的 企业人，推出健力宝品牌并使 之逐渐发展壮大之过程，其中 李经纬个人功不可没。
健力宝失败案例分析 PPT课件
24
以上就是我们对于健力宝失败原因的简单分析，和 正确应对方法。
☆ 如果将来希望成为一名合格的企业管理者，那么我们在管理企业之前，应 该先学会管理自己。
①养成良好的个人修养，
②树立率先垂范的人格魅力，
③培养敢于创新的思维模式，
在政言政，但在中国现在的条件下，这是很难实现的。而我们需 要做到的就是亲近政府，远离政治。
“要比政府还要了解政府，才能善于和政府打交道。在政府面前， 我们始终扮演的是既聪明、又能干、更听话的角色。”-------严介和
22
“我们一直在谈恋爱，但是我们不会结婚”。马云这样
形容政商关系。
“政商关系比在哈佛读博士后还要困难பைடு நூலகம்在中国尤其是民营企业能成功做 大太不容易了”。----王健林
④ 收购宝丰酒，进军白酒行业。白酒的销售渠道并不是饮料的销 售渠道，尽管在某些方面有所重合，但运作的模式却大相径庭。最 后只能惨淡收场。
⑤张海对足球俱乐部的投资，无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的 老品牌重新在市场上扶起来，市场上炒作的却是“第五季”、“爆 果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却根本 见不到宣传。
④练就沟通协作的过硬本领。
25
26
27
张海的随意、年轻，使他在完全没有制定企业发展战略意识的前提
下，营销和渠道上出现失误决策。
18
解决办法
19
企业的多元化扩张：既要不断进行战略调整和业
务重组但又不偏离主营行业。
☆ 深圳市腾讯计算机系统有限公司： 从最初的通信服务与无线
寻呼，形成现在包括 即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业 务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务在内的
案例1：赞助使健力宝插上了腾飞的翅膀
案例1：赞助使健力宝插上了腾飞的翅膀被称为“中国魔水”的健力宝饮料，在中国家喻户晓。
它不仅名气大，经济效益更令人吃惊。
1991年上缴利税达5亿元人民币。
健力宝取得如此经济效益，与其采取的恰当的公共关系赞助活动密不可分。
事实上，健力宝三次大规模的赞助活动，直接促成了经济效益的飞跃。
1984年洛杉矶奥运会，健力宝集团抓住时机开展攻势，以实物赞助的形式，使其成为重返奥运大家庭后，首次参加国际最大规模体育盛会的中国体育代表团的首选运动饮料。
十五枚金牌的巨大成功，使健力宝随中国体育走向世界，并确立了其“中国魔水”的地位和美誉。
原本只有几百万产值的小酒厂，一举成名，即刻产品供不应求。
以此为契机，扩大生产后的健力宝，迅速跃入了现代化大企业的行列。
1987年的广州第六届全运会，健力宝集团再次以雄厚的经济实力，赞助250万元人民币，换取了全运会运动饮料专用权。
集团当年的销售额猛增到3亿元人民币，产品出口到9个国家和地区。
1990年北京亚运会，健力宝以600万的赞助，又一次获得指定运动饮料专用权。
同时以260万元赞助亚运会火炬接力活动。
中国首次举办大型国际体育盛会的空前成功，使健力宝再一次腾飞。
巨大的社会效益，直接带动企业经济效益的增长。
三次大型体育盛会的成功，使人们认识到健力宝的贡献，也使社会认识到：健力宝是中国体育事业支持者，健力宝促进了中国体育的发展。
健力宝认为，赞助活动达到了社会和经济效益的双丰收。
它集公共关系、广告、推销于一体，不仅提高了企业的知名度、信任度和美誉度，而且确立了企业的市场地位。
健力宝从赞助体育事业中获得了巨大的经济效益。
健力宝选择了中国体育事业为赞助对象，迎合了国人对“增强人民体质，振兴中华体育”的美好愿望。
这不仅赢得了公众的好感、信任，增强了健力宝对公众施加影响的广度和深度，并且最终得到了社会的支持与合作，也使消费者的选票（货币）投向了健力宝。
案例分析：1．从组织的角度分析，赞助活动的主要目的是提高组织的知名度和美誉度，体现组织的社会责任感，证明组织的经济实力，为组织的进一步发展创造良好的社会环境。
健力宝市场营销成功的案例
健力宝市场营销成功的案例
健力宝是一家中国著名的饮料品牌，其市场营销策略取得了许多成功的案例。
以下是其中一些案例：
1. 健力宝与体育赛事合作：健力宝与多个体育赛事合作，例如中国乒乓球队的赞助商，以及多个足球、篮球比赛的赛事合作伙伴。
通过与体育赛事的合作，健力宝成功地打造了与健康和活力相关的品牌形象，吸引了众多体育爱好者和运动员的关注。
2. 健力宝与明星代言人合作：健力宝选择了多位知名明星作为品牌代言人，例如中国演员黄晓明和刘亦菲。
这些明星代言人的形象与健康、活力、时尚等价值观相契合，有助于提升品牌的知名度和美誉度。
3. 健力宝独特的广告宣传策略：健力宝的广告宣传策略以突出品牌个性和独特的创意为特点，例如“健力无国界”和“越喝越好”等广告口号。
这些广告词通过简洁、易记的方式传递了健
力宝产品的特点和优势，吸引了消费者的兴趣和好奇心。
4. 健力宝线下推广活动：健力宝在全国范围内举办了多个线下推广活动，例如健力宝城市跑、健力宝体育节等，吸引了大量参与者和观众。
通过这些活动，健力宝成功地加强了与消费者的互动和情感共鸣，提高了品牌的认可度和忠诚度。
5. 健力宝数字营销策略：健力宝积极采用数字营销策略，与多个社交媒体平台合作，例如微博、微信、抖音等，通过发布有趣、引人入胜的内容来吸引用户。
同时，健力宝还借助明星代
言人和网红合作，增加了自己品牌的曝光度和影响力。
以上是健力宝市场营销成功的一些案例，通过多渠道的宣传和推广，健力宝成功地树立了自己的品牌形象，吸引了广大消费者的关注和喜爱。
管理学案例 健力宝
一、概况
• 1.作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了 "中国魔水"的美誉，并成为中 国最具知名度的饮料品牌。 • 2. 1988至1997年连续 10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。 • 3. 1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐，娃哈哈非常可乐”，从 健力宝手中接过了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。 • 4.2002年1月15日，浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力 宝山庄举行，自此，健力宝集团由国有转民营。
• •
• •
失去品牌地位的原因
• • • • • 1、渠道策略慢慢落后于现代商超渠道。 2、推广策略、营销的手段落后。 3、产品过于单一。 4、销售政策落后。 4 5、经营团队的反复无常。
五、经验教训
• 要勇于创新，看准时机。 • 要有职业道德，树立良好的企业形象，不任意夸 大企业产品，不欺骗消费者。 • 要产权清晰，在企业初期，就要理清企业产权问 题。 • 要有严整的规则，不要战略迷失，战略迷失就容 易陷入多元化陷阱。 • 要把握好企业发展的规律。 • 严格规范企业业务流程。
机会
• 1.中国人口众多，口味多样。 • 2.预计2010年中国经济将走出衰退的阴影。 • 3.我国对饮料行业重视程度加深。 • 4.近年来我国开始调整进口商品关税税利， 许多饮料的原材料关税下降幅度喜人。
威胁
• 1.全ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ及中国经济不景气。
• 2. 2.饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。
• 3.碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐 年下降。
从健力宝 企业战略管理及营销策略 健力宝看 健力宝
• • • • • • • • • • • • •
一、概况 二、战略管理概述 三、健力宝的战略分析 （一）环境分析 （二）饮料行业状况分析 （三）SWOT分析 （四）多样化战略 四、营销策略 （一）产品策略 （二）价格策略 （三）分销策略 （四）促销策略 五、经验教训
健力宝案例分析ppt(1)
• 2002年5月，真正的买家才终于暴露 出来，买家为一位自然人股东和一 位法人股东，即张海和武汉正天科 技投资有限公司（后更名为三水正 天科技投资有限公司）。
祝维沙
30%
叶红汉
30% 武汉正天科技 投资有限公司 90%
张 海
40%
张
海
10%
香港顺明企业有限公司
15%
澳门南粤集团有限公司
10%
广东健力宝集团
产 品 销 售 额
推出期
成长期
成熟期
衰退期Βιβλιοθήκη 无利或亏损产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝 进行所有制改革。方法是出售股 权，希望借此提高生产效率。因 为健力宝的盈利，就意味着市政 府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后， 多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
从1997年开始走下坡路
• 健力宝的年销售量从1995年的70吨降至 2001年的50吨。年销售额由60亿元跌至 20亿元。 • 原因之一：百事可乐和可口可乐进入中 国市场，使饮料市场的竞争加剧。 • 原因之二：健力宝的生产基地只集中于 三水市，物流效率低，导致成本提高和 利润降低。
改制风波下的品牌之殇
广东健力宝饮料 厂(三水市政府 全资拥有)75%
2002年改制成功，由国 有体制变为民营体制。
改制前在创始人李经纬的带领下， 18年仅饮料产品的生产总量就达 584 万吨，实现工业总产值 429亿元。销 售收入 361亿元，并创造利税 40.6 亿 元，约占三水市当地财政收入的一 半。成为三水市独一无二的支柱型 国有企业。
健力宝的成功与失败
体制之败
内部管理体制落后
营销模式滞后
国有企业，不可能像私企那样 自由选择员工，导致人才缺乏
代销制，总部与代理商直接联 系，浪费人力、物力、财力， 而且销售体系异常混乱。
只见广告，不见产品
投资之败:抽调主业资金过于草率
• 张海在健力宝的外围投资全盘皆输 • 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是 擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的 所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还 称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化 工。”
健力宝小知识
诞生于1984年，含有“健康、 活力”的保健意义 中国第一个碱性电解质饮 料和第一款运动饮料 与体育结缘，赞助体育赛 事是健力宝作为运动饮料 特性的集中表现。 目标消费群：充满活力的 年轻人群 特点：不是碳酸饮料，是 运动饮料
1 2 3 4 5
二、健力宝发展历程
• 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会 ，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”； • 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴 饮料 ； • 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； • 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； • 1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； • 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选 饮料；
企业体制 和经营体 制的转变
强烈的宣 传意识和 竞争意识
领导层的 努力
（1）领导层的努力
• 1.产品因素：推出非凡的产品— —运动饮料 • 2.营销手段——非凡的体育营销 • 健力宝，把企业的营销与国家 的进步紧紧地结合在一起，从 而使自己成为一种民族情感的 象征，这就是健力宝最主要的 成功因素。 • 3.领导层的胆识和敏锐的市场意 识； • 创始人李经纬敏锐的市场嗅觉 和卓越的创新能力
健力宝案例分析报告
健力宝案例分析报告1. 引言本报告将对健力宝公司进行案例分析。
健力宝是一家领先的饮料公司，拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
健力宝在中国市场具有较高的知名度和市场份额。
本报告将从市场定位、竞争优势和市场营销战略等方面对健力宝进行分析。
2. 市场定位健力宝公司在市场定位方面非常成功。
该公司主要定位于年轻消费者群体，并以激发年轻人的活力和健康生活方式为核心价值主张。
通过积极参与体育赛事和赞助体育明星，健力宝成功塑造了其品牌形象，并赢得了年轻消费者的青睐。
此外，健力宝不断推出新产品，以满足不同消费者的需求，例如推出低糖和无糖饮料以适应健康意识增强的消费者。
3. 竞争优势健力宝在竞争激烈的饮料市场中保持着其竞争优势。
以下是该公司的竞争优势：3.1. 品牌知名度健力宝在中国市场拥有较高的品牌知名度。
多年来，健力宝通过大规模的广告宣传和赞助体育赛事成功地提高了其品牌知名度。
健力宝成为中国一线城市中年轻人最熟悉的饮料品牌之一。
3.2. 产品多样性健力宝拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
这种多样性使得公司能够满足不同消费者的需求并提供更多选择。
此外，健力宝还不断推出新产品以跟随市场的变化和消费者的趋势。
3.3. 市场份额健力宝在中国饮料市场占据了较大的份额。
根据市场研究公司的数据，健力宝是中国碳酸饮料市场的领先品牌之一。
这种市场份额帮助公司在竞争激烈的市场中保持了稳定的地位。
4. 市场营销战略健力宝通过其市场营销战略进一步巩固了其竞争优势和市场地位。
4.1. 广告宣传健力宝通过大规模的广告宣传活动提高其品牌知名度。
公司积极参与体育赛事的赞助，并利用明星代言人来宣传其产品。
这种宣传活动不仅提高了品牌知名度，同时也塑造了公司的品牌形象。
4.2. 产品创新健力宝不断推出新产品以满足市场需求。
公司始终关注消费者的健康意识和个人化需求，推出低糖和无糖饮料等多样化产品。
通过产品创新，健力宝能够吸引更多消费者和满足他们的需求。
经典营销失败案例
2002年十大营销失败案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。
这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。
这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。
”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。
倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。
２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。
相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。
在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。
而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。
以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。
老牌国货创新崛起的案例
老牌国货创新崛起的案例老牌国货“重焕新生”：七个月做到3个亿，低调也难掩锋芒的他做对了什么？2月26日-28日，以“做风中的强者”为主题，2022中国食业家年会在广州南沙越秀喜来登酒店盛大举行。
在本届年会上，华洋1982创始人牛欢应邀与达利食品集团副总裁田元昕、洛阳正大食品董事长王学斌、纯澳燕麦奶创始人石建军、食全十美总经理陶良展开了一场精彩的高峰对话，并被大会评选为“中国糖酒食品产业领风者30人”。
牛欢是个并不热衷于聚光灯的人。
投身饮品赛道十几年，他鲜少出现在媒体和公众的视野中，而是潜心思索，磨练翅膀。
不过，华洋1982在去年汽水市场的表现太过惊艳，牛欢的低调已经无法掩藏他身上的光芒。
背景1978年12月19日，中美正式建交第二天，可口可乐宣布重返中国市场，成为改革开放后第一个重返中国的国际品牌。
彼时可口可乐总裁马丁或许早已有预感，这一决定，足以让他在可口可乐的百年发展史上，留下浓墨重彩的一笔。
与马丁的雄心壮志相比，国内饮料市场却是风平浪静，似乎并未有人正视这头从大洋彼岸远道而来的行业巨鳄。
以北冰洋、冰峰、山海关等为代表的国产汽水品牌，独占一方、互不相侵、岁月静好。
“轻视”并非没有来由，一方面，可口可乐进入中国初期，受制于当时国内环境，麻烦缠身；另一方面，当时称霸饮料行业的国产汽水正值鼎盛，深受市民喜爱，群众基础牢固。
引入可口可乐，对我国的饮料产业有一定的积极影响，其管理模式、生产效率，都足以成为当时我国饮料行业甚至轻工业学习的标杆，称之为“产业鲇鱼”毫不为过。
1984年4月30日，《时代》杂志封面上，出现了一个手持可口可乐站在长城前，面带微笑的普通中国百姓，杂志封面标题是“China's New Face, What Reagan Will See”（中国新面貌，里根将会看到什么）。
这张经典封面，似乎暗藏着可口可乐誓要征服中国市场的决心。
鲇鱼终究要撕下伪装，变成猛虎。
1984年与1987年，佛山的三水区、杭州的上城区，一家名不见经传的小公司和一家校办企业经销部相继成立，任谁也不会想到，二者最终发展壮大，走到了可口可乐对立面，前者成为可口可乐在中国饮料市场跨品类的最大竞争对手，而后者一度与可口可乐、百事可乐，三分中国汽水市场。
健力宝 案例
企业失败案例复活广东健力宝公司不败魔水团队2010年11月16日星期二团队简介我们熟知健力宝饮品曾被日本媒体誉为“中国魔水”，团队取名“不败魔水”即孕育于此。
团队成员及主要责任：傅俊091国贸4 2009220150闵永浩091国贸2 2009220076张首弘091国贸2 2009220091周廷宝091国贸2 2009220095其中，闵永浩主要负责企业发展概述和总汇，傅俊阐述失败原因分析，张首弘和周廷宝负责失败企业复活。
各位成员既分工合作又相互探讨汲取有效意见。
辛勤与汗水最终铸成此项案例复活策划。
从中我们不仅学习到许多知识，也增进了同学之间的友谊，我们更期望着一个美好的收获。
一、健力宝的成长历程从宏观角度来看健力宝的成长大致可以概括为两个“一”，即以张海收购企业为风水岭，前半部分是“一帆风顺”，后半部分是“一波三折”。
它在上世纪末期曾经轰轰烈烈、盛极一时，新世纪初又突然销声匿迹、不为人知。
这不禁使得每个以民族品牌为骄傲的国人扼腕叹息。
1984年，健力宝诞生于中国三水成为中国民族运动饮料的奠基者！由此在民族运动饮料历史上写下了浓墨重彩的一笔！上世纪80年代初，中国广东体育科学研究所发明出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的促超量恢复合剂用以消除运动性疲劳。
后来时任三水酒厂厂长的李经纬得知此消息后，动员各方面力量，在不懈的努力下，于1984年，开发出来一种橙黄色的可口饮料，渗透着运动基因的健力宝能量配方也随之横空出世。
与碳酸饮料的本质区别是——健力宝的问世填补了国内含碱性电解质运动饮料的产品空白，含气是它为优化口感而特设的表现形式。
生于1984年的健力宝喜逢第23届洛杉矶奥运会这一体育盛事，在深圳百事可乐公司代工下，第一批易拉罐装健力宝面世。
凭借精良的包装、无可挑剔的口感及功能，健力宝披荆斩棘成为中国奥运代表团首选饮料，伴随中国体育代表团参加第23届美国洛杉矶奥运会。
在这届奥运会上，中国奥运代表团凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位居第四。
品牌管理学典型案例分析(多个案例收集)
例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的 个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则 是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与 营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告 宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。
h
19
看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包 装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉 爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的 广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞 丝”去头屑的信念；
尽管长虹在国产彩电中技术较为领先，但由于长虹一直以 来与价格战密不可分，媒介上整天是长虹打价格战的信息， 淹没了长虹在技术上的领先形象，再说长虹在宣传自己的 科技实力上的技巧与力度与海尔等相比差了一大截，所以 在公众心目中长虹是一个“有超大规模制造能力、成本较 低、生产中低档产品”的一家公司。这不奇怪，精显不鸣 则已，一鸣惊人，代表着彩电业的最高水平，
看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗 透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出 了“潘婷”的营养型个性；
飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头 发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发 的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的 印象。
通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争
对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了
h
15
中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、 佳洁士、舒肤佳。而这些知名品牌的日用品正是 来自宝洁公司的产品。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品 多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形 成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝 对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决 于其品牌策略。
1993年诞生的新东方学校是中国“教育产业化” 大潮的先行者，前期主要从事出国英语培训。新 东方以开发学生兴趣、轻松教学为主要特点的授 课方式在国内教育培训界独树一帜，不仅受到学 生的欢迎，也逐渐形成新东方的文化内涵。
新产品失败原因分析案例
新产品失败的案例分析“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜·卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。
市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。
但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。
有数据表明，新产品的失败率在40％到90％之间，视品类不同而有所不同。
有些品类高达90%，情况较好的新品失败率也在40%以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。
除此之外，47%的市场先行者都以失败告终。
也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类公司的结局。
明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。
那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的32%；产品设计缺失导致的失败占26%；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的16%；另外8%认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。
其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。
前车之覆，后车之鉴。
本文将结合典型案例展开阐述。
一. 产品突变引发消费者抗拒上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。
而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。
经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。
1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。
谁承想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。
新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。
可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。
事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、背景分析健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
二、新产品开发的必要性九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。
新产品开发成为必然。
三、进行新产品开发的渠道★ 2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路：一是将重点由批发环节转移至零售环节二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。
2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。
另类行销陷阱健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。
那是一种“果汁+汽水”的新饮料。
用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。
爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。
同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。
张海在健力宝的营销歧途（一）2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。
7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。
这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。
健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。
犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。
很多人将健力宝的失败归咎于资本作恶，但事情真的只是这样吗？人们大都忽视了一个情节，那就是资本的角力其实只是在2004年才真正发生，而此前的两年时间里，张海一直是以经营者的身份在正常主持健力宝的经营大局的。
为什么后来会演变成资本的角力？假如张海主政健力宝的两年时间里能够为股东带来丰厚的回报，或者是将健力宝带入一个新的、健康经营的境地，会出现后来的资本力量交恶的局面吗？张海下课深层原因其实是他在健力宝期间的经营不善，而经营不善则很大程度上归因于其市场营销的失败。
某营销专家评价说，张海这个资本“动物”把健力宝的营销引入一个“歧途”，品牌运作的失败和营销模式选择失当是其两大硬伤。
品牌困境2002年1月15日，从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海在品牌的运作上几乎选择了一条“推倒重来”的道路。
张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。
在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。
张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。
对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。
这一年，中国足球队在米卢的带领下成功地打进2002年世界杯足球赛，这为健力宝提供了一个有利的推广契机。
2002年4月24日，张海在中央电视台世界杯广告投标中，以3100万元的最高报价夺得“赛事独家特约播出单位”的名额，健力宝一下子成为媒体的焦点。
世界杯期间铺天盖地的广告攻势加上成功的媒体宣传炒作，第五季一下子成为高知名度的饮料品牌，“今日流行第五季”的广告语一时成为人们的口头禅。
没有人去算过“第五季”在2002年的投入产出比，但高投入宣传下的“第五季”品牌获得了表面的繁荣，也大大增强了张海创立新品牌的信心和决心。
2003年3月，经过一系列的秘密筹划，成都全国糖酒春季交易会上，健力宝再次推出一个全新的品牌——爆果汽。
爆果汽是一种含8-12%果汁具有刺激口感的碳酸饮品，张海将它定位为比可乐和果味碳酸饮料更健康、更有果味的全新饮品。
为了迎合产品本身刺激的味道，健力宝为它打上了一个颇具张狂意味的品牌个性描述：“创新、前卫、另类、大胆，让世人震惊；鼓励年轻人大胆地张扬个性，让生活充满刺激。
”其实，所谓的品牌个性都只是一些文字游戏而已。
不过，爆果汽一反常态的黑色包装倒是让市场人士大大地吃了一惊，在中国过去20多年的饮料工业发展史中，使用容易令人联想起农药包装的黑色瓶子，真是绝无仅有。
这对健力宝来说当然是一种极大的冒险行动。
不过，张海、蒋兴洲等人则对该产品似乎表现得信心十足。
因为经过一年的市场体系重组，特别是第五季一年多的运作已经让健力宝拥有了足够的经验。
迅速的产品铺市和大量的广告是张海、蒋兴洲的两把利斧。
“让你一次爆个够！”是爆果汽品牌的广告语。
在强大的广告推广攻势下，爆果汽的确在短时间内获得了很高的知名度。
独特的包装、品牌名称加上大量广告的效应，使爆果汽一夜成名，销量迅速爬升。
2003年的北京首届中国国际饮料节上，爆果汽被评上最佳包装设计奖。
而爆果汽产品本身也被誉为是“划时代”的新饮品。
健力宝上下为自己的爆果汽品牌新创举而欢欣鼓舞。
2003年12月，新京报与南方都市报联合举办“2003年度十大营销事件”评选活动，爆果汽的推出以高票当选，在该次评选活动中，对爆果汽有着极高的评价：以“第三代果汁”的名义，健力宝集团推出的“爆果汽”无疑成为2003年饮料市场上的创新亮点——它对准了12岁到25岁之间的年轻群体，大胆启用时尚酷炫的黑色包装，以其“果汁＋汽水”的新口味一举打破果汁市场和碳酸汽水市场的旧格局。
自其上市以来，销量一直以倍数增长，成为健力宝叫板“两乐”的得意之作。
爆果汽甚至被提到了叫板“两乐”的实力高度！爆果汽果真那么成功吗？外界人士似乎谁都不会想到，答案刚好相反。
爆果汽的推出曾经被认为是2003年中国饮料市场最大的亮点和创新。
事实上，这种口味与包装非常独特的产品并非健力宝的独门创新，而纯粹是一件泊来品，它源自英国一个叫“TANGER”的品牌。
如果有机会到香港或到英国旅游的人，一般都会看到这种与健力宝的爆果汽包装相同的饮料。
反常的包装和大量的广告轰炸的确吸引了众多的消费者，尤其是年轻一族。
2003年上半年爆果汽的出货量像坐火箭一样往上飞。
简单的模仿创新让爆果汽寻找到了一个市场的空白点，也让健力宝的经营者对爆果汽未来的信心猛增。
为了准备在下一年度大干一场，采购部门甚至采购了可以用一年以上的爆果汽原材料。
然而，在2003年6月份销量达到一个顶峰后，爆果汽在后来的半年里又给健力宝划满了另一半的落体抛物线，其销售几乎呈直线下滑的趋势。
爆果汽后来极其糟糕的销售状况几乎让张海、蒋兴洲等人傻了眼。
由于口味出现偏酸偏苦的问题，以及产品的新鲜度降低，爆果汽几乎也在很短的时间内遭到了消费者的抛弃。
一次尝鲜后，大部分消费者就不再继续饮用。
终端拉力的疲软使得健力宝已经拉紧的弦一下子无法收回。
结果是可想而知的。
张海在健力宝的营销歧途（二）健力宝一位销售经理甚至非常痛心地说，本来爆果汽是一个毛利非常高的产品，但这下所有的努力几乎全部化为泡影了。
而且公司为此背上沉重的包袱。
具体情况是什么样的呢？该位经理透露说，到2004年8月底，爆果汽的产品库存量已达到61.3万箱，瓶子成品3万箱，累计达到64.3万箱。
而库存的爆果汽专用黑色瓶胚数量达到22,51万支（500ML），折算为成品大约150万箱，折算金额则约为1320万元，如果做成产品的话，那么金额高达4950万元。
为了消化巨量的库存，健力宝内部人员冥思苦想，想出了个主意，准备在“第五季”品牌下再生出个“儿子”来，上马一种叫“能量可乐”的产品。
也就是说，这种能量可乐是专为消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。
健力宝的一位品牌经理无奈地说，第五季推出能量可乐，根本就难以从品牌的角度思考问题，只能从消耗这批黑瓶的角度考虑。
因此，能量可乐只能尽量不影响第五季品牌，不影响爆果汽，同时还要达到消化库存的目的。
健力宝在多品牌的道路上又多了一个“患难兄弟”，然而“患难兄弟”却让健力宝栽了一个大跟头，损失惨重。
健力宝销售公司的一位副总经理抱怨说，假如爆果汽是渐进式的推向市场而不是采取“一夜暴富”的方式，那么这个品牌肯定不会像今天这样行将死去。
“让你一次爆个够！”爆果汽的命运似乎真的应验了自己的这句广告语，爆完一次就足够了。
很有意思的是，2004年7月份《健力宝》杂志在内部BBS论坛上展开了一场“假如没有第五季和爆果汽”的讨论，有位叫“健力宝人”的员工第一个回馈说，“没有这两个败家的玩意儿，集中精力发展健力宝这个品牌的话，健力宝绝不会像今天这个衰样！”健力宝的一位品牌经理也承认说，健力宝在实施多品牌策略时，的确没能像可口可乐、百事可乐那样建立起真正的主品牌与子品牌或副品牌之间的良好互动关系以及成熟的运作模式，而是陷入各个品牌似乎有各自的定位却又让人感觉模糊不清的定位关系。
健力宝过去一年推出一个新品牌并投入了大量的资源进行新品牌的推广，但对天生注定就应该是主品牌的“健力宝”除了冠名深圳足球俱乐部外，并没有真正进行实实在在的改造，只是在2002年初将品牌的视觉形象作了一次更新。
而有品牌专家认为，第五季既有果汁产品、又有水，还有汽水等众多产品，一个品牌装了太多的东西，混淆了“主从”关系，令消费者无所适从。
在第5季这个品牌下，产品线涵盖了水、果汁和碳酸饮料四大类，达30多个品种，几乎覆盖了现在市场上流行的大部分饮料品种。
张海时期的健力宝在多品牌运作上的失误到底在哪里？某营销专家对将之归纳为两点，一是重蹈李经纬的踾辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造，二是对各品牌在实际推广过程中缺乏清晰的定位传播。
根据健力宝内部员工透露说，2004年12月7日三水政府接手健力宝后，将爆果汽踢出品牌阵营，也就是说，爆果汽这个曾经一路疯狂的2003年中国饮料新贵，或许从2005年开始就将寿终正寝了。