健力宝的成功与失败
管理学案例分析之健力宝案例
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
健力宝案例分析
健力宝曾经是民族品牌的骄傲 ，其对于中国人的情感联系至 今仍有较大的影响力，因此， 健力宝必须牢牢抓住这个特色 ，与时俱进，实现品牌重振。 LOGO
LOGO
健力宝在品牌建设上还有很长的路要走：
1、需要改进产品包装，吸引消费者注目。 2、使用标准化、标识化的商标，使其深入人心。. 3、深化品牌形象涵义，建立有代表性的消费者群体 。 4、扩大、拓宽品牌的认可度，提高各个系列产品的市 场占有率。
LOGO
走民族品牌发展之路
-------民族品牌为民族而战
在竞争日益激烈的饮料市场上，唯有加强与消费者的情 感联系，才能确保消费者的品牌忠诚，而民族文化和民族骄 傲的品牌联想就是最好的一剂良药。
（3）爱运动
核心产品策略
健力宝的核心产品即饮料本身，丝毫不比其它饮料产品落后，许多 方面还更 胜一筹。
健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流，并可与世界同类产品媲 美。目前看来，健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势，同时 LOGO 要不断推陈出新，以争取在未来的市场的优势。
3.品牌形象及企业文化建设
2002
三水市政府作价3.38亿元转让健力宝75％的股份，28岁的张海出 任集团董事长。
8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务 10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商反对， 未果。11月，张海团队将股份转让，三水区政府以小股东身份强 力干涉，转让流产。12月7，三水区政府出面主导健力宝恢复生 产。 张海在广州被刑事拘留。2007年，佛山市中级人民法院以职务侵 占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。
产品之败
典型情感型购买产品，没有跟上年轻化、偶 像化品牌发展潮流，几乎成为老土的代名词。
健力宝的成功与失败
• 品牌推广活动：健力宝通过举办体育 赛事、明星代言等品牌推广活动，提 高了品牌的知名度和影响力。
03
失败案例分析
失败案例分析
• 健力宝在印度市场的失败：由于未能 准确把握印度消费者的口味偏好和市 场需求，健力宝在印度市场竞争中失 利。
健力宝的失败因素
• 市场竞争加剧：随着竞争对手的增加 ，健力宝面临了越来越激烈的竞争， 导致市场份额的下降。
• 品牌形象问题：在某些地区，健力宝 的品牌形象受到了质疑，消费者对其 产品的信任度下降。
• 营销策略不当：在一些市场中，健力 宝的营销策略没有取得预期的效果， 导致销售下滑。
02
成功案例分析
健力宝的成功因素
• 强大的品牌影响力：健力宝凭借独特的产 品和创新的营销策略，建立了强大的品牌 影响力。
• 多样化的产品线：公司不断扩展产品线， 推出适应不同市场需求的多样化产品，满 足消费者的各种口味偏好。
• 高质量的产品：健力宝一直致力于生产高 质量的饮料产品，通过不断提高品质标准 来赢得消费者的信任。
• 营销策略失误：健力宝曾在某些市场 推出一些不受欢迎的营销策略，导致 了品牌形象的受损。
• 健力宝在印度市场的失败原因
健力宝在印度市场的失败原因
• 未深入了解当地市场：健力宝在进入 印度市场时，对当地消费者的口味偏 好和文化差异了解不足，导致推出的 产品无法满足市场需求。
• 激烈的竞争：印度饮料市场竞争激烈 ，由于对竞争对手的不足够重视，健 力宝未能获得足够的市场份额。
成功案例分析
• 健力宝在中国市场的成功：通过对中国市场的深入了解，健力宝针对中国消费者的 口味偏好，推出了多种口味饮料，取得了巨大的成功。
健力宝的成功与失败
产品升级
为了满足消费者对健康、天然、低糖等的需 求，健力宝需要对产品进行升级，开发出更 加健康、天然、低糖的饮料，并加强对产品
质量的控制，提高产品的口感和品质。
拓展新市场与渠道
拓展新市场
随着国内市场的逐渐饱和，健力宝需要拓展新的市场， 如海外市场和其他新兴市场，以增加销售额和市场份额 。
拓展新渠道
健力宝在品牌建设初期，成功地塑造了健康、活力的形象，赢得了消费者的喜爱。然而， 在后期，品牌维护不力，形象逐渐模糊，失去了消费者的信任。
深入探讨
品牌建设与维护对于企业长远发展至关重要。一个成功的品牌可以为企业带来稳定的消费 者群体和竞争优势。而忽视品牌维护则可能导致形象受损，进而失去市场份额。
企业持续创新与转型的必要性
渠道拓展与合作伙伴
渠道拓展
健力宝积极拓展销售渠道，从大型超市到小便利店，都能看到健力宝的产品，满足了消费者的购买需求。
合作伙伴
健力宝与各大零售商、经销商建立了紧密的合作关系，形成了庞大的销售网络，为品牌的成功打下了坚实的基础 。
03
健力宝的失败原因
市场竞争加剧
饮料市场竞争激烈
随着国内外饮料品牌的不断涌入，健力 宝在市场上面临着越来越多的竞争对手 。
1987年，健力宝成为国家体育 代表团指定饮料，并开始在全 国范围内销售。
02
健力宝的成功因素
产品质量与口感
产品质量
健力宝的饮料口感好，品质优良，符合消费者的口味和需求。
口感优势
健力宝的饮料口感清新、甜度适中，符合了当时消费者对健康、清新口感的追 求。
品牌形象与文化内涵
品牌形象
健力宝的品牌形象健康、向上，与消费者的价值观相符，赢得了消费者的信任和 喜爱。
健力宝的成功与失败解读
• • • •
1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公 布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税 亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮 料。
品牌之败 ---健力宝该不该放弃
• 失败的根源——产品内涵不清晰，到底“姓”什么
• • 张海把最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。 • 放弃了健力宝(并放弃“运动饮料”这个形象)，张海把“宝” 全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。 把所有健力宝产品改名为“第五季”，而“第五季”内涵 却不清晰，没有突出产品的功能，违背了产品的核心价值 。
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
1984至1989年销售值表
（二）成功的具体原因
成功的主 观因素
健力宝公司能乘着改革的春 风，及时转变企业的体制和 机制，使其成为一个具有初 级形式股份制特点的新型企 业，显示出巨大的生命力。
健力宝的成功与失败
回过头来看看宝洁公司，他们在销售培训手册中就明确写出这样一条： “世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它 们，否则，简直销不出去。”我想，用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不 过了 统一销售对像以城市为主，现在统一在全国的渠道覆盖率占100%，而健力 宝以农村为主，只占了40%，同样是跟随鲜橙多推出瓶装果汁饮料，但娃哈哈不 算跟风，因为它开辟的是三、四线城市及农村新市场。娃哈哈的营销做得最为省 心，大城市流行什么，第一个拿到下线市场复制就行了。无论可乐、纯净水或是 果汁，都在中心城市证明是可行产品了，可口可乐就将它们大胆地引进到下线地 区，从而占得当地市场的先导地位。现在“可口可乐”几乎成了这些地方“饮料” 的代名词，品牌不可谓不强。
1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料；
1995年：中国饮料酿酒业销售首位；
1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“ 三水健力宝星“诞生； 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留 学，成就中国足球“白金一代”；
1997年：中国驰名商标，销售额54亿 元，中国饮料协会公布行业数据，健力宝 在产量、总产值、销售收入和税利4项上
作为第一PET瓶装低纯度果汁饮料推向市场，使 人们通过它知道和接受了这种新饮料，以至于鲜 橙多成了瓶装橙汁饮料的代表，随着品类的成长， 自然拥有最大的收益。
鲜橙多
销售渠道不到位
货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑 如何使自己的产品摆放到零售店的柜台上，并争取更大、更好的陈列位置，而健 力宝则相反，对产品在零售店的摆放、陈列、POP广告的张贴漠不关心，却仍拿 出大把的钱做广告。
一：从市场定位上看：
从新返璞归真：健力宝偏离自己的目标，没有建立好自己的
健力宝的前世今生汇总
1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水 政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒 绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
政府加大对健力宝的资金控制
1998年以后，三水市政府加大了对健力宝资金的掌控，健力宝集团 每开发一种新产品都必须通过三水市政府审批，经过政府的财政预 算，然后划拨经费。
借着“六运会”的热度，健力宝趁热打铁召开了全国经 销商订货会，两个小时就收到2亿元订单。第二年实现 销售额2.7亿元。
体育营销：亚运会
1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另 一个转折点。李经纬掷出了令人震惊的1600万 元高额赞助费，后来又在资金紧张的情况下用 250万人民币,从外国公司手里“抢回”亚运会 火炬接力传递权,在保住了中国人的“龙颜”同 时，也使健力宝在当年的亚运营销战中大获全 胜。
同年，国际小行星命名委员会把一 颗小行星命名为——三水健力宝星， 这是全球第一颗以企业名称命名的 行星。
1997年，38层高的广州健力宝大厦 落成，健力宝总部迁到了广州。产 品销售额突破了50亿元大关。
1 • 健力宝的黄金时代 2 • 健力宝的衰退 3 • 现状
“两乐”对饮料市场的冲击
1997年，饮料行业风云突变，“两乐”分别从南北两侧通过攻占 沿海地区和大都市向中国市场进行“包抄”。在“两乐”的凌厉 攻势下，健力宝节节败退，销量开始以每年七八万吨的速度持续 下降。
健力宝
生于市场，死于体制
1 • 健力宝的黄金时代 2 • 健力宝的衰退 3 • 现状
健力宝的诞生
1983年，时任佛山三水酒厂厂长 的李经纬，无意中得知广东体育 科学研究所研发出一种能消运动 疲劳的饮品，但由于滋味如同药 水难以下咽，没有厂家愿意生产， 便主动找上门去要求合作。
健力宝风雨坎坷路
健力宝由盛转衰的原因
1
饮料市场竞争日趋激烈。 饮料市场竞争日趋激烈。饮料市场已经呈现多层次、多品类、容量 大、变化快、品牌竞争激烈的格局。 观念僵化。健力宝的民族精神灌输立足点过于单一，一直满足于自 观念僵化。 己是中国奥运代表团的专用比赛饮料，却忽视了青少年这一崇尚流 行文化的庞大群体。 渠道问题。 渠道问题。①健力宝的渠道过长：中介机构冗长，企业对产品控制 的难度大，信息的传递和反馈较困难。②分销渠道单一：单一的多层 分销渠道，缺乏短渠道的分销，造成市场覆盖面狭窄与销售方式不灵 活。③分销协议不合理：经销商风险较大，制约经销的积极性。 产品问题。 产品问题。①目标市场不明确：产品种类纷繁复杂，但其中能给人 以深刻印象的却几乎没有。②产品定位过于狭窄：一味强调产品本 身的特色，没有和消费者的生活与时尚紧密联系，品牌形象模糊。 促销问题。 促销问题。①广告诉求不清晰、缺乏创意，促销方式模糊品牌定 位，消费者无所适从。②促销工具单一，缺乏相应的时代感，难以 吸引消费者的注意力。③存在假促销，引起消费者不满。
3、分销方面：缩短分销渠道，制定合理的分销协议。分销渠道的缩 、分销方面：缩短分销渠道，制定合理的分销协议。 短可以加快物流的速度，使产品更及时快速的送达到消费者手中 短可以加快物流的速度， 也可以降低产品的流通成本。通过在全国范围设立物流中心， ，也可以降低产品的流通成本。通过在全国范围设立物流中心， 形成物流网络，提高产品流通效率，加强对商品的管理， 形成物流网络，提高产品流通效率，加强对商品的管理，也便于 对产品在分销渠道中出现的问题及时解决 。合理分销渠道的签订 能够增加厂商与各级分销商之间的信任，形成合作伙伴关系。 能够增加厂商与各级分销商之间的信任，形成合作伙伴关系。 4、促销方面：（ ）广告方面：不能过分迷信广告的宣传作用。广 、促销方面：（1）广告方面：不能过分迷信广告的宣传作用。 ：（ 告投入必不可少，但不需过量。 告投入必不可少，但不需过量。产品的品牌形象主要是靠产品质 差异性、服务与企业信誉来树立的， 量、差异性、服务与企业信誉来树立的，广告只能起到一个辅助 作用，帮助加速企业形象的传播速度。广告一旦制定， 作用，帮助加速企业形象的传播速度。广告一旦制定，就要求广 告的诉求清晰、富含创意，来吸引消费者的注意力。否则， 告的诉求清晰、富含创意，来吸引消费者的注意力。否则，就会 事倍功半。（ 。（2）公关方面：与媒体宣传配合，及时跟进。 事倍功半。（ ）公关方面：与媒体宣传配合，及时跟进。在公 关方面做了积极的方案、措施之后，若不通过媒体的宣传报道， 关方面做了积极的方案、措施之后，若不通过媒体的宣传报道， 其公关效应也不会得到体现。 其公关效应也不会得到体现。
健力宝的成功与失败
体制之败
内部管理体制落后
营销模式滞后
国有企业，不可能像私企那样 自由选择员工，导致人才缺乏
代销制，总部与代理商直接联 系，浪费人力、物力、财力， 而且销售体系异常混乱。
只见广告，不见产品
投资之败:抽调主业资金过于草率
• 张海在健力宝的外围投资全盘皆输 • 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是 擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的 所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还 称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化 工。”
健力宝小知识
诞生于1984年，含有“健康、 活力”的保健意义 中国第一个碱性电解质饮 料和第一款运动饮料 与体育结缘，赞助体育赛 事是健力宝作为运动饮料 特性的集中表现。 目标消费群：充满活力的 年轻人群 特点：不是碳酸饮料，是 运动饮料
1 2 3 4 5
二、健力宝发展历程
• 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会 ，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”； • 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴 饮料 ； • 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； • 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； • 1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； • 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选 饮料；
企业体制 和经营体 制的转变
强烈的宣 传意识和 竞争意识
领导层的 努力
（1）领导层的努力
• 1.产品因素：推出非凡的产品— —运动饮料 • 2.营销手段——非凡的体育营销 • 健力宝，把企业的营销与国家 的进步紧紧地结合在一起，从 而使自己成为一种民族情感的 象征，这就是健力宝最主要的 成功因素。 • 3.领导层的胆识和敏锐的市场意 识； • 创始人李经纬敏锐的市场嗅觉 和卓越的创新能力
健力宝__案例
广东健力宝公司一、健力宝的成长历程从宏观角度来看健力宝的成长大致可以概括为两个“一”，即以张海收购企业为风水岭，前半部分是“一帆风顺”，后半部分是“一波三折”。
它在上世纪末期曾经轰轰烈烈、盛极一时，新世纪初又突然销声匿迹、不为人知。
这不禁使得每个以民族品牌为骄傲的国人扼腕叹息。
1984年，健力宝诞生于中国三水成为中国民族运动饮料的奠基者！由此在民族运动饮料历史上写下了浓墨重彩的一笔！上世纪80年代初，中国广东体育科学研究所发明出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的促超量恢复合剂用以消除运动性疲劳。
后来时任三水酒厂厂长的李经纬得知此消息后，动员各方面力量，在不懈的努力下，于1984年，开发出来一种橙黄色的可口饮料，渗透着运动基因的健力宝能量配方也随之横空出世。
与碳酸饮料的本质区别是——健力宝的问世填补了国内含碱性电解质运动饮料的产品空白，含气是它为优化口感而特设的表现形式。
生于1984年的健力宝喜逢第23届洛杉矶奥运会这一体育盛事，在深圳百事可乐公司代工下，第一批易拉罐装健力宝面世。
凭借精良的包装、无可挑剔的口感及功能，健力宝披荆斩棘成为中国奥运代表团首选饮料，伴随中国体育代表团参加第23届美国洛杉矶奥运会。
在这届奥运会上，中国奥运代表团凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位居第四。
奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注。
国内外媒体争相报道，健力宝也借此之机大作宣传，被誉为“中国魔水”的健力宝正式发展成为“民族饮料第一品牌”。
健力宝还被指定为人民大会堂国宴饮料，并曾连续十年被评为“最受消费者欢迎的饮料”。
问世至今，健力宝创造的“中国之最”达60项之多。
在国人心中享有极高的知名度和美誉度。
1987年，广东健力宝有限公司成立。
健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。
1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。
健力宝的前世今生..
1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水 政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒 绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
政府加大对健力宝的资金控制
1998年以后，三水市政府加大了对健力宝资金的掌控，健力宝集团 每开发一种新产品都必须通过三水市政府审批，经过政府的财政预 算，然后划拨经费。
2002年10月，63岁的李经纬因涉嫌转移国有资产6000万 元，以“涉嫌贪污犯罪”被监视居住。
2011年11月2日，佛山中院一审宣判认为，此举构成贪污 罪。李经纬被判处有期徒刑15年，并处没收个人财产15 万元。
斯人已去：一个时代的终结
张海时代
2002年，张海入主健力宝集团，成为董事长、总裁。 2004年8月26日，健力宝集团董事会的祝维沙、叶红汉二人联合召
三水政府持股60%，作为最大股东，三水政府方面考虑到李经 纬对健力宝的重要性，决定由李经纬出任董事长兼总经理。至 此，李经纬集投资决策权和经营管理权于一身，确立Байду номын сангаас对健力 宝的绝对控制权。
李经纬时代
三水地名的由来：西江、北江和绥江。 80年代中后期，随着李经纬和他一手打造的“健力
宝”在这块弹丸之地上崛起并开始扬名立万，三水 市官员给“三水”冠以新的注释：水稻、水泥和魔 水。 三水流三水，盛产水稻水泥与魔水； 龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。 （句中“强人”指的是李经纬）
开集团董事会，免去张海集团董事长职务。
2006年11月2日，张海案在佛山市中院首次开庭审理。法院调查后 认定，张海为支付其购买广东健力宝集团购股款所欠债务，先后 侵占健力宝集团资金1.207亿元，挪用资金8645万元。
健力宝是如何衰败的？衰败的幕后发生了什么？
健⼒宝是如何衰败的？衰败的幕后发⽣了什么？健⼒宝于1984年诞⽣，经过创始⼈李经纬⼀系列⾼明的体育营销之后，健⼒宝成为当时饮料市场的领头⽺。
到1997年，健⼒宝发展到⿍盛时期，在产量、总产值、销售收⼊和税利四项均排名中国饮料⾏业第⼀，集团年销售额超过50亿元，⽽在当时，娃哈哈的销售额还不及健⼒宝⼀半。
据说，在最紧俏的时候，三⽔到处是全国各地前来拉货的卡车，有时⼀车⽪健⼒宝的批条甚⾄被炒到2万元。
可是辉煌来得快去得也快。
随着可⼝可乐与百事可乐“两乐”相继进⼊中国市场，以及新进国产饮料不断涌现，健⼒宝的上升势头开始放缓。
1997年起，尽管每年⼴告费仍在亿元之巨，健⼒宝销售增势出现停滞。
1999年起，产销下滑速度加快，健⼒宝内部多年累积的体制及管理问题也⽇益突出。
现在看来，健⼒宝衰败的原因有三：改制困局、管理混乱、盲⽬多元化。
改制困局1997 年⼴州健⼒宝⼤厦落成。
作为地⽅最⼤的财政收⼊来源，健⼒宝⼤厦的建设并没有三⽔市政府的批准，政府怀疑健⼒宝有迁出的想法。
1997 年，H 股上市、管理层购买股份被三⽔市政府否决。
1998 年政府收紧健⼒宝资⾦管理权。
1999 年，三⽔市政府换届，⼀批与李经纬熟悉的⽼官员退休。
管理团队提出4.5 亿元MBO ⽅案被三⽔市政府否决。
2002 年，三⽔市政府向浙江国投转让健⼒宝75%的股权，作价3.38 亿元。
健⼒宝进⼊张海时代。
2004 年，北京汇中天恒受让张海、祝维沙和叶红汉股权，间接持有91.1%股权。
政府查封公司账户，成⽴健⼒宝贸易公司。
2005 年10 ⽉，统⼀集团收购健⼒宝贸易公司，获得健⼒宝品牌。
2002 年李经纬⼈⼤代表职务被免。
2011 年⼴东省佛⼭法院判定李经纬贪污，有期徒刑15 年、并没收个⼈财产15 万元。
管理混乱健⼒宝由李经纬⼀⼿创⽴，长期以来李经纬集董事长与总经理于⼀⾝。
敏锐的头脑和良好的市场感觉给这个企业在发展初期带来巨⼤的好处。
成也萧何、败也萧何。
失败案例之健力宝
杭州维库信息科技有限公司失败案例之--健力宝November 11 2011曾经的健力宝作为国内第一饮料，现如今已经西山落日，究竟如何走到这一步，让我们一起来回顾健力宝从起步、发展到陨落的整个过程，以吸取教训…..健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，伴随奥运首金一炮而红“从一个小型乡镇企业发展成为饮料巨头，健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆，它也开创了中国体育营销的先河，伴随着中国代表团在84年洛杉矶奥运会上的15枚金牌，健力宝一夜爆红。
”健力宝的诞生：源自教授欧阳孝研制的新型运动饮料李经纬敏锐跟进投资健力宝的创始人为李经纬，后者在1984年创办了健力宝。
在健力宝之前，李经纬在三水酒厂当厂长，为了促销酒水，每天背着米酒奔波于佛山和广州的各大公司，值得一提的是，当时酒厂的最高产值也不过130万元。
一次偶然的机会，李经纬认识了一个叫欧阳孝的教授。
当时后者研究了一种新型饮料，相比于普通碳酸饮料，这种新型含碱电解质的饮料，可以在人体流汗之后，迅速补充矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，遗憾的是，这种饮料却没有碳酸饮料的口感醇美。
欧阳孝急需一个投资者，让他继续对饮料进行研发，将口感、营养和微量元素结合起来，这是恰好碰到了李经纬。
李经纬感觉，这种饮料将有巨大的市场前景，因此决定将酒厂的盈利拿出来作为研发资金。
经过长时间的权衡之后，李经纬认为，成功的几率有九成，失败的几率只有一成，同时就算没能成功，也可以利用体育界的关系，将技术转卖给其他厂家。
经过上百次试验，一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。
李经纬亚足联会议推销健力宝获成功尚无批量生产抢先专供84年中国奥运代表团健力宝研发成功之后，也仅仅停留在配方而已，并没有一条生长线，同时也没有时间注资建设生长线。
1984年，第23届奥运会即将在美国洛杉矶举行，这也是“健力宝”进军国际市场的绝佳良机。
李经纬通过体育界的关系，得到一个可靠消息，那就是中国将派出代表团参加奥运会。
健力宝：一罐失效的魔水
健力宝：一罐失效的魔水作者：杜辉来源：《财经国家周刊》2016年第22期健力宝的衰落，究其原因是内部管理混乱、盲目多元化，最终导致企业组织失效，辉煌不再。
2013年4月26日，一名年过半百、头发花白的男人出现在广东佛山市三水区殡仪馆大礼堂。
一袭黑衣的他，佇立在逝者家属们身后，泪水潸然，一遍遍90度鞠躬。
他就是曾经的“体操王子”李宁，而他追悼的这名逝者便是曾风靡一时的健力宝创始人——李经纬。
曾经凭借“中国奥运代表团首选饮料”的东风，健力宝在1984年洛杉矶奥运会后一夜红遍大江南北。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
如今，碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料等各式各样的饮品在大街小巷随处可见，可难觅健力宝踪影。
孤儿的创业梦1939年，李经纬出生于现在的广东三水区白坭镇。
父亲在他很小的时候死于战乱，母亲生下他后便去了广州改嫁，因无力抚养，将他送到了孤儿院。
李经纬的姨妈看着可怜，便将他接回自己家中抚养。
“他当时在我们家算是工人。
”他的表弟区盛联曾经回忆说，在区的印象中，表哥除了爱交朋友，小时候没什么特别。
出身穷苦和底层磨难，让李经纬非常努力。
他一边当学徒工，一边自学文化。
20岁便当上了当时三水县印刷厂的厂长，没几年又被县体委看中，提拔到县体委当了副主任，这一干就是十年。
1973年，32岁的李经纬被平调到濒临倒闭的三水酒厂当副厂长。
在当时，这实在称不上是一桩好事。
不过，命运其实让他赶上了好时候。
日后人们发现，这段时间成为中国企业史上不可忽略的节点，正是1980年代初期，集中诞生了联想、海尔、万科等一大批知名企业。
当时的三水酒厂并不富裕，区盛联至今依然清晰记得那时的酒厂，“地都不平，客人来了坐长条凳，连个靠背椅都没有。
”但李经纬非常珍惜这次机遇，每次科研人员下厂，都好吃好喝地招待。
区盛联开玩笑说：“当时我真担心，把这个小破厂给吃穷了。
”研发组成员之一、时任药剂师的黄协荣回忆，“运动员锻炼后感到疲劳，是因为运动后在体内产生乳酸。
健力宝的成功与失败
健力宝在广告和营销方面采取创新策略，如与体育赛事合作，赞 助奥运会等，提高了品牌知名度和影响力。
产品质量保障
健力宝注重产品质量和口感，不断研发新产品，满足消费者需求 。
健力宝的失败教训总结
战略决策失误
健力宝在发展过程中，曾过于追求多元化经营，涉足与主业无关 的领域，导致资源分散，管理难度增加。
独特的产品特点
健力宝拥有独特的产品特点和口感，区别于其他饮料品牌，使其在市场上具 有较高的竞争力。
营销策略成功
创新营销手段
健力宝在营销策略上采用了多种创新手段，如明星代言、广 告宣传、赞助活动等，有效提高了品牌知名度和美誉度。
拓展销售渠道
健力宝积极拓展销售渠道，不仅在传统零售渠道表现出色， 还积极开拓线上销售渠道，进一步扩大了市场份额。
产品线优化建议
产品创新
01
针对消费者需求，开发更多口味、功能和包装形式的产品，以
满足不同消费群体的需求。
产品品质
02
加强产品质量控制，确保产品的安全和卫生，提高消费者对产
品的信任和满意度。
产品组合
03
根据市场需求和竞争状况，调整产品组合策略，以最大化满足
消费者需求并提高盈利能力。
营销策略改进建议
随着消费者对健康消费的关注度不断提高，对健康饮料的需求也在增
加。这对以健康饮品为主打的健力宝来说，是一个有利的行业趋势。
02 03
新产品的推出
随着消费者需求的不断变化，饮料行业不断推出新产品以满足市场需 求。健力宝需要不断创新和推出新产品，才能在竞争中保持领先地位 。
环保意识的提高
随着全球环保意识的不断提高，对含糖、含碳酸饮料的需求逐渐减少 。这对以碳酸饮料为主打的健力宝来说，是一个不利的行业趋势。
健力宝
“健力宝”风雨浮沉
目录
一、成长篇 1、健力宝起飞与辉煌 2、健力宝没落与衰败 3、健力宝挣扎与崛起 二、故事篇 ——从没落与沉沦中分析其战略环境 三、启示篇
起飞与辉煌——时代骄子
1984年，健力宝诞生 于中国广东佛山三水，中国第 一个添加碱性电解质的饮料。
同年，洛杉矶奥运会举行， 健力宝被选定为中国代表团首 选饮料。
三、替代品威胁
四、供应商
Ⅲ 行业竞争对手
1、饮料行业，基本无体制上的壁垒，市场准 入放得宽，因此改革开放后，众多国内饮 料品牌相继进攻市场。 例：
统一 哇哈哈1987年成立
2、全球化过程中，国外竞争者 可口可乐1981年重新进入中国，先后 推出了可口可乐、雪碧、芬达、醒目、雀 巢茶、美汁源等系列产品和品牌， 百事可乐1982年进入中国建厂，包括 的饮料品牌：“百事可乐”、“七喜”、 “美年达”等 法国达能九十年代初进入中国
3 工资待遇“被”差别化—缺乏积极性
4 权责不明、赏罚不均—内部缺乏沟通
Ⅴ 顾客（目标市场）
一、总体市场 1、中国总体市场规模大，增长率高， 饮料业务具有很强的吸引力。各方面数据 显示出中国饮料市场开始成熟，也比较发 达。 2、从城市层次看，大中城市、小城市 和乡村在发达程度和成熟上呈现出显著的 依次降低状况。
借奥运会之风，开启属 于“健力宝”的时代！
在本届奥运会上，中国 代表团不仅获得奥运会史上 第一枚金牌，并以总金牌15 枚雄踞金牌榜第四位！
?
在中国代表团的荣耀背后，人们将 目光同样投给了“健力宝”
中国魔水
走好了第一步，健力宝越战越勇……
人民大会堂国宴饮料
健力宝足球队赴巴学习 第十、十一届亚运会中国代表 团专用饮料
健力宝案例分析ppt(1)
张海为什么收购健力宝？
3. 非上市公司的便利性 健力宝属非上市公司，因此有权不 公开披露公司的财务信息和股权变化情 况。这有利于今后的资本游戏。
4. 企业规模巨大且现金流稳定
眼花缭乱的资本运作
收购款支付
到期日
第一期 第二期 交易当日
款项(人民币)
1亿元
交易后两个月 1.38亿元
第三期
总 数
2004年12月
浙江国际信托投资公司
• 当新加坡第一食品公司的收购交易告吹 后，“浙国投”随之出现。表示愿以信 托方式收购75%的健力宝股权。鉴于该 公司是国有企业，三水市政府很快与之 完成交易。2002年1月， “浙国投”以3 亿3千8百万购得健力宝75%的股权。
交易完成后，浙江国际信托投资公 司总裁陈帆公开表示：收购健力宝 只是一个委托交易。
产 品 销 售 额
推出期
成长期
成熟期
衰退期
无利或亏损
产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝 进行所有制改革。方法是出售股 权，希望借此提高生产效率。因 为健力宝的盈利，就意味着市政 府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后， 多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
管理层收购
• 早在2000 年，以李经纬为核心的健力宝管理 层曾提出两个收购（MBO方式）方案：
1. 李经纬及其高管共同出资收购健力宝75% 股 权。其中5%李经纬管理层自筹资金。 2. 全体员工共同出资收购健力宝75%股权，其 中管理层占 60% ，其余按比例分派给中层干 部和普通员工。
管理层收购
10
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
11月9日，李经纬被广东省佛山市中级人民法院
一审以贪污罪判处15年徒刑，却最终晚景凄凉。
ABOUT zhanghai
原健力宝集团董事长，中国商界曾经风头最盛 的年轻人。从 2000 年起，张海和他的伙伴就 先后染指了“中国高科”、“方正科技”、
关于张海
张海
河南 开封
（1974年5月——）
“深大通”等各家上市公司。 2002 年，他又
健力宝成 功的两大 关键因素
非凡的产 品——运 动饮料
非凡的营 销手段— —体育营 销
（2）运动饮料
• • • • • • • 广告语： 亚运新装 争金夺银 运动就是——健力宝 天天健力宝，年年有动力 激发心动力——健力宝 健力宝——我运动，所以我健康 健力宝——让世界尝尝中国的味道
（2）客观原因
7
1993年，健力宝错过上市机会
8
1997年，政府拒绝批准健力宝上市的 提案
9
李经纬一怒之下，放弃上市
10
政商矛盾公开化
11
错失再上ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ台阶的机遇
12
1997年转折点，经营情 况之下直下
续
13 1999--2001年，出售成为共识 14 政府拒绝李经纬提出的管理层收购
健力宝股权的方案
15
2002年1月，三水市政府将健力宝 75%的股权转让给浙江国投
5.竞争的观 念应深入人 心
6.要注重铸 造企业的品 牌文化
关于李经纬
ABOUT Lijingwei
李经纬（ 1939年－2013年4月 22日），中国企 业家，是中国内地著名运动饮料品牌健力宝的创 始人，曾任广东健力宝集团有限公司董事长兼总
李经纬
广东佛山市三水区 原健力宝集团董事局主席
经理。李经纬在 1984 年任佛山三水酒厂厂长时， 开发了中国内地首种运动饮料健力宝。 2011 年
品牌之败 ---健力宝该不该放弃
• 失败的根源——产品内涵不清晰，到底“姓”什么
• • 张海把最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。 • 放弃了健力宝(并放弃“运动饮料”这个形象)，张海把“宝” 全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。 把所有健力宝产品改名为“第五季”，而“第五季”内涵 却不清晰，没有突出产品的功能，违背了产品的核心价值 。
• • • •
1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公 布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
企业体制 和经营体 制的转变
强烈的宣 传意识和 竞争意识
领导层的 努力
（1）领导层的努力
• 1.产品因素：推出非凡的产品— —运动饮料 • 2.营销手段——非凡的体育营销 • 健力宝，把企业的营销与国家 的进步紧紧地结合在一起，从 而使自己成为一种民族情感的 象征，这就是健力宝最主要的 成功因素。 • 3.领导层的胆识和敏锐的市场意 识； • 创始人李经纬敏锐的市场嗅觉 和卓越的创新能力
战略之败：随意是根本原因
• 领导层没确定真正的企业中心战略思想
• 最明显莫过于张海对足球俱乐部的投资。 这边搞体育公关，另一边的 市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样的时尚品牌，真正与体育 健康相关的“健力宝”却被晾在一边———这种矛盾的投资行为本身就有 问题，出现了行为识别的不一致性。由于管理和科技跟不上，多元化扩张 混乱不堪。从单一化向多元化扩张，失去了自己独特的魅力，甚至失去了 已经建立的品牌优势。
宣传之败——广告
• 他们花了5-6亿元做第五季广告，却没有看到市场上有多 少产品！尽管近几年健力宝在市场上处于低迷状态，但仍 然看得到健力宝大幅的路牌广告。健力宝的知名度应该早 在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传无异 于一拳打在空气里。更可悲的是健力宝只见广告，不见产 品。
• 从“运动就是——健力宝”到“动起来，更精彩”，健力 宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌 宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些 什么特别之处则不得而知。
渠道之败
• 首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就存 在争议。资本纽带不牢固，销售模式不完善，订货与汇款 有缺陷，回款周期长，拖欠货款。当“爆果汽”销售方面 作出不错的效果时，张海就开始一下子把销售队伍从3000 多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军 终端渠道。 而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎 的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常 危险的事情。易形成大量的积压，同时人员队伍、新增的 仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。
健力宝的成功与失败案例分析
指导老师：鲁衎 主讲人：xxx 制作人：xxx
目录
Part1
CONTENTS
前言
Part2
健力宝发展历程
Part3
健力宝成功分析
Part4
健力宝失败分析
Part5
启示
一、前言
• 在这市场化的今天，不管是任何产品，它都不 可能永远称霸市场！
• 那么，研究一个产品的发展和失败的原因，并 且从中吸取经验教训，避免自己公司出现此类情 况就成为现在经营者必须考虑的问题！而健力宝 就经历了这样的一个过程！所以，健力宝就成为 了我要研究的对象！
健力宝小知识
诞生于1984年，含有“健康、 活力”的保健意义 中国第一个碱性电解质饮 料和第一款运动饮料 与体育结缘，赞助体育赛 事是健力宝作为运动饮料 特性的集中表现。 目标消费群：充满活力的 年轻人群 特点：不是碳酸饮料，是 运动饮料
1 2 3 4 5
二、健力宝发展历程
• 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会 ，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”； • 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴 饮料 ； • 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； • 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； • 1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； • 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选 饮料；
体制之败
内部管理体制落后
营销模式滞后
国有企业，不可能像私企那样 自由选择员工，导致人才缺乏
代销制，总部与代理商直接联 系，浪费人力、物力、财力， 而且销售体系异常混乱。
只见广告，不见产品
投资之败:抽调主业资金过于草率
• 张海在健力宝的外围投资全盘皆输 • 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是 擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的 所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还 称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化 工。”
客观原因
• 十一届三中全会以来，我 国实行了经济体制改革。 改革的出发点，就是赋予 企业充分的活力。
良好的经 济环境和 社会环境
政府部门 的支持
四、健力宝失败分析
（一）主观原因
体制之败
投资之败
失败原因
战略之败
渠道之败
品牌之败 宣传之败
体制之败
• 两次错失上市机会 • 1990年和1991年，沪深交易所相继挂牌，香港股市也向中国企业敞开 了大门。证券市场被赋予了帮助国企改制脱困的“历史使命”。 • 1993年，健力宝被广东省列入第一批上市企业名单。李经纬却认为“ 时机不成熟”，放弃了这次机会。这一次“错过”令他十分懊悔。 • 1997年，MBO（管理层收购）成为资本市场最时髦的名词。李经纬迫 切希望健力宝能够在香港H股上市，同时一次性地解决经营团队的股 权问题然而，地方政府拒绝批准这个方案。“如意算盘”落了空，李 经纬一怒之下，放弃上市，同时将健力宝总部迁往广州，政商矛盾变 得公开化。 • 由于两次错失上市机会，再加上健力宝大厦耗资过亿，健力宝错失了 再上新台阶的机遇，以1997年为转折点，经营状况掉头直下。
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税 亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮 料。
16
李经纬错失机遇
17
2002年，张海接替李经纬，把 健力宝拖入谷底
1 8
此后十年，一落千丈
19
总结：企业要发展务必要处理好政商关系
处于低迷状态
五、启示
1.企业家要 永葆生机， 体制改革是 关键
2.企业要立 于不败之地， 要有敏锐的 市场意识
3.产销要密 切结合，同 等而视
4.要有高度 重视科技和 人才的意识
收购中国最大的饮料生产商之一健力宝集团 50%以上的股份。
健力宝与政府关系的演变
1985年以250万元赞助广州亚运 会
2
1
政府眼中的能人，对其有求必应 ，但 李经纬从来不汇报经营情况
3
令政府部门反感
4
开发新产品划拨经费不顺利
5
1997年，38层的健力宝大夏未经 三水政府审批而在广州建成
6
政府不满
续
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
1984至1989年销售值表