海信并购科龙

3、文化整合一直是企业实施并购后所面临的最突出、 也最核心的问题。海信收购科龙，两家企业通过资金 这条绳索联系在一起，海信的文化整合首先应本着实 事求是、取长补短、共同促进经营的原则，对双方企 业不同的文化特质给予比较鉴别、去粗取精，做到 “求大同存小异”，为“共同期待的新文化”努力。
1、整合产能和技术， 从整体Biblioteka Baidu改善冰箱盈 利能力 2、整合营销渠道， 联手拓展海外市场。
并购正效应分析：
财务协同效应
充分利用境内和境 外两大融资平台， 实现集团在海外的 整体上市计划
经营协同效应
动因
无形资产协同
并购后，在集权管理，供产 销业务流程、财务管理流程、 市场销售管理等方面对科龙 作了较大的调整。变集权为 分权，严格采购控制和成本 控制，加速资金周转，实施 有效的激励机制
管理协同效应
科龙的价值更体现在软价值 上，十多年发展形成的在白 电领域的品牌、技术、管理 能力与销售网络才是最宝贵 的财富
科龙现状几乎全面停产，巨大的财务风险
科龙的经营管理团队的关键人物的 防御心理以及流失
并 购 劣 势 分 析
科龙的高人工成本对海信的冲击
当地政府对科龙电器的支持，鼓励本土 企业的收购
06年4月24日，大股东顾雏军在股 权转让协议书上签字，被收购落幕
并购特征分析
先施与援手，后操作收购：
顾雏军丑闻揭露后，海信迅速派出经营团队介入科龙的运营，以海信作 为科龙的国内独家销售代理，由其以预付货款的方式向科龙集团注入 3.01亿元的现金，帮助科龙全面恢复生产。由于措施及时、得当，科龙 在长达9个月的收购过程中不仅没有破产，还恢复到历史最好水平，使 科龙股东利益得到较好的保护。并于05年9月，聘请第三方对科龙的资 产进行尽职调查，以核准后的净资产为依据确定最后收购金额，同时通 过上市公司发布了收购价可调整、生效条件尚可待满足的股权转让协议， 如此，为确定6.8亿的最终收购价打下坚实的基础。
以代理销售方式曲线接管科龙：
签署销售代理协议，利用信用担保，完成曲线销售，不仅使科龙电器 迅速获得生产和启动市场所必需的资金，及时恢复了市场正常供货和 经销商信心，并且由于科龙销售产品的货款通过海信走账，海信牢牢 的控制了科龙的现金流，将收购风险降到最低。
并购动机分析：
家电产业横向整合加剧，符合发展战略
并购整合分析
业务 整合 人事 整合 文化制度 整合
各方面的整合不是孤立的，而是 相互关联的，有机结合方可产生 预期的效应
分析与启示：
1、海信本着维持科龙可持续发展以及维护全体 股东利益的原则进行战略性业务的调整。科龙 电器仍然以空调和冰箱为主营业务。海信拟将 冰箱、空调的资产与科龙的模具、小家电等非 主营业务的资产进行置换。一来可以整合双方 的白色家电资源，二来又可以避免同业竞争。 2、不应对科龙的事务做过多的干预，避免人 员大清洗等。否则会破坏团队的连续性，增 加人员的焦虑与不确定感，而应该竭力挽留 科龙的部分主管人员，在薪金、升职机会、 进修等问题上开诚布公的交流，科龙快速恢 复生产和销售
均衡产业布局 ，增强市场竞争力
作为国内市场两个等量奇观的白电和黑电企业， 两者生产基地一北一南，对科龙的收购，有利 于增强白电领域的整体实力，扩大市场份额， 从而实现更合理的产业布局。 收购时，科龙面临全面停产，负债累累， 诉讼案件缠身，并购成本低
低成本的收购契机
有利于海信自身品牌的提升
品牌的含金量，科龙在国内白色家电业的“龙头” 位置无人能撼动, 市场号召力不可忽视， “科龙” 冰箱已经十多年连续销售冠军
案情简介
广东科龙电器 青岛海信空调
05年4月29日，年报报出6000万元 巨亏
截止8月31日，涉诉案件共计108件， 标的额共计人民币594,144,533.3元
以天价9亿元的参考协议价受让广东 格林柯尔企业发展有限公司持有的 科龙电器26.43%境内法人股
7月6日，承认有股份出售的动向
9月28日签署股份转让协议书之补充 协议，以其空调相关资产、业务和子 公司置换科龙电器的模具、配件、小 Conte 家电等子公司相关资产和业务。
竞争的激烈程度加大，横向并 购的力度将越来越大
产品和市场的高度互补，达到优势资源互补
新技术研发、新产品推广、国内营销渠道、 国际营销通路及原材料采购等方面实现资源 共享，获得任何其它企业无法比拟的资源优 势与成本优势 增大自己白电实力，同时生产能力将由 400万台上升到800万台
扩大产能，实现规模经济