中国移动通过机制创新提升服务执行力

尊敬的各位领导、各位同仁：
受山东、湖北、甘肃、湖南等兄弟公司的委托，下面 我作为五个省公司的代表，谈谈我们在提升服务执行力 方面的一些做法，若有不妥之出敬请批评指正。我今天 发言的主题是：
通过机制创新提升服务执行力
2004年9月22日
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主要内容
▪ 对执行力的理解 ▪ 服务执行力方面存在的问题和矛盾 ▪ 山东、湖北、湖南、甘肃、河南公司的几点做法 ▪ 几点建议
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什么是 ：执行力
过去我们习惯说“贯彻”，很少说“执行”，所以现在感觉 它很流行。结合企业实际我们理解，其实执行就是“做”，就 是按时、按质、按量地完成应该完成的工作任务，达到组织的 预期目标。它主要由三个方面的因素合成：意愿、技能和流程，
而保证这三大因素有机合成的关键，就是机制……
执行力= 意愿 + 技能 + 流程
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4、创造有效的人才流动机制。每个人从性格、兴趣、专业都各有所
长，如何将个人价值充分体现出来是一个很值得研究的问题。 解决这一 问题，关键就是要对人力资源进行合理有效的配置，让企业人才在内部合 理地流动起来，使员工的潜能就能得到最大限度的发挥，执行力也会充分 得到展现出来。
5、重视发挥临时人员的创造力和积极性。外聘人员已经成为公司
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一、建立协商沟通机制
服务质量共享机制要制度化、经常化。这方面，湖北公司建立了 “两会制度”。我们河南公司建立了以市场经营部牵头的部门协调会， 每月召开一次，有市场、客服、计费、财务、网络等相关部门参加。 会议就当月客服和市场方面的问题磋商解决。湖北公司的做法是： 建立了跨部门月度业务联席会制度。针对每月客户投诉热点问题进行 研究，提出工作改进措施。及时传导客户投诉预警，做好危机应急响 应。 建立了业务需求月度评审会制度。将市场部门业务需求及时下达到网 络、计费等支撑部门，寻求公司资源配合。
在班组管理中，实行员工业绩换积分，积分换假期、换培训活动。调动 了员工工作积极性。
在员工培训中，分批安排四星级以上人员集中参加全省不同类别的技能 培训。
举办一年一度全省服务与业务技能竞赛活动，竞赛结果作为各单位员工 业务素质考核依据，纳入绩效考核
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三、建立一线督导机制提高服务执 行力
一线窗口的现场管理者（督导者），在影响窗口服务质量方面具有举 足轻重的作用。督导者个人服务水平的高低，示范、引导作用的发挥，发 现问题和解决问题的能力，在规范、引导一线员工的工作方面表现的管理 能力，都直接决定了一线人员的服务执行力的大小。
发展的一支重要力量， 而且绝大部分都处在一线服务的岗位，服务执行 力的强弱与外聘员工的工作状态有着直接的关系。重点要做好外聘员工绩 效、岗位等机制改革，充分发挥临时人员的创造力和积极性 。
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二、建立“以客户为中心”的运 作流程
▪ 客户是公司赖以生存的基础，公司的运作必须以客户为 中心才能推进企业全面、协调和持续的发展。“以客户 为中心”的运作流程牵涉到公司各个部门，流程的建立 应该做到“牵一发而动全身”
人员是服务执行力得以提高的根本，人力资源机制的创新是提高服务执行力 的一个关键，湖南公司、甘肃公司在这方面提出了几条很好的建议。
1、创立有效的人力资源竞争机制。通过双向选择、竞争上岗都是有效的人力资
源竞争机制，一是让各级经营管理者产生荣誉感和危机感；二是让优秀员工从压力 中看到希望；三是激活了全体员工的工作主动性和创造性。
机制
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①执行意愿：即“愿做”，指主观上愿意、积极地按照既定标准去执
行、完成战略部署，我们应把做好（客服）工作当成义不容辞的责任， 而非负担，应以较高的标准来要求自己。
②执行技能：即要“会做”。就是通过有效掌握与运用管理工具、有
效掌握与运用工作方式、同时通过自己的工作经验与心得等顺利开展 工作
③执行流程：指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，对我们企
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一、对执行力的理解
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今年以来，“执行力”是个相当热门的话题。与以往 “企业战略”课题不同的是，它几乎不存在东西方思维观念 的差异，得到中外企业的高度认同和重视。结合我们自身来 说，中国移动主导地位的巩固，一方面得益于正确的“双领 先”战略，另一方面得益于高效地执行。对于省公司，可以 从分公司哪里看得更为清楚。反观我们的竞争对手，其一些 战略目标未能实现，很大程度上是因为在执行上出了问题。 因此，我们坚信：“执行力就是竞争力”决不是一句空泛的 教条，而是实践的启示，服务工作也不例外
流程设计没有以客户需求和感知为 出发点
目前服务机构设置不统一，影响到 服务执行力的提高
第三方检查和客户满意度调查方式 存在一定的局限性，跨部门之间的 监督考核机制不强 BOSS、网络、人力资源等对服务工 作的支撑不足，对客户需求响应慢
服务人员素质参差不齐
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服务执行力提升面临的矛盾
服务提升 业务流程 监督检查力度 考核力度
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二、完善激励机制，调动一线员工 积极性
湖北公司对一线员工实行星级动态管理，差异化考核。前台服务人员共 分一至五个星级，营业厅人员的星级挂牌向客户公示，1860人员的星级 对用户播报，让用户感知。在实现员工星级管理基础上，同时实行星级 班组、星级营业厅等评比活动。
在武汉聘用员工中试行A、B、C三类用工管理，为聘用员工提供职业发展 空间。
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五、建立投诉处理预警系统
▪ 因网络、帐务等后台支撑系统出现的故障，往往会引起 大面积客户投诉，为加快问题解决速度，河南公司在借 鉴其他兄弟省经验的基础上，开发了投诉处理预警系统
▪ 投诉处理预警系统是指有突发时间发生时，同种投诉在 规定时间内急剧上升，当超出预定值时，系统自动以短 信形式通知相关支撑部门负责人，以引起高度重视，快 速解决将负面影响降到最低。投诉量越多、投诉时间越 长预警短信到达的级别越高，最高通知到公司管理层
2. 在综合考虑现有工作的基础上，山东公司尝试推出了以“支撑一线、满足 客户”为根本目的的“内部客户制”。此次制定的内部客户制，由“客户 投诉”、“系统支撑”、“客户满意”、“业务开发”、“信息支撑”五 部分组成：
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▪ “客户投诉”部分通过充分使用“电子工单流”管理系统，明确各相关 部门在投诉处理工作中的责任、流程、处理时限等，实现“一点投诉、 全网响应”，从而确保及时有效的解决各类客户投诉。
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概括起来说，我们五个省公司在机制创新方面， 建立了协商机制、激励机制、投诉预警机制等，有效 激发公司各层面、各部门和广大员工的服务提升意愿， 提升服务技能，优化服务流程，从而切实提升整个公 司的服务执行效能，确保服务质量和水平的不断提升
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四、几点建议
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一、人力资源机制的创新
就现状而言，现有一线窗口基层管理人员（营业厅主任、1860值班长 等）在学识、素养、经历等方面的局限，以及长期在单一环境下工作所养 成的思维定时和惰性，使得很多人难以称为一名合格的督导者。
为解决这一问题，山东公司提出通过整合现有人力资源，在一省（一 市）的范围内建立分级的“督导制”，以共享优秀督导者的经验，促进整 体服务执行力的提升
2、创建有效的人力资源激励机制。激励主要分为精神激励和物资激励，激励机
制的创新就是要将精神激励和物质激励充分结合，充分调动员工的主观能动性。
3、建立有效的绩效评价机制。完善KPI考核体系，把公司的总体目标逐级分解
到各个部门，细化到各个岗位，落实到每个员工，并在上下级之间就工作目标和实 现目标的要求达成一致，使员工的行力与其工作目标相结合。尤其是一线服务人员 的KPI考核，能量化的采取计件计量的方式，不能量化的也要考核过程，这样才能 保证工作执行的到位。
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六、成立投诉中心
▪ 客户的每一次投诉都是我们改进服务的一次契机，原有 的投诉处理机制由于缺乏有效的支撑，执行力较弱，经 常造成客户不满和越级投诉，对公司形象造成负面影响。
▪ 为了提高客户投诉处理满意度，建立快速的客户投诉处 理回应机制，河南公司年初在省1860客户服务中心成立 了投诉中心，制定了严格的管理流程，依托电子工作流 平台对全省的投诉处理情况进行通报考核，取得了良好 效果。
▪ 而目前公司的各种工作流程、业务流程众多繁琐，必须 对其进行优化整合，工作流程真正做到“以客户为中心” 进行运作，业务流程做到“把方便、简单留给客户”
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三、建立科学的监督考核机制
▪ 服务执行力的提升光有流程还不够，还必须有与之相应 的监督考核机制来推进流程的执行。对于服务指标进行 量化和分解，不能量化的也要考核过程，建立跨部门的 监督考核机制，服务部门应该在对这些流程进行监督考 核的同时，具有处罚权和否决权
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以山东为例，可考虑建立“四区（或五区）三级制”的督导制度，具体思路为： （1）将全省划分为四至五个区域（每个区域三至四个地市分公司；划分区域时注 意按照整体服务水平的优劣高低进行搭配，实现以优帮差，共同提高），在每个区 域设立若干名一级的“区域督导”。 （2）每个分公司设立若干名二级的“分公司督导”。 （3）在营销中心（区县分公司）设立若干名三级的“中心督导”。 三级督导制建立后，其主要的工作职责可设定为： 区域督导通过定期进行跨区域的交流和在本区域范围内的巡检，指导分公司督导和 中心督导的工作，总结提炼各地好的督导工作和窗口日常管理工作经验； 分公司督导主要通过分公司范围内的巡检，指导和解决一线窗口工作中出现的问题； 负责对中心督导和营业厅主任、1860值班长等人员的培训等； 中心督导的工作尽量前移，通过指导和帮助营业厅主任、1860值班长等的工作，协助 督导范围内各一线窗口的日常性的服务提升
业来说，就是面向客户的商业过程，它必须渗透“以客户为中心”的 经营理念。流程是保证行为不偏离和执行效率的重要因素
无论是意愿、技能，还是流程，都离不开机制，只有合适的机制 才能激发员工的执行意愿，提升其执行技能，完善客户化流程