中国移动通过机制创新提升服务执行力
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第18页
五、建立投诉处理预警系统
▪ 因网络、帐务等后台支撑系统出现的故障，往往会引起 大面积客户投诉，为加快问题解决速度，河南公司在借 鉴其他兄弟省经验的基础上，开发了投诉处理预警系统
▪ 投诉处理预警系统是指有突发时间发生时，同种投诉在 规定时间内急剧上升，当超出预定值时，系统自动以短 信形式通知相关支撑部门负责人，以引起高度重视，快 速解决将负面影响降到最低。投诉量越多、投诉时间越 长预警短信到达的级别越高，最高通知到公司管理层
第19页
六、成立投诉中心
▪ 客户的每一次投诉都是我们改进服务的一次契机，原有 的投诉处理机制由于缺乏有效的支撑，执行力较弱，经 常造成客户不满和越级投诉，对公司形象造成负面影响。
▪ 为了提高客户投诉处理满意度，建立快速的客户投诉处 理回应机制，河南公司年初在省1860客户服务中心成立 了投诉中心，制定了严格的管理流程，依托电子工作流 平台对全省的投诉处理情况进行通报考核，取得了良好 效果。
业来说，就是面向客户的商业过程，它必须渗透“以客户为中心”的 经营理念。流程是保证行为不偏离和执行效率的重要因素
无论是意愿、技能，还是流程，都离不开机制，只有合适的机制 才能激发员工的执行意愿，提升其执行技能，完善客户化流程
第6页
执行力不强的八个问题
制度本身 不合理， 不利于执
行
流程设计 过于繁琐，
发展的一支重要力量， 而且绝大部分都处在一线服务的岗位，服务执行 力的强弱与外聘员工的工作状态有着直接的关系。重点要做好外聘员工绩 效、岗位等机制改革，充分发挥临时人员的创造力和积极性 。
第24页
二、建立“以客户为中心”的运 作流程
▪ 客户是公司赖以生存的基础，公司的运作必须以客户为 中心才能推进企业全面、协调和持续的发展。“以客户 为中心”的运作流程牵涉到公司各个部门，流程的建立 应该做到“牵一发而动全身”
第2页
一、对执行力的理解
第3页
今年以来，“执行力”是个相当热门的话题。与以往 “企业战略”课题不同的是，它几乎不存在东西方思维观念 的差异，得到中外企业的高度认同和重视。结合我们自身来 说，中国移动主导地位的巩固，一方面得益于正确的“双领 先”战略，另一方面得益于高效地执行。对于省公司，可以 从分公司哪里看得更为清楚。反观我们的竞争对手，其一些 战略目标未能实现，很大程度上是因为在执行上出了问题。 因此，我们坚信：“执行力就是竞争力”决不是一句空泛的 教条，而是实践的启示，服务工作也不例外
▪ “系统支撑”部分主要针对BOSS系统、1860客服系统、网络系统等生产 经营支撑系统的安全运行制定相应的支撑流程，明确支撑职责。
▪ “客户满意”主要依据客户满意度调查模型，明确各个商业过程需要提 供的服务，以及各项服务优先改进措施的责任落实。
▪ “业务开发”和“信息支撑”主要针对市场营销方案和新业务的推广等， 结合电子工单流的应用，明确支撑流程，实现业务支撑部门与三大窗口 之间的信息互动等。
第20页
概括起来说，我们五个省公司在机制创新方面， 建立了协商机制、激励机制、投诉预警机制等，有效 激发公司各层面、各部门和广大员工的服务提升意愿， 提升服务技能，优化服务流程，从而切实提升整个公 司的服务执行效能，确保服务质量和水平的不断提升
第21页
四、几点建议
第22页
一、人力资源机制的创新
服务工作的提升必然 会滋长客户期望值
业务流程是以方便自 己为标准还是以方便 客户为标准，流程设 计是以简单为准则还 是以规定为准则
服务部门的监督检查 力度与部门绩效考核 和部门评议成绩成反比
考核力度的加大前台 员工压力随着加大造 成员工流失
客户期望值 客户服务 绩效考核 前台压力 第11页
三、山东、湖南、湖北、甘肃 和河南几点做法
2. 在综合考虑现有工作的基础上，山东公司尝试推出了以“支撑一线、满足 客户”为根本目的的“内部客户制”。此次制定的内部客户制，由“客户 投诉”、“系统支撑”、“客户满意”、“业务开发”、“信息支撑”五 部分组成：
第17页
▪ “客户投诉”部分通过充分使用“电子工单流”管理系统，明确各相关 部门在投诉处理工作中的责任、流程、处理时限等，实现“一点投诉、 全网响应”，从而确保及时有效的解决各类客户投诉。
在班组管理中，实行员工业绩换积分，积分换假期、换培训活动。调动 了员工工作积极性。
在员工培训中，分批安排四星级以上人员集中参加全省不同类别的技能 培训。
举办一年一度全省服务与业务技能竞赛活动，竞赛结果作为各单位员工 业务素质考核依据，纳入绩效考核
第14页
三、建立一线督导机制提高服务执 行力
一线窗口的现场管理者（督导者），在影响窗口服务质量方面具有举 足轻重的作用。督导者个人服务水平的高低，示范、引导作用的发挥，发 现问题和解决问题的能力，在规范、引导一线员工的工作方面表现的管理 能力，都直接决定了一线人员的服务执行力的大小。
经过与山东、湖北、湖南、甘肃四个兄弟公司的沟 通，我们普遍认为目前我们服务工作的执行力还存在下 面一些问题：
第9页
服务执行力方面存在的问题
全员服务观念不强 以客户为中心的流程有待完善 服务组织架构不健全 还没有形成一套科学的监督考核机制 服务工作缺乏有效的资源支撑 服务队伍素质尚需要提高
“以客户为中心”的服务观念没有 落实到实际行动中
2、创建有效的人力资源激励机制。激励主要分为精神激励和物资激励，激励机
制的创新就是要将精神激励和物质激励充分结合，充分调动员工的主观能动性。
3、建立有效的绩效评价机制。完善KPI考核体系，把公司的总体目标逐级分解
到各个部门，细化到各个岗位，落实到每个员工，并在上下级之间就工作目标和实 现目标的要求达成一致，使员工的行力与其工作目标相结合。尤其是一线服务人员 的KPI考核，能量化的采取计件计量的方式，不能量化的也要考核过程，这样才能 保证工作执行的到位。
第15页
以山东为例，可考虑建立“四区（或五区）三级制”的督导制度，具体思路为： （1）将全省划分为四至五个区域（每个区域三至四个地市分公司；划分区域时注 意按照整体服务水平的优劣高低进行搭配，实现以优帮差，共同提高），在每个区 域设立若干名一级的“区域督导”。 （2）每个分公司设立若干名二级的“分公司督导”。 （3）在营销中心（区县分公司）设立若干名三级的“中心督导”。 三级督导制建立后，其主要的工作职责可设定为： 区域督导通过定期进行跨区域的交流和在本区域范围内的巡检，指导分公司督导和 中心督导的工作，总结提炼各地好的督导工作和窗口日常管理工作经验； 分公司督导主要通过分公司范围内的巡检，指导和解决一线窗口工作中出现的问题； 负责对中心督导和营业厅主任、1860值班长等人员的培训等； 中心督导的工作尽量前移，通过指导和帮助营业厅主任、1860值班长等的工作，协助 督导范围内各一线窗口的日常性的服务提升
第13页
二、完善激励机制，调动一线员工 积极性
湖北公司对一线员工实行星级动态管理，差异化考核。前台服务人员共 分一至五个星级，营业厅人员的星级挂牌向客户公示，1860人员的星级 对用户播报，让用户感知。在实现员工星级管理基础上，同时实行星级 班组、星级营业厅等评比活动。
在武汉聘用员工中试行A、B、C三类用工管理，为聘用员工提供职业发展 空间。
人员是服务执行力得以提高的根本，人力资源机制的创新是提高服务执行力 的一个关键，湖南公司、甘肃公司在这方面提出了几条很好的建议。
1、创立有效的人力资源竞争机制。通过双向选择、竞争上岗都是有效的人力资
源竞争机制，一是让各级经营管理者产生荣誉感和危机感；二是让优秀员工从压力 中看到希望；三是激活了全体员工的工作主动性和创造性。
▪ 而目前公司的各种工作流程、业务流程众多繁琐，必须 对其进行优化整合，工作流程真正做到“以客户为中心” 进行运作，业务流程做到“把方便、简单留给客户”
第25页
三、建立科学的监督考核机制
▪ 服务执行力的提升光有流程还不够，还必须有与之相应 的监督考核机制来推进流程的执行。对于服务指标进行 量化和分解，不能量化的也要考核过程，建立跨部门的 监督考核机制，服务部门应该在对这些流程进行监督考 核的同时，具有处罚权和否决权
第23页
4、创造有效的人才流动机制。每个人从性格、兴趣、专业都各有所
长，如何将个人价值充分体现出来是一个很值得研究的问题。 解决这一 问题，关键就是要对人力资源进行合理有效的配置，让企业人才在内部合 理地流动起来，使员工的潜能就能得到最大限度的发挥，执行力也会充分 得到展现出来。
5、重视发挥临时人员的创造力和积极性。外聘人员已经成为公司
尊敬的各位领导、各位同仁：
受山东、湖北、甘肃、湖南等兄弟公司的委托，下面 我作为五个省公司的代表，谈谈我们在提升服务执行力 方面的一些做法，若有不妥之出敬请批评指正。我今天 发言的主题是：
通过机制创新提升服务执行力
2004年9月22日
ຫໍສະໝຸດ Baidu第1页
主要内容
▪ 对执行力的理解 ▪ 服务执行力方面存在的问题和矛盾 ▪ 山东、湖北、湖南、甘肃、河南公司的几点做法 ▪ 几点建议
流程设计没有以客户需求和感知为 出发点
目前服务机构设置不统一，影响到 服务执行力的提高
第三方检查和客户满意度调查方式 存在一定的局限性，跨部门之间的 监督考核机制不强 BOSS、网络、人力资源等对服务工 作的支撑不足，对客户需求响应慢
服务人员素质参差不齐
第10页
服务执行力提升面临的矛盾
服务提升 业务流程 监督检查力度 考核力度
第16页
四、建立内部客户制，提升对服务 工作的支撑
1. 前台服务的执行力，很大程度上取决于公司内部的支撑力。由于部门分工 和工作着眼点的不同，以及考核机制的不够完善，公司内部前、后台间存 在着信息不畅、客户投诉无法得到及时有效解决、管理缺少有效的监督手 段等诸多问题。建立以客户为导向、以流程为依据、以考核为手段的企业 内部客户制，形成省公司与市地分公司之间、公司内各部门之间以及工作 上下游之间高效、快速的反应机制和支撑流程，可以提升一线的服务能力， 促进客户满意度的不断提升。
第12页
一、建立协商沟通机制
服务质量共享机制要制度化、经常化。这方面，湖北公司建立了 “两会制度”。我们河南公司建立了以市场经营部牵头的部门协调会， 每月召开一次，有市场、客服、计费、财务、网络等相关部门参加。 会议就当月客服和市场方面的问题磋商解决。湖北公司的做法是： 建立了跨部门月度业务联席会制度。针对每月客户投诉热点问题进行 研究，提出工作改进措施。及时传导客户投诉预警，做好危机应急响 应。 建立了业务需求月度评审会制度。将市场部门业务需求及时下达到网 络、计费等支撑部门，寻求公司资源配合。
第4页
什么是 ：执行力
过去我们习惯说“贯彻”，很少说“执行”，所以现在感觉 它很流行。结合企业实际我们理解，其实执行就是“做”，就 是按时、按质、按量地完成应该完成的工作任务，达到组织的 预期目标。它主要由三个方面的因素合成：意愿、技能和流程，
而保证这三大因素有机合成的关键，就是机制……
执行力= 意愿 + 技能 + 流程
不合理
管理者没 有常抓不
懈
执行力
管理制度 时不严谨， 朝令夕改， 员工无所
适从
服务观念 没有移植 到企业文
化中
缺少良好 的工作方
法
缺少科学 的监督考 核机制
培训的针 对性不强
第7页
二、服务执行力方面存在的问 题与矛盾
第8页
服务执行力
所谓“服务执行力”，我们认为就是对公司服务理念、 服务流程和服务规范等服务工作的执行效能。（我们认 为，执行不等同于贯彻，也不等同于效率）服务执行力 涉及到人员、流程、支撑、监督等方方面面,其强弱程度 直接影响到服务工作的提升。
机制
第5页
①执行意愿：即“愿做”，指主观上愿意、积极地按照既定标准去执
行、完成战略部署，我们应把做好（客服）工作当成义不容辞的责任， 而非负担，应以较高的标准来要求自己。
②执行技能：即要“会做”。就是通过有效掌握与运用管理工具、有
效掌握与运用工作方式、同时通过自己的工作经验与心得等顺利开展 工作
③执行流程：指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，对我们企
就现状而言，现有一线窗口基层管理人员（营业厅主任、1860值班长 等）在学识、素养、经历等方面的局限，以及长期在单一环境下工作所养 成的思维定时和惰性，使得很多人难以称为一名合格的督导者。
为解决这一问题，山东公司提出通过整合现有人力资源，在一省（一 市）的范围内建立分级的“督导制”，以共享优秀督导者的经验，促进整 体服务执行力的提升
五、建立投诉处理预警系统
▪ 因网络、帐务等后台支撑系统出现的故障，往往会引起 大面积客户投诉，为加快问题解决速度，河南公司在借 鉴其他兄弟省经验的基础上，开发了投诉处理预警系统
▪ 投诉处理预警系统是指有突发时间发生时，同种投诉在 规定时间内急剧上升，当超出预定值时，系统自动以短 信形式通知相关支撑部门负责人，以引起高度重视，快 速解决将负面影响降到最低。投诉量越多、投诉时间越 长预警短信到达的级别越高，最高通知到公司管理层
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六、成立投诉中心
▪ 客户的每一次投诉都是我们改进服务的一次契机，原有 的投诉处理机制由于缺乏有效的支撑，执行力较弱，经 常造成客户不满和越级投诉，对公司形象造成负面影响。
▪ 为了提高客户投诉处理满意度，建立快速的客户投诉处 理回应机制，河南公司年初在省1860客户服务中心成立 了投诉中心，制定了严格的管理流程，依托电子工作流 平台对全省的投诉处理情况进行通报考核，取得了良好 效果。
业来说，就是面向客户的商业过程，它必须渗透“以客户为中心”的 经营理念。流程是保证行为不偏离和执行效率的重要因素
无论是意愿、技能，还是流程，都离不开机制，只有合适的机制 才能激发员工的执行意愿，提升其执行技能，完善客户化流程
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执行力不强的八个问题
制度本身 不合理， 不利于执
行
流程设计 过于繁琐，
发展的一支重要力量， 而且绝大部分都处在一线服务的岗位，服务执行 力的强弱与外聘员工的工作状态有着直接的关系。重点要做好外聘员工绩 效、岗位等机制改革，充分发挥临时人员的创造力和积极性 。
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二、建立“以客户为中心”的运 作流程
▪ 客户是公司赖以生存的基础，公司的运作必须以客户为 中心才能推进企业全面、协调和持续的发展。“以客户 为中心”的运作流程牵涉到公司各个部门，流程的建立 应该做到“牵一发而动全身”
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一、对执行力的理解
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今年以来，“执行力”是个相当热门的话题。与以往 “企业战略”课题不同的是，它几乎不存在东西方思维观念 的差异，得到中外企业的高度认同和重视。结合我们自身来 说，中国移动主导地位的巩固，一方面得益于正确的“双领 先”战略，另一方面得益于高效地执行。对于省公司，可以 从分公司哪里看得更为清楚。反观我们的竞争对手，其一些 战略目标未能实现，很大程度上是因为在执行上出了问题。 因此，我们坚信：“执行力就是竞争力”决不是一句空泛的 教条，而是实践的启示，服务工作也不例外
▪ “系统支撑”部分主要针对BOSS系统、1860客服系统、网络系统等生产 经营支撑系统的安全运行制定相应的支撑流程，明确支撑职责。
▪ “客户满意”主要依据客户满意度调查模型，明确各个商业过程需要提 供的服务，以及各项服务优先改进措施的责任落实。
▪ “业务开发”和“信息支撑”主要针对市场营销方案和新业务的推广等， 结合电子工单流的应用，明确支撑流程，实现业务支撑部门与三大窗口 之间的信息互动等。
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概括起来说，我们五个省公司在机制创新方面， 建立了协商机制、激励机制、投诉预警机制等，有效 激发公司各层面、各部门和广大员工的服务提升意愿， 提升服务技能，优化服务流程，从而切实提升整个公 司的服务执行效能，确保服务质量和水平的不断提升
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四、几点建议
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一、人力资源机制的创新
服务工作的提升必然 会滋长客户期望值
业务流程是以方便自 己为标准还是以方便 客户为标准，流程设 计是以简单为准则还 是以规定为准则
服务部门的监督检查 力度与部门绩效考核 和部门评议成绩成反比
考核力度的加大前台 员工压力随着加大造 成员工流失
客户期望值 客户服务 绩效考核 前台压力 第11页
三、山东、湖南、湖北、甘肃 和河南几点做法
2. 在综合考虑现有工作的基础上，山东公司尝试推出了以“支撑一线、满足 客户”为根本目的的“内部客户制”。此次制定的内部客户制，由“客户 投诉”、“系统支撑”、“客户满意”、“业务开发”、“信息支撑”五 部分组成：
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▪ “客户投诉”部分通过充分使用“电子工单流”管理系统，明确各相关 部门在投诉处理工作中的责任、流程、处理时限等，实现“一点投诉、 全网响应”，从而确保及时有效的解决各类客户投诉。
在班组管理中，实行员工业绩换积分，积分换假期、换培训活动。调动 了员工工作积极性。
在员工培训中，分批安排四星级以上人员集中参加全省不同类别的技能 培训。
举办一年一度全省服务与业务技能竞赛活动，竞赛结果作为各单位员工 业务素质考核依据，纳入绩效考核
第14页
三、建立一线督导机制提高服务执 行力
一线窗口的现场管理者（督导者），在影响窗口服务质量方面具有举 足轻重的作用。督导者个人服务水平的高低，示范、引导作用的发挥，发 现问题和解决问题的能力，在规范、引导一线员工的工作方面表现的管理 能力，都直接决定了一线人员的服务执行力的大小。
经过与山东、湖北、湖南、甘肃四个兄弟公司的沟 通，我们普遍认为目前我们服务工作的执行力还存在下 面一些问题：
第9页
服务执行力方面存在的问题
全员服务观念不强 以客户为中心的流程有待完善 服务组织架构不健全 还没有形成一套科学的监督考核机制 服务工作缺乏有效的资源支撑 服务队伍素质尚需要提高
“以客户为中心”的服务观念没有 落实到实际行动中
2、创建有效的人力资源激励机制。激励主要分为精神激励和物资激励，激励机
制的创新就是要将精神激励和物质激励充分结合，充分调动员工的主观能动性。
3、建立有效的绩效评价机制。完善KPI考核体系，把公司的总体目标逐级分解
到各个部门，细化到各个岗位，落实到每个员工，并在上下级之间就工作目标和实 现目标的要求达成一致，使员工的行力与其工作目标相结合。尤其是一线服务人员 的KPI考核，能量化的采取计件计量的方式，不能量化的也要考核过程，这样才能 保证工作执行的到位。
第15页
以山东为例，可考虑建立“四区（或五区）三级制”的督导制度，具体思路为： （1）将全省划分为四至五个区域（每个区域三至四个地市分公司；划分区域时注 意按照整体服务水平的优劣高低进行搭配，实现以优帮差，共同提高），在每个区 域设立若干名一级的“区域督导”。 （2）每个分公司设立若干名二级的“分公司督导”。 （3）在营销中心（区县分公司）设立若干名三级的“中心督导”。 三级督导制建立后，其主要的工作职责可设定为： 区域督导通过定期进行跨区域的交流和在本区域范围内的巡检，指导分公司督导和 中心督导的工作，总结提炼各地好的督导工作和窗口日常管理工作经验； 分公司督导主要通过分公司范围内的巡检，指导和解决一线窗口工作中出现的问题； 负责对中心督导和营业厅主任、1860值班长等人员的培训等； 中心督导的工作尽量前移，通过指导和帮助营业厅主任、1860值班长等的工作，协助 督导范围内各一线窗口的日常性的服务提升
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二、完善激励机制，调动一线员工 积极性
湖北公司对一线员工实行星级动态管理，差异化考核。前台服务人员共 分一至五个星级，营业厅人员的星级挂牌向客户公示，1860人员的星级 对用户播报，让用户感知。在实现员工星级管理基础上，同时实行星级 班组、星级营业厅等评比活动。
在武汉聘用员工中试行A、B、C三类用工管理，为聘用员工提供职业发展 空间。
人员是服务执行力得以提高的根本，人力资源机制的创新是提高服务执行力 的一个关键，湖南公司、甘肃公司在这方面提出了几条很好的建议。
1、创立有效的人力资源竞争机制。通过双向选择、竞争上岗都是有效的人力资
源竞争机制，一是让各级经营管理者产生荣誉感和危机感；二是让优秀员工从压力 中看到希望；三是激活了全体员工的工作主动性和创造性。
▪ 而目前公司的各种工作流程、业务流程众多繁琐，必须 对其进行优化整合，工作流程真正做到“以客户为中心” 进行运作，业务流程做到“把方便、简单留给客户”
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三、建立科学的监督考核机制
▪ 服务执行力的提升光有流程还不够，还必须有与之相应 的监督考核机制来推进流程的执行。对于服务指标进行 量化和分解，不能量化的也要考核过程，建立跨部门的 监督考核机制，服务部门应该在对这些流程进行监督考 核的同时，具有处罚权和否决权
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4、创造有效的人才流动机制。每个人从性格、兴趣、专业都各有所
长，如何将个人价值充分体现出来是一个很值得研究的问题。 解决这一 问题，关键就是要对人力资源进行合理有效的配置，让企业人才在内部合 理地流动起来，使员工的潜能就能得到最大限度的发挥，执行力也会充分 得到展现出来。
5、重视发挥临时人员的创造力和积极性。外聘人员已经成为公司
尊敬的各位领导、各位同仁：
受山东、湖北、甘肃、湖南等兄弟公司的委托，下面 我作为五个省公司的代表，谈谈我们在提升服务执行力 方面的一些做法，若有不妥之出敬请批评指正。我今天 发言的主题是：
通过机制创新提升服务执行力
2004年9月22日
ຫໍສະໝຸດ Baidu第1页
主要内容
▪ 对执行力的理解 ▪ 服务执行力方面存在的问题和矛盾 ▪ 山东、湖北、湖南、甘肃、河南公司的几点做法 ▪ 几点建议
流程设计没有以客户需求和感知为 出发点
目前服务机构设置不统一，影响到 服务执行力的提高
第三方检查和客户满意度调查方式 存在一定的局限性，跨部门之间的 监督考核机制不强 BOSS、网络、人力资源等对服务工 作的支撑不足，对客户需求响应慢
服务人员素质参差不齐
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服务执行力提升面临的矛盾
服务提升 业务流程 监督检查力度 考核力度
第16页
四、建立内部客户制，提升对服务 工作的支撑
1. 前台服务的执行力，很大程度上取决于公司内部的支撑力。由于部门分工 和工作着眼点的不同，以及考核机制的不够完善，公司内部前、后台间存 在着信息不畅、客户投诉无法得到及时有效解决、管理缺少有效的监督手 段等诸多问题。建立以客户为导向、以流程为依据、以考核为手段的企业 内部客户制，形成省公司与市地分公司之间、公司内各部门之间以及工作 上下游之间高效、快速的反应机制和支撑流程，可以提升一线的服务能力， 促进客户满意度的不断提升。
第12页
一、建立协商沟通机制
服务质量共享机制要制度化、经常化。这方面，湖北公司建立了 “两会制度”。我们河南公司建立了以市场经营部牵头的部门协调会， 每月召开一次，有市场、客服、计费、财务、网络等相关部门参加。 会议就当月客服和市场方面的问题磋商解决。湖北公司的做法是： 建立了跨部门月度业务联席会制度。针对每月客户投诉热点问题进行 研究，提出工作改进措施。及时传导客户投诉预警，做好危机应急响 应。 建立了业务需求月度评审会制度。将市场部门业务需求及时下达到网 络、计费等支撑部门，寻求公司资源配合。
第4页
什么是 ：执行力
过去我们习惯说“贯彻”，很少说“执行”，所以现在感觉 它很流行。结合企业实际我们理解，其实执行就是“做”，就 是按时、按质、按量地完成应该完成的工作任务，达到组织的 预期目标。它主要由三个方面的因素合成：意愿、技能和流程，
而保证这三大因素有机合成的关键，就是机制……
执行力= 意愿 + 技能 + 流程
不合理
管理者没 有常抓不
懈
执行力
管理制度 时不严谨， 朝令夕改， 员工无所
适从
服务观念 没有移植 到企业文
化中
缺少良好 的工作方
法
缺少科学 的监督考 核机制
培训的针 对性不强
第7页
二、服务执行力方面存在的问 题与矛盾
第8页
服务执行力
所谓“服务执行力”，我们认为就是对公司服务理念、 服务流程和服务规范等服务工作的执行效能。（我们认 为，执行不等同于贯彻，也不等同于效率）服务执行力 涉及到人员、流程、支撑、监督等方方面面,其强弱程度 直接影响到服务工作的提升。
机制
第5页
①执行意愿：即“愿做”，指主观上愿意、积极地按照既定标准去执
行、完成战略部署，我们应把做好（客服）工作当成义不容辞的责任， 而非负担，应以较高的标准来要求自己。
②执行技能：即要“会做”。就是通过有效掌握与运用管理工具、有
效掌握与运用工作方式、同时通过自己的工作经验与心得等顺利开展 工作
③执行流程：指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，对我们企
就现状而言，现有一线窗口基层管理人员（营业厅主任、1860值班长 等）在学识、素养、经历等方面的局限，以及长期在单一环境下工作所养 成的思维定时和惰性，使得很多人难以称为一名合格的督导者。
为解决这一问题，山东公司提出通过整合现有人力资源，在一省（一 市）的范围内建立分级的“督导制”，以共享优秀督导者的经验，促进整 体服务执行力的提升