海信并购科龙

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海信并购科龙案的动因与启示

发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段：要约收购协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分：整体并购部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知，海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯尔所持有科龙电器的26.43%的股份，最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购，应属于现金购买式并购和部分并购海信和科龙均从事家电生产，经营领域相同或生产产品相似，按并购方所处的行业（产品市场）分类，属于横向并购。
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业（产品市场）分类：
横向并购纵向并购混合并购
按被购企业的意愿（或收购企业的行为）：
善意并购敌意并购按出资方式分类：
承担债务式并购
现金购买式并购股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分：杠杆收购（LBO）管理层收购（MBO）
六、启示
其一，清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结构不同，所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下，才能设计最科学的并购方案。其二，优势互补是企业并购成功的前提。在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。海信与科龙合璧成功，得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作意愿，最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转让协议，海信事先与科龙协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一致意见而完成收购活动，属于善意收购和协议收购

案例：财务管理理论与实务(案例)

案例名称：海信并购科龙案的动因与启示专业领域/方向：财务管理适用课程：《高级管理会计理论与实务》、《高级财务管理理论与实务》选用课程：《高级财务管理理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注企业并购理论及其相关操作。

根据本案例资料，一方面，学员可以掌握企业并购的类型及其选择，正确区分横向并购和纵向并购，掌握企业并购的支付方式与融资方式；另一方面，学员在重点掌握并购动因的基础上，进一步关注其与企业战略的关系，加深对企业并购的理解。

知识点：企业并购类型、支付方式关键词：并购动因、并购整合内容摘要：2005年9月9日，广东格林柯尔企业发展有限公司与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所持有的科龙电器境内法人股26221.2194万股（占本公司发行总股本的26.43%)转让给青岛海信空调有限公司。

2006年4月24日,科龙发出了转让补充协议二的公告之后,作为收购方的海信空调有限公司之母公司，海信集团正式对外宣布,海信空调有限公司以现金6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购。

本案例通过海信并购动因的分析，结合企业的发展战略和并购目的，对海信并购案予以评价并给出启示。

海信并购科龙案的动因与启示2005年9月14日，广东科龙电器股份有限公司(000921.SZ)就发布了股权转让公告，称广东科龙电器股份有限公司的单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司于2005年9月9日与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所持有的科龙电器境内法人股26221.2194万股(占本公司发行总股本的26.43%)转让给青岛海信空调有限公司，转让价格约为9亿元人民币(每股3.432元)，首付款5亿元人民币。

一、背景介绍在西方发达的资本主义市场上,企业并购活动经历了100多年的历史。

自19世纪末美国发生第一次企业并购浪潮以来,至20世纪90年代末期,己先后经历了五次企业并购浪潮。

西方国家的企业并购实践证明,企业并购是实现企业快速扩张和提升企业价值的重要手段之一,其解决了现实经济中的许多棘手问题,是企业成长和改革的一条有效途径,有着广阔的发展前景。

《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文

《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。

然而，并购过程中财务风险的管控对于并购的成功与否至关重要。

本文以海信并购科龙这一典型案例为研究对象，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略，以期为其他企业并购提供参考。

二、海信并购科龙案例概述海信集团作为国内知名的家电制造企业，通过并购科龙电器，实现了对家电行业的资源整合与扩张。

此次并购涉及资金规模大、操作流程复杂，对财务风险的控制提出了较高的要求。

本部分简要介绍并购的背景、过程及主要特点。

三、并购过程中的财务风险分析（一）估值风险在并购过程中，对目标企业的估值是首要任务。

海信在并购科龙时，需对科龙的资产、负债及未来盈利能力进行合理评估，以确定其真实价值。

然而，由于信息不对称、预测未来盈利能力的不确定性等因素，可能导致估值风险。

（二）融资风险融资风险主要表现在融资成本和融资结构上。

海信在并购科龙时需考虑通过何种方式筹集资金，以及资金成本的高低。

若融资成本过高或融资结构不合理，将增加企业的财务压力，影响并购的顺利进行。

（三）支付风险支付风险主要涉及支付方式的选择。

不同的支付方式（如现金支付、股票支付等）对企业财务状况的影响不同。

海信在并购科龙时需根据自身财务状况选择合适的支付方式，以降低支付风险。

四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）建立风险评估体系海信在并购科龙前，建立了完善的风险评估体系，对目标企业进行全面的财务尽职调查，包括资产评估、负债分析、未来盈利预测等，以确定科龙的真实价值。

（二）合理选择融资方式与支付方式海信根据自身财务状况和并购需求，合理选择融资方式和支付方式。

通过多元化的融资渠道和支付方式，降低财务风险。

（三）制定风险应对措施针对可能出现的财务风险，海信制定了详细的应对措施。

例如，对于估值风险，通过引入第三方评估机构进行资产评估；对于融资风险，合理安排融资结构，降低资金成本；对于支付风险，灵活选择支付方式等。

海信收购科龙案例分析

从政府角度
T有相互取长补短，才能真正实现1+1>2—— （两个企业合并，应当是强强联手、取长补短，相互促进，而不是争权夺利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的 1+1<2。） 5、政府的配合是成功并购的充分条件之一——（政府往往在企业并购过程中起到助推剂的作用，政府的配合程度有时还会决定着并购的成功与否。）
案例分析——海信收购科龙
第六小组
一：并购动因二，并购后的整合三：案例启示
一、动因分析
动因
1、多元化动机（拓展白电市场）
通过整合科龙现有资源弥补海信在白电业务上的不足，扩大自身白电业务的市场规模。形成海信电器（黑电集团）、科龙电器（白电集团）、科龙（通讯公司）三家上市公司三足鼎立之势。获得科龙设备、厂房、品牌价值、销售供应网络、技术、管理、研发团队等有形和无形资产。科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打击，花9亿就可以撬动84亿的盘子，这恰恰给海信提供了难得良机。
2、战略调整
3、获得特殊资产
4、低成本的收购契机
二、企业并购后的整合
1、产业整合海信将手机业务剥离，单独成立通讯公司,最终形成白电、黑电、通讯三大业务板块。
2、销售与营销的整合
海信将科龙电器作作为一个独立实体进行市场运作，利用原有销售渠道来实现对华南地区的市场布局，进一步扩大其市场影响力。同时也有利于海信集团现有业务的正常开展，避免同业竞争，最终实现向整个家电行业全线出击的目标。利用科龙员工对企业的忠诚度，使其为我所用，转嫁成员工对新东家的归属感。同时，在保留科龙原有的优秀文化的情况下，积极的通过思想和观念的植入或者宣传，来成功的嫁接进海信成功的经营之道。从而最终达成一种继承两种文化中最优秀部分的一种新文化。海信人马全面进驻科龙董事会，新一届董事会执行董事候选人名单中来自海信方面的人占据了6个席位中的5个。

海信并购科龙案例分析

箱制造业务。（３）业内评价：苏宁电器全国冰箱、洗衣机销售负责人钱经理介
海信集团有限公司在海信电器（６０００６０）的会计报表中被披露为其母公司，而通过青岛海信电子产业控股股份有限公司，海信集团有限公司又间接持有海信空调９３％的股权。五、非同一控制下控股合并的会计处理在控股合并方式下，由于科龙仍电器保留法人资格，海信空调仅按照合并成本（不包括自被合并单位收取的现金股利或利润）编制长期股权投资形成的会计分录即可，而不能将科龙的资产负债计＾、自己的账簿。 ①取得控制权借：长期股权投资６．８亿元贷：银行存款６．８亿元 ②支付合并费用借：管理费用ａ（由于具体数据无法取得以字母代替）
摘
朋
要：青岛海信空调有限公司于２００６年４月２４电器股份有限公司。并于当日，科龙电器
正式发布公告称，顾雏军所持科龙２６．４３％的股份确定以６．８亿元的价格转让给海信空调。本案例着重从青岛海信空调有限公司控股合并广东科龙电器股份有限公司的会计处理出发，来说明非同一控制下控股合并账务处理方法，从而分析非同一控制下控股合并与同一控制下的控股合并的异同。关键词：企业合并；控股合并；非同一控制案例公司介绍（一）合并方简介青岛海信空调有限公司（海信集团）
并于当日科龙电器正式发布公告称顾雏军所持科龙2643的股份确定以68亿元的价格转让给海信空本案例着重从青岛海信空调有限公司控股合并广东科龙电器股份有限公司的会计处理出发来说明非同一控制下控股合并账务处理方法从而分析非同一控制下控股合并与同一控制下的控股合并的异同

《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文

《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入，企业并购已成为企业快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的常用手段。

然而，并购过程中财务风险的管控，一直是企业并购成功与否的关键因素。

本文以海信并购科龙为案例，深入分析并购过程中的财务风险及其控制策略，旨在为企业并购提供一定的参考与借鉴。

二、海信并购科龙背景简介海信集团与科龙集团作为中国家电行业的领军企业，分别在各自的领域内拥有较高的市场地位。

海信集团通过并购科龙集团，旨在实现产业协同效应，扩大市场份额，提升整体竞争力。

然而，并购过程中涉及到的财务风险控制问题尤为突出。

三、海信并购科龙中的财务风险分析（一）估值风险海信在并购科龙时，需要对科龙进行资产评估和价值判断。

若评估不准确，可能导致支付过高或过低，进而影响并购的预期效益。

（二）融资风险海信集团需要为并购筹集资金，其融资渠道、融资成本以及融资时机都可能带来财务风险。

若融资成本过高或融资渠道不畅，将增加企业的财务压力。

（三）支付风险支付方式的选择也是并购过程中的重要环节。

不同的支付方式（如现金支付、股票交换等）会对企业的现金流和股权结构产生影响，从而带来支付风险。

四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）加强估值风险管理海信在并购前应进行全面的尽职调查，包括科龙的财务状况、市场地位、技术实力等，以准确评估其价值。

同时，引入专业机构进行独立评估，确保估值的准确性。

（二）多元化融资策略海信应结合自身财务状况和融资需求，选择合适的融资渠道和方式。

可以通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式筹集资金，以降低融资成本和风险。

（三）合理选择支付方式海信应根据并购双方的实际情况，选择合适的支付方式。

可以结合现金、股票、债券等多种支付工具，以降低支付风险。

同时，合理规划支付时机和节奏，确保企业现金流的稳定。

五、案例分析——海信并购科龙财务风险控制实践海信在并购科龙过程中，采取了上述财务风险控制策略。

透析科龙事件会计利润造假

透析科龙电器事件会计利润造假一、科龙电器事件回顾广东科龙电器股份有限公司是中国90年代规模最大的制冷家电企业集团之一，在当时国内冰箱冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年位居全国第一。

1996年7月科龙电器H股在香港联交所成功上市，成为首家在香港上市的乡镇企业。

另外科龙集团以良好的企业管理，优异的经营业绩和对股东权益的高度重视及财务上的高透明度，在1997年至1999年连续三年获得国际著名的商业期刊《亚洲货币》杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系公司”殊荣，科龙电器一度成为乡镇企业发展的一面旗帜。

然而随着1999年科龙电器早期的灵魂人物潘宁的离开，并且加上体制上的缺陷等原因，科龙电器在2000年业绩突然变脸，出现了高达6.78亿元的亏损，到了2001年的下半年，科龙出现了让人难以相信的近16亿元亏损，科龙电器也因为连续两年亏损带上了ST的帽子。

2001年10月31日，广东科龙电器股份有限公司发布股权转让性公告，科龙电器公司第一大股东——原顺德市容桂镇政府所属的“广东科龙集团有限公司”将总计20447.5755万的法人股转让给原顺德市格林柯尔企业发展公司，公司每股净资产4.17元，转让价格为每股2.74元，转让价比净资产折价34%，共计转让价款5.6亿元人民币。

顺德市格林柯尔企业发展公司于2001年10月注册成立，是专门为此项股权转让而成立的，完成交易后，格林柯尔企业发展公司持有科龙电器20.6%的股份，成为其第一大股东，容声集团持股比例降为13.46，成为第二大股东。

收购科龙使顾雏军和格林柯尔浮出水面，格林柯尔和其掌门人顾雏军当时并不为外界所熟知，尽管外界对顾雏军和格林柯尔充满着疑惑，但是在顾雏军和格林柯尔入住科龙电器后，科龙奇迹般的“活”了过来。

在2002年上半年冰箱、空调全行业不景气的逆境下，科龙电器半年报中不仅摆脱了2001年巨亏15.6亿元的阴影，而且还交出盈利高达1.13亿元的成绩单；2003年4月1日，科龙又公布了2002年年报，实现净利润2亿元，但是不到24小时，公司高层召开年报说明会，解释说由于会计师对公司年报出具了保留意见的审计报告，故而将对年报数据进行调整，将2.01亿元的利润额降为1亿元，科龙在顾雏军入住后成功摘去了ST的帽子。

海信并购科龙对上市公司重组的启示

盈利能力资产净利率销售净利率ＥＩＤＡ主营业务收入每股收益ＢＴ／
４９８２４
．
４５４．６４０３６４．７
５０８．９２５１８４９
０．３《２６０Ｏ４２
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图１偿债能力
二、信集团收购科龙电器深入探讨海自从１９年以变频空调切入空调行业和２０年收购北京雪花９６０１
规模优势，挖掘海信、科龙、容声三品牌的内涵，真正产生一加一大
于二的综合效应。中怡康公司零售监测数据显示，在中国国内冰箱市场上，０７１１月，２０年０海信、容声两个品牌的冰箱以１．％的３５４
切人冰箱业后，海信集团的白色家电产品得到了快速的发展。迄今
年初，虽然海信集团分别在江苏南京、浙江湖州投资收购了新的生
产基地，但海信白色家电产能仍显局限。收购主要生产冰箱和空调
的科龙电器，海信集团希望借此实现在高起点快速增强自己白色
家电上的竞争力。
其一，海信收购科龙源于家电产业横向整合加剧。不可否认，
厚资本的企业所掌握。虽然之前也发生过多起家电业并购，但长虹收购美菱和海信收购科龙应该是家电业资本并购的一个分水岭，其标志着中国的家电业资本竞争已经转入到了综合竞争的阶段。在未来，以前游击战的方式将被逐步抛弃，不同行业不同细分市场上越来越多的品牌会被整合到某一个资本的旗下，多品牌、立体化

海信“试婚”科龙：在契约里设计“爱情”

人顾雏军授权科龙代董事长刘从梦，
议》刀＝
不过，海信科龙 “ 变”的事态年３婚
天大玩笑”的方在科龙顺德总部秘密主持召开董事看上去似乎并没有朝 “

会，会议最终决定，将对格林柯尔原拟向演进。３月１５日，科龙电器董事会售代
维普资讯
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财运・聚－一富筹理焦＿财
海信 “ 婚＂科龙：试
在契约里设计
本刊记者林伟
‘‘●
３月中上旬，国内黑白家电两巨不及待宣称海信 “ 明媒正娶”科龙的海１６日７头海信、科龙传出 “ 变”消息：３量新闻报道，极有可能演变成传媒在营销婚月８日，失去人身自由的格林柯尔系掌门中国资本市场开下的一个天大玩笑。
向海信出售的科龙电器２２１，１４发布澄清声明，否认将对顾雏军所持购科６，２２９股法人股（占科龙总股份的２．３进有的公司股份公开拍卖。不过．在同一场的ｉ６４％）＝
行公开拍卖。如此 “ 婚变”传言一旦被声明也重复披露出一个意味深长的事顾雏证实，国内众多财经传媒在半年前迫实，即： “ 科龙）公司于２０年９的背（０５月
爱者 ” 之一。
财务状况不佳与经理董事被起诉的主
契约中 “ 牵手 ”
要原因。调查表明，有一半的并购减少
了股东财富，价值下降的主要原因就
现代市场经济条件下的资本 “ 婚在于尽职调查不充分 ……因此，对于资本式 “ 爱 ” 是建立在实力的约 ” 自是有别于普通人婚迎嫁娶的婚任何一宗并购，尽职调查对于新产生恋， ” 基础上，同时还必须与企业有关市场约。正是这一区别，为今年３月海信、的公司及其未来都是极其重要的。两

海信收购科龙的台前幕后

摸底调查，并找 “ 友”去和顾雏军接触。朋在中间人士的牵线下，７月４日，北京贵
宾楼饭店，周厚健与顾雏军首度会面。顾开口要１５亿元，并且希望海信能
把格林柯尔在科龙之外的股权、资产都考虑进去。这遭到了周厚健的拒绝。由于当时不太了解科龙资产与业务状况，周厚健对顾雏军１５亿元的要价无法深究，
准备进入科龙公司进行资产和经营状况况下，哪个 “ 大股东 ” 肯冒风险把资金与回款与上年同期以及第三季度旺季相准
调查。
无名无份地注入科龙？而且从法律意义
比均出现了大幅度增长，这些从海信展
各级政府、银监会、证监会、银行若干方能陷入彻底破产境地，被收购的价值又还信在接下来的价格谈判中创造了较大的面进行实质性接触。而由于顾已被拘押，
收购科龙一案的点点滴滴，让海信上下都刻骨铭心。从２００５年５起，科龙的走向引起了月周厚健的密切关注。当时，科龙已被证监
会立案调查。进入６月，科龙局势不见好转、市场
传言四起。周厚健准备出手。他暗中布置战略发展部对科龙产业和业务情况进行
地企业 ” 的消息。

海信集团收购科龙电器的案例(1)

第3讲海信集团收购科龙电器的案例分析资料来源：中国并购法律网原文发布时间2006-3-27顾雏军在自己的资本游戏中，不幸被郎咸平言中，最终自己搬起石头砸了自己的脚，被迫卖出其在科龙电器的股份。

这个事件对顾雏军和他的格林柯尔系来讲是一次大的失败，但对于国内家电集团来讲可能是一次扩张的机会。

海信集团在众多的竞购者之中，最终脱颖而出，取得了这次交易的机会。

但是，海信集团的整个收购交易的过程却并不简单，其间存在的问题和可能产生的变数也不少；并且，虽然收购已经完成，但是收购后的整合中所存在的困难似乎更多。

一、研究背景广东科龙电器股份有限公司(以下简称“科龙电器”)曾是一家业绩优秀的家电类上市公司，在2003年的净利润为2.02亿元人民币，2004年前三季度净利润超过2亿元人民币、每股收益也达到0.20元。

但是2005年4月27日却公布了一份巨亏的预警公告，该公告显示，该公司2004年预计将亏损6000万元，在4月29日发布的2004年年报中，科龙集团第四季销售额较前三季大幅下滑，受联营公司华意压缩连年亏损、2004年存货跌价计提、第四季度坏账计提这些因素影响，科龙电器于2004年度的净利润为亏损6416万元，股价开始全线下挫，科龙电器开始出现危机。

在科龙销售危机传出后，先后传出了有长虹、美的、TCL、伊莱克斯等多家知名企业欲收购科龙的消息。

据科龙电器的公告称，“截至2005年8月31日，本公司及本公司控股子公司涉诉案件共计108件，标的额共计人民币594144533.3元”，而其中的23件为标的额在500万元以上的重大诉讼与仲裁事项。

科龙公告中所称的23件重大诉讼具体金额主要包括：2005年8月22日，中国建设银行南昌昌北支行诉江西科龙实业发展有限公司、科龙电器借款合同纠纷案，要求其提前归还贷款1.4亿元；加西贝拉压缩机有限公司诉科龙电器，要求其对9家子公司到期未偿还债务1692万余元以及另一笔到期的债权33126941元，承担连带保证责任；兴业银行广州分行诉科龙电器、广东科龙空调器有限公司与佛山市诚丰模具塑料有限公司借款合同纠纷案，要求三被告共承担3500万元及利息；广东威灵电机制造有限公司起诉要求广东科龙空调器有限公司支付拖欠货款26873844.91元；广东美芝制冷设备有限公司诉广东科龙空调器有限公司拖欠货款20427122.85元、利息266573.95元等。

“蛇吞象”悲剧

个整体，但是细分到市场，却是另外一种去总裁职务，任科龙电器董事长，总裁则度累计亏损４５万元。当年，＊Ｔ科７６在Ｓ天地。依稀记得当初家电巨头海信，把由此前主管技术的副总裁苏玉涛出任，龙做出全年性亏损报告后不久，信对海
科龙与容声品牌的痕迹。这种市场萎缩立即派驻了汤业国、玉涛、明、苏张肖建续重组整合。然而，玉涛和石永昌并苏的现象，也许是近几年海信与科龙博弈林和石永昌等五人赶赴顺德。先由汤业没有给科龙带来生机。至２０年７９０６至的结果，虽然从名字上海信与科龙是一国任科龙总裁，后于２００６年６月２７日辞月，科龙仍亏损１８１３万元，当年前三季
Ｃｏｐｎ公司ｍａｙｌ
自２０年９月海信集团从顾雏军手上接管科龙后，０５更名后的海信科龙，在新老板手中公司高管震荡不断。但从目前的情况看，频繁更换的几任总裁，以及海信系的其他高层并没能从业务上提升科龙，而只是把这种高管换血的闹剧不断演绎下去。
“ 蛇吞象＂悲剧
文／洪仕斌
２Ｏ
薹
一
个“ 蛇吞象”的悲剧就
拉开了序幕，且还在持并
出辞呈。１５日，２月年初从西门子离职的续地演绎下去。因为两者
周小天接替王士磊，出任海信科龙总裁。并购并不可能产生双方这已经是海信接管科龙后短短三年时间预期的那种 “ ＋＞ ”的１１２的第四任总裁。同日，海信科龙主管空调神奇效果，而是随着海信

海信终于松了口气

到真凭实据。
这个报告公开后，量的评论出现在大各类媒体上，不愿透露姓名的会计师说，有
这种财务包装的道行真够深的，事务所查
了那么久，有那么大金额的非正常现金还
流量查不清真实的去向。
有一位分析师认为，为专业审计机作
不正常现金流入远超过不正常现金流出。难道格林柯尔系真的是被误会的好人？毕马威报告随后的一句话，刻显示立
了问题的端倪，（龙及其子公司） “科与怀疑
和格林柯尔系公司有关的公司发生的不正常现金流向涉及现金流出金额ｌ．２元，９０亿现金流人金额１．７元 ”两相比较，０１亿。这意味着，有近９亿的现金净流出，还个与格林柯尔系有着某种嫌疑，且目前仍难以查而
长也是第一大股的法人代表陈凯被捕，因不详。报道说，由于涉嫌虚假注资，原有是可是很快又有媒体发现，嫌虚报注册资本的公司，在去年底已被吊销营业执照，涉早而且法人代表并非陈凯。有媒体披露，凯被捕的原因，要是涉嫌操纵上市公司还陈主
烧烤架的，则是顶着巨大压力的海信集团。
今年４１月７日左右，于舆论漩涡长处

海信收购科龙

• 科龙事件回放 2001年10月31日，顾雏军以4.46亿元的交易价格，收购了广东科龙电器股份有限公司26.43％的股份，成为第一大股东。格林柯尔系从此开始形成。 2004年8月9日，著名经济学家郎咸平发表一篇题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，引发“郎顾之争”。 2005年4月29日，科龙电器年报报出6000万元巨亏。10天后，公司公告称，公司因涉嫌违反证券法规已被中国证监会立案调查。 2005年8月2日，科龙正式发布公告，证实传闻：顾雏军等5名公司高管已被公安部门立案侦查并采取刑事强制措施。 2005年8月，据新浪财经等媒体报道，顺德科龙电器生产区已经基本停产，上海等地区市场上科龙空调和冰箱出现断货。同时，媒体披露多达十余家企业有意接手科龙。 2005年9月9日，业界传出尚在监狱中的顾雏军与海信方面签署了股权转让协议，海信以9亿人民币获得科龙电器26.43%股权，入主科龙。 2005年9月15日，科龙公告证实海信9亿接手。
海信收购科龙的启示：
1、要发现目标公司。成功并购的前提是能够发现和抓住适合本公司发展的并购目标。 2、要合理制定并购战略。海信能够顺利收购科龙，很大程度上在于制定的合理方针，“先合作经营后操作收购”。 3、要善于借助政府力量。海信能干掉长虹、美的、东菱凯琴等颇具实力的竞购对手，拿下科龙，主要归因于青岛市国资委的相关运作。 4、要加强并购后的整合。并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，在更大程度上依靠并购后的整合。
海信收购科龙的动因:
1、经营协同效应。海信和科龙双方产业的互补性是海信下决心攫取科龙的最重要原因。彩电方面，海信屈居创维之下；在白色家电冰箱和空调方面，海信在市场上并没有什么发言权，但这恰好是科龙的强项。 2、多元化动机。海信重组科龙之后，以黑色家电起家的海信，将一跃进入中国白色家电的第一阵容，从黑电巨头摇身变为“黑白双煞”。而剥离手机业务，成立单独的海信通讯营销公司，使海信能从通信市场中分得一杯羹。 3、企业扩张动机。海信在南方市场一直差强人意，而科龙所在的珠三角市场，由于盘踞着众多的本地大品牌，也一直是北方家电巨头折戟沉沙的地方。这次借着科龙品牌，海信将轻易拿下华南市场。

企业并购的财务风险及防范-以海信并购科龙为例

企业并购的财务风险及防范-以海信并购科龙为例
企业并购过程中，财务风险是非常重要的考虑因素之一。

在海信并购科龙的案例中，以下是可能出现的财务风险及防范措施：
1.资产负债表风险：合并后的资产负债表可能发生变化，其中涉及到的风险包括财务隐患、账目不清等问题。

防范措施：在合并前进行财务尽职调查（DD），仔细审核财务报表和财务数据，准确的理解每一项数据和数字。

2. 操作风险：并购过程中，可能不可避免的需要进行员工和流程调整，这可能会导致操作不当的风险。

防范措施：在合并前进行员工尽职调查（EDD），制定详细的操作计划，组织培训，确保每个员工都熟悉新的操作流程。

3. 投资回报率风险：并购后，投资者可能无法收回预期的投资回报率。

防范措施：在合并前进行市场尽职调查（MD），了解产业发展趋势、市场需求和竞争态势，制定详细的市场营销计划，降低投资风险。

4. 税务风险：并购后，涉及到税务方面的问题，其中可能包括双倍征税、税务审计等风险。

防范措施: 在并购过程中及时咨询资深的税务专家，了解税务政策和风险点，谨慎处理与税收有关的事项。

综上所述，企业并购过程中，财务风险是非常重要的考虑因素之一。

在海信并购科龙的案例中，通过进行财务尽职调查（DD）、员工尽职调查（EDD）、市场尽工调查（MD）以及咨询税务专家等一系列防范措施，可以有效降低财务风险，并确保并购成功。