从“企业战略管理”到“项目管理”
基于战略管理视角下项目管理研究
基于战略管理视角下的项目管理研究摘要：当企业面对激励变化以及严峻挑战的经营环境时，为了求得长期生产和发展而进行的总体性谋划就是企业的战略管理。
本文首先分析企业战略管理与项目管理的关系，并将项目管理过程与企业战略管理过程进行整合，分析将项目管理应用于组织的战略设计和实施过程，从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延，从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性，从战略层面看项目管理作用，并且从项目组合管理与企业文化的融合的角度分析战略管理的应用方法。
abstract： when the enterprise faces the business environment of incentive changes and challenges， the overall plan for long-term production and development is the enterprise strategic management. this paper first analyzes the relationship of enterprise strategic management and project management， and integrates the project management process and enterprise strategic management process，analyzes the strategic design and implementation of project management in the organization process， thinks the connotation and extension of project management from the strategic management system. it analyzes the necessity of project management from the perspective of enterprise strategic level， analyzes the application method ofstrategic management from the angle of fusion of project portfolio management and enterprise culture.关键词：项目管理；战略管理；视角；企业文化；战略key words： project management；strategic management；perspective；enterprise culture；strategy中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）19-0140-030 引言战略管理和项目管理在应对全球化市场变动中起到了关键性的作用。
项目管理与企业发展战略
项目管理与企业发展战略随着全球市场的竞争日益激烈，企业在追求高效运作和持续发展方面面临着巨大的挑战。
项目管理作为一种管理方法论，在帮助企业实现战略目标和提升竞争力方面发挥了重要作用。
本文将讨论项目管理与企业发展战略之间的关系，并探究如何将项目管理融入企业的战略决策中。
一、项目管理简介项目管理是一种以目标为导向、以资源为基础、以时间为限制的管理方法。
它包括项目的规划、执行和控制等环节，旨在通过有效的组织和协调，实现项目目标并满足相关利益相关方的需求。
项目管理的核心要素包括范围、时间、成本、质量和风险等，通过对这些要素的综合管理，可实现项目的成功。
二、项目管理与企业发展的关系1. 项目管理为企业发展提供支持项目管理可以帮助企业实施各种战略计划和发展项目，从而实现组织目标。
通过科学的项目管理方法，企业能够合理分配资源、降低风险、提高效率，并在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
2. 项目管理与战略管理的融合项目管理在企业战略管理中的地位日益重要。
战略管理决定了企业长期目标和发展方向，而项目管理则通过具体项目的实施来支持和实现这些目标。
项目管理与战略管理的融合可以使企业的战略目标转化为可操作的项目，实现战略执行的有效性。
三、将项目管理融入战略决策的实践1. 项目筛选与优先级确定企业在制定战略时，需要依据相关因素对项目进行筛选和优先级确定。
项目管理可以为企业提供有效的工具和方法，帮助企业评估项目的投资回报率、风险程度和资源需求等，从而为战略决策提供科学的依据。
2. 项目计划与目标管理项目管理要求明确项目的目标、范围和交付成果等，并进行详细的计划和安排。
在项目执行过程中，通过不断监控和调整，确保项目按照计划完成，并实现预期的目标。
这有助于将企业的战略目标转化为具体可行的行动方案。
3. 沟通与协调项目管理注重团队合作和信息共享，通过建立有效的沟通渠道，促进项目相关各方之间的协作与配合。
在战略决策中，项目管理可以帮助实现不同部门和团队之间的良好协调，推动战略目标的实现。
企业战略管理里矩阵的意义
企业战略管理里矩阵的意义最近一些朋友问我，企业为什么要实施矩阵管理？我想从项目管理、绩效管理与知识管理三个方面来回答这个问题。
一，项目管理。
企业可以被看作是一个饥渴的生物体，而它的食物就是它所接洽的每一个项目。
每一个项目从市场中来，到企业中去，通过企业的作业，成为最终的作品，为市场和企业都带来了新鲜的营养。
在此期间，矩阵管理为每个“项目”提供了有效的“消化过程”，使得企业不会因“消化不良”而“缺乏营养”，也不会因“吃错喝高”而“上吐下泻”，这就是矩阵管理为企业的项目管理所带来的“理顺作用”。
二，绩效管理。
没有懒惰的员工，只有低效的管理。
绩效管理机制就像是企业的开胃药，让所有的“组织机能”都加快地运作起来。
然而，这味开胃药却需要一个“药引”——团队。
员工就像是企业中的“细胞”，而“细胞”只有形成“器脏”，即团队矩阵，组织才能有所作为，绩效管理机制才能施展作业。
因此，实施绩效管理机制有两大前提：第一，目标管理。
德鲁克曾说过，没有目标的机构，不能称之为组织。
然而目标管理，不是想当然，不是凭感觉，而是靠组织的战略性思维文化。
第二，团队管理。
团队化的实际操作包括团队构成、团队责任、团队合作、团队考核与团队学习。
这些战略性的组织安排都要产生于矩阵模式之上才会发生应有的功效。
三，知识管理。
知识管理是一个开始进入人力资源中层管理难度的、跨专业、跨行业的研究课题（由于涉及领域越发广泛，前两项与之相比只是人力资源的初级管理）。
知识管理，是建立学习型企业的过程，是个人发展与组织成长的途径，是激发企业凝聚力、形成企业文化的重要手段，是组织实现经久不衰神话的、变革管理的前提。
然而，实现这一切的前提，是人。
是以人为本的、健康的组织形态。
因此，作为一切中层次和高层次人力资源管理的基石，矩阵管理，从一开始就起着决定性的作用。
综上所述，矩阵管理是强健企业的生命力的基础，是加速企业“新陈代谢”的绩效管理与目标管理的硬件，是实现深层次组织发展的必要的前提。
企业战略管理的理论和实践
企业战略管理的理论和实践随着市场竞争的加剧，企业战略管理的重要性越来越被公司所重视。
对于企业来说，战略管理可谓是保持竞争力和取得成功的重要方法之一。
本文将就企业战略管理的理论和实践展开讨论。
一、企业战略管理的理论基础企业战略管理的理论基础涉及多方面，其中最重要的是商业模式、SWOT分析、波特五力模型和资源基础理论。
商业模式是储备企业竞争优势的框架，它包含了企业的产品、服务、收益来源和客户群等元素。
企业需要以商业模式为基础来制定企业战略，打造竞争优势。
SWOT分析法是对企业优劣势、机会和威胁的深入分析方法，它有利于企业把握市场动向、优化资源配置和提高市场占有率。
波特五力模型是一种竞争力分析方法，它包括了市场潜力、市场入口、替代品、供应商竞争和买家竞争等五个方面。
企业在制定战略时需要深入分析自己所处的市场位置，并寻找可供利用的机会。
资源基础理论是指公司创建和发展的资源和能力，包括以下三个方面：公司资源、管理能力和战略定位。
这些构成了企业实现战略的条件。
这些理论体系共同构成了企业战略管理的理论基础，为企业实现战略规划和管理提供了帮助。
二、企业战略管理的实践企业战略管理的实践应该是以企业实际为基础的，具体包括以下五个方面：战略规划、执行战略、监督战略、优化战略和调整战略。
战略规划是战略管理的第一步，其中包含了分析当前市场和客户需求，评估企业的优劣势，分析竞争对手和市场趋势，从而制定切实可行的战略计划。
执行战略是企业战略管理的关键。
执行战略需要建立相应的管理体系，包括目标管理、项目管理和绩效管理三个方面。
目标管理是确定年度、季度和月度的目标，项目管理是在目标管理的基础上，制定相应的工作计划，并对工作的执行情况进行评估。
绩效管理是通过绩效考核体系，获得工作人员的执行情况和业绩表现。
监督战略是对战略执行情况的监督和评估，目的是发现错误和不足，并及时进行改进，确保战略能够持续有效地实施。
优化战略是指在战略执行过程中积极寻找优化的机会，优化企业的产品、服务和管理流程等方面，为战略的顺利实施提供支持。
战略视角下的企业项目管理模式探讨
图 １ 企 业战 略 项 目管 理 结 构 模 型
Ｅ Ｓ Ｐ Ｍ管理 目标即是在企业 发展 战略规划 的指导下 制定 出符 合企业实际 的管 理 目标 ，因而企业 经 营者 应树立 全局 观念 ，促 进企业完成全部 战略 目标 ，而不仅 仅追求 单个 目标 、项 目的成
功。
人员 负责实施 ，高层管理 者不 关注项 目管 理 ，因为项 目管理 是 项 目经理 的事 ，这 样造成 了战略制定 与战 略实施脱 节 ，项 目选 择和管理不能支持 企业 战略计 划。证据 显示项 目选择 和战 略计 划没有联 系的松散 组织 ，其人 员 、资金 、设 备和核 心能 力 的使 用非 常低效 ，导 致冲 突 、混乱及 客户不 满意 ，企业 资源 被浪 费 在没有附加值 的项 目上。建立 企业 战略项 目管理模 式 ，就是 用 项 目管理实施企业 战略 ，建立 一定 程序将 项 目管 理纳入 企业 战
一
、
和发展的关键 ，项 目是为客 户创造 价值 的直接 方式 。企业 要长 远生存并 得到发展 ，需要构 建产 品、服务等 方面 与竞争对 手不 同的新竞争力 ，项 目在未来 战略 中将担任 核心 角色 ，未来 战略 是一个项 目组合 ，其中一些项 目会击败竞争对手生存下来 。 企业 战略一般 要通过 项 目实施 ，资 源一般 总会超 出能 支持 的程 度。在这个 过程 中关键 是要选 出那 些对企 业 目标 和 战略贡 献最 大和最平衡 的项 目，这 意味着需 要对项 目进行优 先级排序 ， 使稀 缺资源分 配给对 战略 目标贡献较大 的项 目。 二、建立企业战略项 目管理模式 的重要性 传统 管理组织 中 ，企业 战略 由高层 人员负 责制 定 ，由中层
略 管 理 过 程 ，这 个 过 程 中 所 有 部 分 都 彼 此 相 关 ，任 何 部 分 的 变 动都会影响整体 ，在此基 础上分 配组织 的稀缺 资源 ，达 到组织 绩效最优化 。 在企业战略项 目管理 系统模式 中，项 目管理是 一种 战略管 理的控制形式 ，高 级经理 可 以把项 目管 理作为 一种 手段 ，确保 控制系统能跟踪企业 的战 略进程 ，确 保重要 战略 以一种 有效 的 方式完成 。当项 目经理制定 和执行 重要 决策时 ，高 级经 理要审 核这些重要决策 ，看 它们是 否和公 司战略一致 ，最 大 限度 地避 免 了 项 目管 理 与 企 业 战 略脱 节 。
企业战略管理项目的风险管理
SHANGHAI ENTERPRISESeptember 2012企业战略管理项目的风险管理丁 艳 文略管理往往以项目方式实施，其执行过程是一项集智力密集与劳动密集于一体的活动，不可避免地带有社会和技术的不确定性，战略管理的风险本身也需要得到明确地、系统地、综合地管理，以避免战略实施为企业带来不必要甚至是灾难性的损失。
战略管理过程的风险管理可以分成三个阶段：风险辨识、风险评估和风险控制，以便在整体运转过程中始终将风险控制在可以接受的范围之下。
一、战略管理过程的风险辨识所谓风险辨识就是采取有严格计划的步骤，在妨碍战略管理项目成功的因素变成问题之前发现并定位它们。
风险辨识是风险管理过程中最重要的一环，也是最难完成的一项任务。
战略管理项目的风险辨识原则、步骤和方法如下：1、项目风险的来源项目的风险来源于三类环境，并与其变化密切相关：1、系统外环境：如竞争对手的应对策略会随着人员的变化而变化；2、系统内环境：如企业财务状况、产品竞争能力等会随着时间的变化而变化；3、项目环境：企业实力的不同决定了所能战略管理执行过程是一项集智力密集与劳动密集于一体的活动，不可避免地带有社会和技术的不确定性；其战略管理过程的风险管理可以分成三个阶段：风险辨识、风险评估和风险控制，以便在整体运转过程中始终将风险控制在可以接受的范围之下。
战承受的风险大小也不相同，决策的不同会带来不同的风险处理措施。
2、项目风险的结构按照系统管理思想，可以为战略管理项目引入功能、来源和时间三维视角。
功能视角包括战略管理各阶段的3个要素，即方案、应用环境和人员；来源视角包括3个故障源，即系统内环境、系统外环境、项目环境；时间视角与战略管理项目的各阶段有关，包括战略调研、分析、制定、实施阶段。
3、战略管理项目阶段性风险因素研究在风险分类结构的框架指导下，我们认为战略管理项目调研、分析、制定、实施四阶段的风险因素可按照项目要素归类（见表1.1）。
二、战略管理过程的风险评估风险评估是对风险的规律性进行研究和量化分析的过程，起到风险管理过程中风险辨识和风险控制间的桥梁作用。
论项目管理在企业战略管理中的重要意义
论项目管理在企业战略管理中的重要意义摘要：先进的企业管理模式可以在很大程度上提高企业的核心竞争力，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
而项目管理作为一种灵活的管理模式，现如今已经在企业中广泛应用并取得了显著的应用成绩。
企业如何才能在有限资源的约束下，不断提高项目管理水平，促使企业战略目标的达成，也已经成为现代企业所需要研究的重点课题。
关键词：项目管理；企业战略管理；应用价值；应用策略项目管理是一种十分先进的管理模式，不仅高度适应经济发展，而且有着强大的生命力，完善的项目管理能够显著提高企业的管理水平和企业的核心竞争力，并且能在很大程度上推动企业战略管理目标的实现，在企业的战略管理中意义显著。
一、项目管理的相关理论概述在全球经济高度繁荣的背景中，项目管理理念开始得到众多企业的认可，并且在社会中广泛应用。
所谓项目管理，就是管理者需要从项目入手，在结合项目实际情况的基础上，基于一定的方法和理念，对项目在实施过程中的各项工作进行组织和协调，以此来优化项目进度、提高项目效益，最终完成企业的战略目标。
项目管理是在经济建设高速发展的背景中逐渐衍生出来的，在企业的经济建设中扮演着重要角色。
项目管理在应用过程中，所产生的效果往往优于其他的管理方式，项目管理也因其独特性和实用性，为企业的发展带来更多机遇和可能，并且可有效改善企业的经济环境，提高管理实力。
项目管理的主要特征包括以下几点：首先，目的性。
项目管理是以具体的项目为基础的，所有的管理活动都是为了某一目的的实现，所以项目管理具有很强的目的性；其次，独特性。
与普通的行政管理、运营管理相比，项目管理的管理活动相对独特，因为所有的管理活动都以项目的开展为中心；最后，创新性。
项目管理本身就是一个创新过程，与传统的管理方式和管理理念有很大不同，在实践过程中，管理人员需要结合项目的实际情况进行灵活运用。
将项目管理应用在企业的战略管理中，可以让企业的管理者在制定项目决策时，紧紧围绕企业的战略发展目标，从而确保企业的项目目标和战略目标高度一致。
企业管理工作内容
企业管理工作内容企业管理工作内容企业管理作为现代企业管理的核心，是提高企业管理效率和经济效益、实现企业可持续发展的重要手段。
作为管理者，不仅需要了解企业管理的原理和方法，更需要掌握企业管理的工作内容，以便能够更好地管理企业。
一、企业战略管理企业战略管理是企业管理的核心部分之一，是确定企业长期目标、制定企业发展战略并实现的过程。
企业战略管理内容包括：战略规划、战略实施、战略评价以及战略调整等，其中战略规划是企业战略管理的重要组成部分。
企业战略管理的目标是通过战略管理的实施，使企业具备可持续的发展能力，不断提高企业在市场中的竞争力。
二、组织架构管理组织架构管理是指将企业的经营目标落实到组织结构和人员配备上，使组织架构与经营战略相一致。
组织架构管理的内容包括：组织设计、人员招聘、岗位设定、考核评价、培训与发展等。
组织架构管理对企业的发展起着关键作用，一个良好的组织架构可以发挥人员的最大潜力，提高工作效率，从而使企业更有竞争力。
三、人力资源管理人力资源管理是企业管理的关键组成部分，是管理者实现企业目标的关键工作之一。
人力资源管理的内容包括：员工招聘、员工福利、员工培训、绩效考核和劳资协商等。
通过科学的人力资源管理，可以发挥员工的最大潜力，提高员工的满意度和凝聚力，从而提高企业的核心竞争力。
四、财务管理财务管理是企业管理的另一重要组成部分，是企业管理者做出经济决策的重要依据和支撑。
财务管理的内容包括：财务预算、资金管理、成本控制、财务分析和财务报告等。
科学的财务管理可以帮助企业合理分配资源，控制成本，提高利润，为企业的发展提供资金保障。
五、市场营销管理市场营销管理是企业管理的重要组成部分，是企业将商品或服务销售给消费者的过程。
市场营销管理的内容包括：市场调研、产品定位、市场推广、渠道管理和客户服务等。
合理的市场营销策略可以提高企业产品或服务的竞争力，拓展市场，促进销售。
六、项目管理项目管理是一种在时间、范围、质量、资源等方面进行规划、执行、控制、交付项目成果的过程。
规划管理岗岗位职责
规划管理岗岗位职责
规划管理岗是企业战略管理的核心职位之一，主要负责战略规划、项目管理、流程优化等方面的工作。
下面是规划管理岗岗位职责的详细介绍。
1.参与企业战略规划，并制定具体的落地计划。
规划管理岗需要深入了解企业的战略目标，结合市场和业务整体情况，提出落实战略的具体方案，制定年度、季度和月度的工作计划，并全面推动企业战略的落地执行。
2.负责项目的计划、实施和监控。
规划管理岗需要对企业的各项项目进行全面的规划和按时推进，协调资源，调整进度，控制成本，确保项目高效完成。
3.优化企业流程，提高管理效率。
规划管理岗需要对企业各项流程进行分析，找出优化点，将流程改进成为更加高效和适合企业实际情况的流程，确保企业各项业务流程的运作高效和统一。
4.管理团队和协调各部门。
规划管理岗负责管理团队的工作，并与其他部门保持紧密的合作和沟通，确保各部门能够高效地配合推进企业各项业务的发展。
5.监控和管理风险。
规划管理岗需要根据企业的风险特点，制定相应的风险策略和措施，及时发现和解决潜在的风险问题，确保企业各项业务的顺利推进和安全运行。
6.与外部合作伙伴保持紧密联系。
规划管理岗需要与外部客户或合作伙伴等保持良好的联络和沟通，建立合作关系，推动项目合作的顺利进行，并处理相关问题和纠纷。
7.制定和执行年度、季度和月度的规划管理岗工作计划。
根据企业的战略目标和全年工作计划，拟定年度、季度和月度的规划管理岗工作计划，并监督执行情况，确保实现工作目标。
总之，规划管理岗是企业战略管理的重要职位，需要协调企业各项业务的推进和发展，并挖掘和整合资源，推动企业更好地实现目标和愿景。
企业战略管理制度及工作流程
战略管理制度与工作流程战略发展部目录一、战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略发展部的职能定位与工作范围战略发展部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略发展部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略发展部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略发展部管理制度战略发展部会议制度战略发展部内部会议制度战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议战略发展部的对外会议制度战略发展部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
每年一次由执委会召集，战略发展部组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
企业生产运作管理论文
企业战略管理与运作摘要：企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。
这种谋划包括企业的使命或宗旨、战略目标、总体战略、经营战略和职能策略。
生产运作过程决定了企业提供的产品和服务的成本、质量、多样性、交付的时间和对环境的影响，对企业竞争力有直接的影响。
通过现代生产运作管理的学习，我结合波音公司的企业战略案例来具体探讨下企业的战略管理过程和项目管理的问题。
关键字：战略管理过程项目运作正文：案例：美国《航空周刊》2003年11月3日期刊报道，波音公司发布了今年第三季度经营报告，虽然营业额和收益两者均比前一年降低商用飞机业务继续萎缩，并在2005年前仍然停留在这种状态，但该公司称取得了"强劲的全面业绩"。
近两年来，美国波音公司一改以往颓势，在民机订货及交付上均有所增长。
根据波音2004年的财务报告，公司2004年共获得277份订货，其中第四季度获得81份订货；交付285架民用飞机。
这也包括波音的第1500架737NG飞机和第500架777飞机。
在波音最新机型787方面也取得了骄人的成绩，2004年从全球8家大航空公司获得126份订货。
2004年底，储备订单总计价值704亿美元，与2003年末的639亿美元相比有显著增加。
良好的执行使波音公司2004年的业绩更加出色，全年总营业额为525亿美元，净收入为19亿美元，同比增长率分别达到4.4%和171.4%。
2005上半年经营业绩又有新突破，实现营业额280亿美元，净利润达到11亿美元；预计2005年营业额为580亿美元，2006年达到620亿美元，年增长率分别为10.5%和6.9%。
波音777的研发与使用无疑为波音公司创造了很好的收益。
从上面的案例我们不难看出波音777对波音公司产生的巨大贡献，那到底是什么原因使其带来的效益如此之大呢？一、企业战略（1）、什么是企业战略企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
企业项目管理概述
组 厶 管
理
集 管 理
管 理
时 间 、 算 和质 量 目标 范 围 内 完成 项 目的各 项 工 作 。其 分 为 阶段 预 化管理 、 量化 管理 和优 化 管 理 ３ 方 面 。 个
（ ） 目集 管 理 与 项 目管 理 是 在 选 择 好 了项 目后 ． 过 企 业 ２ 项 通
１５ ９ ７年美 国杜 邦 公 司 和 兰 德 公 司 联 合 研 究 提 出 “ 键 性 途 ２２ 企 业 运 作 管理 关 ． 径 方 法 ” 简称 Ｃ Ｍ。 假 设 每 项 活 动 的作 业 时 间 是 确定 值 。 ． Ｐ 其 关键 在 于 成 本 和 费用 的控 制
１ 项 目管 理 的 发 展 史 ． ２
图 １ 企 业项 目化 管 理 框 架 ２１企 业 战 略 管理 ．
企 业战 略管理 主要 关 注企业 存 在的价 值 和企业 的 发展 目
项 目管 理 最 早 起 源 于 美 国 ． 是 第 二 次 世 界 大 战 后 期 发 展 起 标 ． 过 企 业 高 层 的 宏 观 战 略 管 理 进 行 具 体 体 现 的 ． 业 存 在 的 通 企
ｄｉ１ ． ９ ９ ｉ ｎ １ ７ ｏ：０ ３ ６ ￣． ｓ ．６ ３—０ ９ ． ０ ． ８０ ０ ｓ １４２ １ ０．５ ２
［ 中图分类号 ］Ｆ ７ ［ ２ ２ 文献标识码］Ａ ［ 文章编号 ］１７ — １４ ２ １ ）８ ０ ７ － ２ ６ ３ ０ ９ （０ ２０ － ０ ６－ ０
地 。
企 战 管 ｌ１ 业 作 理Ｉｌ 业 管 业 略 理 企 运 管 企 项目 理
项目管理特点对企业战略管理的启示
项目管理特点对企业战略管理的启示1 引言随着项目、项目管理理念的广泛传播和实践层面的深入推进，项目理念开始渗透到企业战略管理领域。
“对很多企业而言，将战略与项目关联起来是一种革命性的想法，还是个全新的概念[1]”，而有些企业已经开始在战略管理过程中，借助项目管理的相关理念，应对企业运营环境的动态变化和竞争挑战[2]。
“按项目进行管理" (Management by Projects)、项目组合管理(Project Portfolio Management)、项目群管理、多项目管理(Managing Multiple Projects -MMP)等实践与探索不断深化。
[3]项目与企业战略之间的渗透与交融日趋显见。
项目旨在完成一次性的独特成果，战略关注常规运营过程中的创新与突破。
项目挑战具有全新性特点，与企业战略面对的全新环境挑战和创新任务高度契合。
这便构成了项目理念在企业战略管理领域得以渗透和流行的根源。
将企业战略目标以项目组合、项目群、大项目等形式加以表现，对具有整体战略意义的大项目进行分解，形成大项目统领下的项目群，于是企业战略管理便转化成了大项目统领下的项目群的管理。
侍文庚、王希泉等人认为，项目群管理模式下，战略是企业评价、选择和管理项目的基础，是企业资源分配的基础，能否促进战略目标的实现是衡量项目群管理成功与否的标准。
[4]借鉴项目相关的理念及管理实践，将项目理念渗透到企业战略管理领域，在企业运营日趋项目化的背景下，有着不容忽视的意义和价值。
下面，结合项目管理特点分析，探讨项目相关理念对企业战略管理的借鉴与启示，旨在提供项目理念下企业战略管理路径和方法的探索和尝试。
项目管理具有三个鲜明特点：其一是动态适应性；其二为条件约束性；第三是系统开放性。
上述三个特点，对项目管理理念下的企业战略管理具有一定的借鉴和启示。
分述如下：2 项目管理的动态适应性项目面对的是全新的情境挑战，需要与客户一起，在不断变动的外部环境下，界定并修正项目成果的最终表现形式。
企业战略项目管理模型浅析
企业战略项目管理模型浅析作者：陈道琛来源：《赤峰学院学报·自然科学版》 2013年第16期陈道琛（兰州商学院工商管理学院，甘肃兰州 730020）摘要：面对复杂的竞争环境，企业要想赢得成功与持续发展，战略是重要的砝码，而项目管理是将之变为现实的重要途径，二者结合成为最佳选择.本文在论述二者相互关系、二者结合的必要性基础之上提出了适合企业战略项目管理的模型.关键词：战略项目管理；管理模型；组织结构中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2013）08-0085-041 前言物竞天择，适者生存；自然法则，社会亦然.竞争与挑战是企业永恒的主题，而随着信息化时代的来临，企业生存的环境越来越恶劣，资源的获得愈发艰难，企业竞争日益加剧，顾客需求日益多样化，在这种种挑战之下，企业怎样才能够得以长存，谁才是企业获得可持续发展的达尔文，科学的战略和时效的企业项目管理，是企业可持续发展的生命之轮.“战略”一词，出现较早，在西方文学中，来自希腊文“strategos”,原意是“将军”（general）.在古希腊，将军最早出现于雅典.“将军”作为一个军事职务，表面上与“战略”含义相去甚远，但他毕竟与战略观念产生有关，他们都是人类社会战争活动的产物.将战略从军事领域移嫁到企业管理便产生了企业战略管理.自上世纪60年代，钱德勒《战略与机构》一书诞生揭开企业战略问题研究以来，先后经历了以研究战略与结构关系为主的起步阶段；以设计学派研究战略制定与实施模型的发展阶段；以波特五力模型研究为代表的较成熟阶段；以及80年代中期，研究战略为适应环境变化而需要不断调整的阶段，适应环境变化最好的组织管理方式就是项目管理，这就为战略要与项目管理结合提供了契机.企业项目管理理论研究开始于上个世纪初,与战略思想的诞生不谋而合的是其产生也是因战争而起，最有代表性的是世界第二次大战前夕诞生的甘特图，以及后来的协调图、里程碑系统以及网络计划图等.二战之后，项目管理逐步由军事转为国防、工业甚至民用工程领域.80年代之后进入现代项目管理阶段，随着世界经济全球化步伐加快，项目活动也愈发频繁和复杂，企业项目数量增加，团队规模扩大，项目内部矛盾滋生、升华，项目成本压力也与日俱增，企业项目管理面临新的挑战.如何有效权衡并解决上述诸多问题，成为企业项目管理发展的瓶颈.1.1 企业项目管理发展面临的困境1.1.1 项目面临的环境变化为适应经济突飞猛进，竞争白热化导致的市场激烈的新局面，项目管理逐渐朝着周期短、频率高的方向演进.如何动态整合企业资源以适应环境变化，如何改变组织长期存在的传统式管理，加强横向沟通、流程管理，制定新的长效管理机制，科学优化配置企业资源已然成为企业项目管理面临的第一困境.1.1.2 项目管理理论的局限性经过时代的发展，目前项目管理理论界也取得丰硕成果，诸如企业项目管理周期理论、项目组合理论、相似性项目管理、全面项目管理、多项目管理等等，不一而足，这些理论在单项目管理理论的基础上进了一大步，但是在此类理论解决项目管理问题时出现了混乱甚至矛盾的局面如下图1所示：1.1.3 项目自身的复杂性正如在前文所述，当前项目或者项目群面临不断变更的环境，为了与之适应，一方面是管理的变革，合理配置资源；另一方面离不开技术的创新，项目自身的复杂性，必然带来涉及领域的广泛性.与企业传统业务相关的专业愈发增多，从而企业内部关系变得愈发复杂，要求企业从目标单一、明确的项目管理转变为解决多样化的、不确定矛盾的战略项目管理.1.2 企业战略与项目管理结合的必要性正如前文所述，企业项目管理的发展已然面临瓶颈的困惑，这就为企业寻找解决办法埋下伏笔，而战略无疑成了最佳选择.1.2.1 解决方案的互补性除了项目以及项目管理面临内外部困境之外，企业战略管理同样有其局限所在.战略具有长远性、全局性、风险性等特点决定了其层次要比项目管理高出很多个等级.一方面战略的制定过程往往很复杂，考略因素较为繁多.不仅要考虑项目部门的情况，还有其他职能部门的因素，因此其资源的分配是否科学合理显得尤为重要，此外战略制定或者重新制定周期较长，关系到战略实施的细枝末节很难管理到，这些是战略的不足.而项目管理更加侧重于战略的执行层，较战略层次解决问题更加细致可以弥补战略不足.另一方面，项目管理往往仅关注本项目的执行与盈利情况，而无法兼顾其他项目群的效应，因此需要战略的统领作用进行协调，实现资源合理配置.这样二者便形成了补充.1.2.2 实现目标的一致性国内著名学者廉志端教授在其所著《公司战略管理理论与实务中》曾这样描述，现代公司的竞争完全转向战略的较量，公司经营上的成功一定是战略的成功.一个公司必须把追求今天的利益和实现明天的生存紧密结合起来，现代公司是一种核心能力支配下的综合实力的比拼.可见，战略管理本是就是为企业长期可持续发展而存在；而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化.二者共同的目标为了实现组织的长期可持续发展.因此，实现企业战略与项目管理的结合，无疑将赋予企业以活力，使得企业适应变化的环境，保持竞争优势，赢得广阔的市场，实现可持续发展.这是很有意义的.2 企业战略与企业项目管理关系企业战略管理与企业项目管理存在辩证关系.2.1 项目管理战略化没有战略的企业就像是没有帆的渔船，即使找到了一波鱼群，也养不活整船的渔民.企业面对复杂多变和激烈的市场竞争环境，组织的目标、使命和愿景至关重要，是企业求得生存实现可持续发展的灯塔，这就要求企业站在战略的高度，认真分析企业面临的外部宏观环境、行业竞争环境以发现外部机会和威胁，认真分析企业内部资源以发现内部优势和劣势，从而通过SWOT矩阵形成战略选择，并付诸于行动，进行动态管理.随着管理理论的实践与发展，项目管理无疑成为当代企业管理的火热方式，但是仅从项目的角度去衡量企业的经营与分配企业资源的水平，显然不足以最大化、最优化、最持续实现企业的经营利润.企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，它是企业实现自己理性目标的前提条件，是企业及其所有企业员工的行动纲领.企业如果没有战略管理，其经营将失去方向，必将迅速走向衰败；企业如果忽略战略管理，其发展必然滞后，难以取得竞争优势.因此项目管理战略化成为必然趋势.2.2 战略管理项目化企业仅仅有完美的战略规划是行不通的，战略的成败关键在于战略的执行和控制，现有的战略管理并没有很好地回答这个问题，战略管理还缺乏有效的方法和工具来保证战略的实施.随着能够适应复杂多变环境的项目管理的不断发展，项目管理从单一项目的管理发展到多项目管理，包括项目群管理、项目组合管理和成组管理，人们越来越认识到项目管理是确保战略目标实现的有效方法和工具.因此，项目管理成为战略执行的重要保障.3 企业战略项目管理模型从整体上看，企业战略项目管理是企业战略管理与项目管理的结合，从流程上来看，企业战略项目管理处于企业战略管理与项目管理的中间地带，扮演着连接桥梁的角色.基于此，企业战略项目管理模式将是一个复杂的系统工程，其模式将包括项目管理系统、项目支持系统、项目管理组织结构以及战略项目文化、战略总共五大要素.如下图2所示.模型以战略为核心，分析内外部战略环境，进行战略愿景、使命识别，战略目标制定.项目管理系统、项目支持系统、项目管理组织结构三者形成三足鼎立，项目管理组织是保障，项目管理系统是方法，二者均离不开项目支持系统的支持.此外，在全部过程中，企业文化贯穿始终，进行员工使命感的激发，归属感的凝集，责任感的加强，荣誉感的赋予，成就感的获取，是组织沟通的有效保证.3.1 战略战略管理过程包括：确定企业使命、战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制等过程.而企业项目管理过程包括机会研究、项目评定、项目选择及评价、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等过程.战略项目化管理要求二者相互匹配.3.2 项目管理系统项目按其具有的性质可以分为两类：资本结构调整型项目和经营改善类项目.资本结构调整型项目即在公司总股本不变的情况下，选择性地开拓企业经营范围，主要涉及新产品开发与运行项目，增加新设备，生产线改革、扩建、开发等项目.而经营改善项目则主要立足于企业现有生产设备、产品及生产线，而专注于企业产品质量提高、成本降低、新市场开拓以及现代化管理机制建立等.关系企业未来的发展，资本结构调整型项目起着重要作用，而企业竞争力的提升则更多依赖经营改善型项目的建设.资本结构型项目的解决方案是项目组合管理.项目组合管理包含五个要素：战略一致性、资源需求、项目经济分析、项目技术分析、项目决策与实施.其中战略一致性包含公司项目是否符合公司战略使命、愿景、目标；与同期正在进行的其他项目是否存在分歧等内容.资源需求包括人力、物力、财力资源的供给情况.项目经济分析，则是通过分析估计计算项目市场规模、销售利润率、投资利润率、投资回收期、净现值、内部收益率、项目盈亏平衡分析、敏感性分析以及概率分析等经济数量指标评价项目水平；项目技术分析则是从技术的角度研究其可行性、可靠性、稳定性、先进性、持续性以及设施、人员的到位情况.项目决策与实施则包括时间控制、决策方法选择、风险评估以及项目总结等内容.经营改善型项目的解决方案是项目群管理.项目群管理也叫多项目管理.他是指由一系列相互关系的项目组成，相互协调的方式进行管理，追求“1+1>2”的管理绩效水平.其最终获得比单一项目管理更多的好处.按其目标主题不同，对应满足共同的约束、实现共同客户满意、服务共同的产品以及实践共同的战略分为约束限制型、面向客户型、产品服务型以及面向战略型四种类型.3.3 战略项目管理组织结构企业项目和企业自身所面临的内外部环境往往存在巨大差异，尤其是处于经济快速发展的当下，环境变幻莫测，传统的企业式组织结构很难适应项目化管理，项目组织沟通障碍、晋升机会问题、信息传递失真、“多头领导”、甚至出现窝工现象，直接导致组织效益下降.建立在战略基础上的项目管理模式也需要寻找适合其发展的组织结构.项目组织是工程项目实施的保证，项目组织建设一般包括四个部分，即组织设计、组织运行、组织更新一集组织终结，恰好构成项目的整个生命周期.按照项目组织结构的发展历史，项目组织类型可以分为职能型、项目型、矩阵型三大类，其中矩阵型项目组织又可分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种类型.但是应用于战略项目管理时，需要重新调整、科学设计.实施战略项目管理本身对职员基本素质要求较高，甚至是有某方面的专业水平的佼佼者，即专家.这是战略项目管理的基础.按照战略要求设计组织架构，依然由公司总经理负责一切公司日常管理事务，公司总经理下设项目管理中心（PMC）专门负责战略项目管理活动，PMC中心主任由总经理兼任可提高战略项目管理活动执行力，负责整个项目战略计划决策制定.由PMC牵头组建项目管理办公室（PMO），项目管理办公室成员由各部门专家组成，负责全部公司项目的可行性报告分析、批准上报立项、实施控制、项目收尾评价、项目组合、项目群管理以及项目经理人选制定等.项目经理及项目成员负责项目执行管理等工作.3.4 项目支持系统绩效管理，为战略项目管理提供激励支持.绩效管理以实现组织目标为最终目的，以实现个人、部门和组织绩效的提升为手段，由各级管理者和全体员工共同参与的绩效计划制定、绩效教育沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标改进提升的持续循环过程.绩效管理除了能够促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标实现之外，还是促进管理流程和业务流程优化的重要渠道.战略项目管理离不开对人、对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题.信息管理，为战略项目管理提供沟通支持.信息管理是以有效开发利用信息资源为目的，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导、协调和控制的一系列活动.正如前文所述随着社会经济水平的发展，科学技术的进步，企业管理已经朝着战略化、项目化的趋势演进，多项目管理是战略管理的重要部分，仅凭人的能力去管理一个庞大的系统，已经不能够胜任，借助科技的力量，不仅可以解决人不成做的事情，还能够节约大量成本.控制系统，为战略项目管理进行有效控制.控制，意味着目标主体按照战略目标所期望的方式保持或者改变组织、设备等可变因素，朝着预定的理想状态发展.因此在战略项目管理中引入控制系统，一方面保证了组织目标的实现；另一方面保证了其实现途径的科学、合理、低成本.3.5 战略项目管理文化企业是一个有机的生命体，文化是搞活企业的葡萄糖，具体来说企业文化具有五大功能：第一，对经营哲学与价值观念指导与企业目标指引的导向功能；第二，通过规章制度与道德指引的约束功能；第三，有效的团队文化建设可以加强企业凝聚力和向心力；第四，通过有效的沟通、反馈机制，维护公司内部员工之间、部门之间以及公司与公司、公司与客户、公司与政府之间关系的调节功能；第五，企业文化具有形成企业公众形象，提升影响力、知名度的辐射功能.基于战略项目化管理的文化建设，除了要重视企业文化基本功能的发挥之外，还要注重培养团队协作、信息共享以及务实高效的文化.战略项目管理不同于公司战略管理也不同于项目管理，他是战略与项目管理结合的重要环节.首先项目管理要求团队精神，这是组织实施的前提；其次，其面临的将不再是单一项目管理，而是多项目管理，只有信息共享才能获得最大效益；最后，战略项目管理具有价值链的重要特征，任何一个环节出了差错将会导致整个链条问题甚至失败，因此务实高效成为战略项目管理的基本要求.4 结语2003年7月28日，前中共中央总书记、国家主席胡锦涛在讲话中提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展.”发展离不开战略，战略执行离不开项目化管理，将战略与项目管理结合，是未来企业可持续发展的重要途径.同时，哲学理论告诫人们，任何具有创新特点的理论是否具有进步意义，离不开实践的检验.本文所述战略项目管理模型，能否真正意义上促进企业的发展，能在多大程度上有所突破，仍需要在实践中总结经验，科学、及时调整.参考文献：〔1〕梁隆.项目化管理在企业管理中的应用基础分析[J].生产力研究，2010.〔2〕梁隆.企业项目化管理模式的应用分析[J].陕西教育，2010.〔3〕廉志端.公司战略管理[M].经济科学出版社,2007.〔4〕陆爱平.基于战略的企业项目管理研究[D].东南大学，2005.〔5〕韩明.基于战略发展的企业项目管理研究[D].内蒙古大学，2006.〔6〕李彦斌，陈静，等.企业战略的项目化管理[J].企业管理.2012.。
企业战略的项目化管理
见。将企业范围内的项目化管理活 动形成一个有机的整体，使项目化 管理成为战略管理一个基本职能和 持续不断改进的过程，即从基于战 略视角的企业整体而不是局部识别 企业项目并建立集成管理模式成为 一个亟待解决的课题。
性谋划。项目是指在一定的约束条 件下，各团队或职能部门为完成某 一特定目标单独或合作进行的成组 的任务。战略可以作为企业项目选 择的依据，为项目选择的过滤过程 提供指导，只有符合企业战略的项 目才应被选择和实施，这样的项目 才有价值。项目可以作为设计和执 行战略的组成部分，为实现企业组 织使命和战略规划服务，并能够最 终通过一系列作业活动的执行将企 业战略转化为每个团队或成员的具 体工作目标、计划和实际行动，从 而将企业战略落实到具体的实施过 程中。基于企业战略的项目分解示 意图如图 1 所示。
《企业管理》杂志
年第十一期
是不够的，战略的成败关键在于战 略的执行和控制，目前企业在战略 实施方面还缺乏有效的方法和工 具。随着能够适应复杂多变环境的 项目管理理论的不断发展，项目管 理从单一项目的管理发展到项目化 管理，人们越来越认识到项目化管 理是确保战略目标实现的有效方法 和工具。项目化管理作为适应市场 竞争及经济体制变革的新型管理模 式，承载了战略规划向战略实现的 转向，将其与企业战略有机地融合 即企业战略项目化管理将能够更好 地发展和提升企业竞争能力，使企 业保持持续竞争优势。战略管理与 项目化管理的相互关系如图 2 所示。
二、基于战略视角的企业项目化 管理实施策略
在对企业战略管理与项目化管 理间的关系进行分析的 基础上，本文从目标描 述型的战略分解、项目 运作型的目标实现、闭 环型的项目管控模式 以及团队协作型的企 业文化等方面提出了 基于战略视角的企业 项目化管理实施策略。 1.对战略分解结果进行 目标化描述 目标是个人、部门 或整个组织所期望的成 果，企业因成长、发展 和壮大的需要而树立相 应的目标，没有目标设 定，企业在发展方向上 就有可能出现偏差。对 企业战略进行目标化描 述是企业战略项目化管
国开建筑企业经营管理形考答案51288
国开建筑企业经营管理形考答案51288国开建筑企业经营管理形考答案：一、企业战略管理1.请简述企业战略管理的基本概念和意义。
企业战略管理是指企业依据内外部环境因素制定长期目标和计划，统揽全局、协调资源，以提高竞争力和获得良好的业绩为目的的战略管理活动。
其意义在于帮助企业明确未来方向，调整经营结构、组织管理，提高市场竞争能力和创新能力，保持企业长期稳定发展。
2.分析战略管理的SWOT分析方法。
SWOT分析是一种用于企业战略管理的实用工具，可帮助企业面对外部机会和威胁，同时理解内部优劣势。
具体做法是将目标、愿景、战略与外部机会和威胁、企业优势和劣势进行对比分析，以找出可能对目标的实现产生正面或负面影响的因素，避免或利用机会，并消除或改善威胁和劣势，从而制定出有效的战略计划。
二、企业组织设计1.简述企业组织设计的基本原则。
企业组织设计是指通过调整组织形态和运作方式，实现企业各种资源的优化配置，提高企业运行效率和适应性的管理活动。
其基本原则包括确定组织的目标、理解和适应内外部环境、考虑企业规模和业务性质、遵循科学原则、确保合理权责职分配和透明决策、保障顺畅信息流动和充分沟通、鼓励员工自主协作。
2.分析企业组织可能出现的问题和应对策略。
企业组织设计中可能出现的问题包括过度分权、机构臃肿、职责模糊、信息不对称等。
应对策略包括合理授权、简化流程、职责清晰、信息公开与透明，同时提升员工素质、建立有效反馈机制，以保证组织顺畅运行。
三、质量管理与项目管理1.简述质量管理的基本方法和步骤。
质量管理是企业对产品和服务进行专业化、标准化和持续改进的管理活动。
质量管理的基本方法包括确定质量目标和要求、建立质量控制体系、开展不断改进活动。
质量管理的步骤包括1）确定质量目标和策略；2）组织实施；3）开展质量控制；4）开展质量评估和分析；5）不断改进。
2.分析项目管理的三要素并简述其关系。
项目管理的三要素包括范围、时间、成本。
范围管理主要涉及确定项目目标、工作任务、工作量以及项目管理的核心，通过确认项目需求，将信息传递至计划。
企业战略管理专业的职业生涯规划追求战略规划经理的职业道路
企业战略管理专业的职业生涯规划追求战略规划经理的职业道路在企业战略管理专业的职业生涯规划中，追求战略规划经理的职业道路可以说是一个充满挑战、机遇与发展的选择。
作为战略规划部门的核心人才，战略规划经理在企业中承担着重要的责任，具备较高的薪资水平和广阔的发展前景。
本文将从以下几个方面探讨如何实现职业生涯规划中成为一名战略规划经理。
一、了解战略规划经理的职责和要求作为职业生涯规划的起点，了解战略规划经理的职责和要求是必不可少的。
战略规划经理通常负责企业的战略制定、市场分析、竞争情报搜集、业务发展规划等工作。
他们需要具备扎实的战略思维能力、优秀的分析和解决问题能力以及领导团队的能力。
此外，良好的沟通协调能力和战略眼光也是成为一名战略规划经理所必备的素质。
二、建立强大的专业知识基础要成为一名优秀的战略规划经理，建立强大的专业知识基础至关重要。
首先，需要全面了解企业战略管理理论和实践，深入研究战略规划方法和工具，掌握市场分析和竞争策略等知识。
同时，还需要对不同行业的发展趋势和竞争态势有准确的把握。
通过持续的学习和实践，不断提升自己的专业知识和能力，为成为一名战略规划经理打下坚实的基础。
三、加强领导力和团队合作能力战略规划经理是企业中的核心决策者之一，因此需要具备良好的领导力和团队合作能力。
要成为战略规划经理，需要积极主动地培养和锻炼自己的领导能力，不断提高团队协作和管理能力。
通过参与项目管理、带领团队完成战略规划工作等实践，积累丰富的领导和管理经验。
同时，还要加强沟通和协调能力，与不同部门、不同层级的人员进行有效的沟通和协作，推动战略规划的实施。
四、积极参与实践和项目要在职业生涯规划中追求战略规划经理的职业道路，积极参与实践和项目是必不可少的。
通过参与实际的战略规划项目，亲身经历并解决实际问题，不仅可以提高自己的实践能力，还能够积累宝贵的经验和案例。
此外，还可以通过参与专业组织和学术论坛等活动，与行业内专业人士进行交流和学习，不断拓宽自己的视野和思路。
工商企业管理核心课程介绍
工商企业管理核心课程介绍工商企业管理事关到管理那就是一门高深的专业，那么其核心课程都学些什么?下面店铺就给大家做简单介绍。
一、核心课程介绍1、战略管理《战略管理》是工商管理专业的主干课程，是专业基础必修课，它是为培养我国社会主义现代化建设所需要的高质量专门人才服务的。
本课程是建立在所有管理课程基础上的一门总括性的课程，在综合利用以前各门课程的知识的基础上，讲述企业战略管理的基本理论，从而构造企业战略管理的基本思路。
它涉及管理学原理、经济学、生产管理、营销管理、财务管理等学科的基本原理与基本知识的运用，是管理类专业学生必修的一门专业必修课。
2、组织行为学《组织行为学》是经济管理类学科的专业理论课程，是系统研究组织管理中人的心理与行为的基本规律和一般方法的边缘性综合性学科。
它研究个体行为、群体行为和组织行为，阐明态度、人格、知觉、激励、群体行为、工作团队、沟通、领导力、权力与政治、冲突等基本理论、基本知识和基本技能;它涉及心理学、社会心理学、社会学、人类学等学科的基本原理与基本知识的运用，是管理类专业学生必修的一门专业必修课。
3、创业管理《创业管理》是一门实战性很强的课程，是创业班的专业核心素质课程，是适应经济和社会转型、创业热潮兴起而开设的一门课程。
该课程反应了创业教育和特色教育的理念和思路。
4、项目管理《项目管理》与计算机应用技术紧密结合，介绍项目管理的概念定义、与其他学科的关系、项目管理的发展历史与演变过程，以及项目管理认证与从业规范。
阐述项目管理的基本过程组，包括：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制与项目收尾。
重点对项目管理的以下几个知识领域——项目范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理理论进行比较深入的分析，每一章都针对一个知识领域，并安排部分内容说明PMBOK所述的相应过程。
5、采购管理《采购管理》课程是为工商管理专业学生开设的一门专业课。
通过本课程学习，使学生能比较全面系统地掌握现代采购管理的基本理论、基本知识及相关专业实践，培养学生掌握现代企业采购管理的基本方法和技能。
策划阶段的管理是项目管理的
策划阶段的管理是项目管理的在项目管理中，策划阶段的管理是至关重要的。
这个阶段确定了项目的目标、范围、时间表和资源需求，为整个项目的成功奠定了基础。
在策划阶段，项目经理需要进行有效的计划和组织，以确保项目能够按时、按质完成。
项目经理需要与项目团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协调。
在策划阶段，明确项目的目标和需求是至关重要的。
项目经理应该与团队成员一起制定明确的目标和可行的计划，确保每个人都理解项目的重要性和目标。
同时，项目经理还需要与利益相关者进行沟通，了解他们的需求和期望，以便在项目计划中充分考虑。
项目经理需要进行详细的项目范围和时间表的规划。
在策划阶段，项目经理应该明确项目的范围，确定项目的边界和交付物，避免范围蔓延和目标不明确的情况发生。
同时，项目经理还需要制定详细的时间表，确定项目各阶段的里程碑和关键路径，确保项目能够按时完成。
资源管理也是策划阶段的重要任务之一。
项目经理需要确定项目所需的人力、物力和财力资源，并合理分配和利用这些资源，以确保项目的顺利进行。
在资源管理方面，项目经理需要考虑团队成员的技能和经验，确保团队能够胜任项目任务；同时，还需要合理安排项目预算和采购计划，以确保项目的资金需求得到满足。
在策划阶段，项目经理还需要进行风险管理和质量管理。
项目经理应该确定项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对计划，以降低风险对项目的影响。
同时，项目经理还需要确保项目的质量达到预期水平，制定质量控制计划和质量保证措施，以确保项目交付物符合质量标准。
策划阶段的管理对项目的成功至关重要。
项目经理需要与团队成员和利益相关者进行充分沟通和协调，制定明确的目标和计划；需要进行范围和时间表的详细规划，资源的有效管理，风险和质量的控制。
只有通过有效的策划，项目才能顺利进行，达到预期的成果。
工商管理大三课程
工商管理大三课程工商管理是一门综合性较强的学科，旨在培养学生具备组织、协调、领导和决策等方面的能力，以适应现代企业管理的需求。
作为大三学生，我在工商管理课程中学到了许多知识和技能，下面我将从几个方面来介绍一下。
在工商管理课程中，我们学习了企业战略管理的基本概念和方法。
企业战略管理是指企业在竞争激烈的市场环境中，通过确定和实施战略来达到长期发展目标的过程。
在课程中，我们学习了如何分析企业的内外环境，制定合适的战略目标和策略，并学习了一些实际案例，以帮助我们理解和应用这些理论知识。
工商管理课程还涉及到组织行为学的内容。
组织行为学是研究个体、团队和组织内部行为的学科。
在课程中，我们学习了个体行为、团队协作、领导力等方面的知识。
通过学习这些内容，我们可以更好地理解和应对组织内部的各种问题，提高组织效能。
在工商管理课程中，我们还学习了市场营销的知识。
市场营销是指企业通过研究市场需求和竞争情况，制定并实施营销策略，以满足消费者需求并实现企业利润最大化的过程。
在课程中，我们学习了市场调研、市场定位、市场推广等方面的知识，并通过案例分析和实践操作来加深理解。
工商管理课程还包括了财务管理的内容。
财务管理是指企业通过对资金的筹集、使用和分配，以及对资产、负债和所有者权益的管理，实现企业财务目标的过程。
在课程中，我们学习了财务报表分析、资本预算决策、经营杠杆等方面的知识，以帮助我们更好地理解和应用财务管理的原理和方法。
除了以上几个方面，工商管理课程还涉及到人力资源管理、项目管理等内容。
人力资源管理是指企业通过招聘、培训、激励、绩效评估等手段，合理配置和管理人力资源，以实现企业目标的过程。
项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等活动，对项目进行全面管理，以确保项目按时、按质、按成本完成的过程。
通过学习这些内容，我们可以更好地理解和应用人力资源管理和项目管理的原理和方法。
工商管理大三课程涵盖了企业战略管理、组织行为学、市场营销、财务管理、人力资源管理和项目管理等方面的内容。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二章
战略管理
第二节 战略管理的原则
战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。
第9 页
一、适应环境原则 企业是社会大系统的一个组成部 分，它的存在和发展在很大程度 上受企业内外各种环境因素的影 响。
二、全程管理原则 战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。
创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业 竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。
第二章
战略管理
第三节 战略分析（3.2 内部环境分析）
战略修正或控制。 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略 是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，
公司必须建立战略导向的绩效管理机制。
3.0 2.0
绩效管理
战略管理
1.0
绩效考核
第三章
战略管理实施
第三节 战略评价和控制
内部运营维度
我们够快、够好了吗？我 们适应市场要求吗？
① 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为 防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。 ② 事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略 （或称别具一格战略）、集中化战略。 ③ 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略， 财务战略，生产战略，研究与开发战略等。
出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。
第一章
企业战略
第二节 为什么需要战略
第5 页
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？
第一章
企业战略
第三节 公司战略体系/层次
3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 3.1.1.1 宏观环境分析
第 11 页
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企
业影响的程度和性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容（PEST分析）
政治&法律（Political） 经济环境（Economical） 社会&自然（Social） 技术环境（Technological） ①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可 支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。
司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston
Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最 有吸引力的业务单元。
第 15 页
过渡页
01 企业战略
02 战略管理
03 战略管理实施
第三章
战略管理实施
第一节 战略选择
第 16 页
具体战略举例：
绪论
项目管理框架
第 26 页
四大保障要素
四大核心要素
第一章
项目范围管理
第 27 页
项目范围管理：确立并确保达到项目目标所应进行的各项必需 的过程。主要包括：做什么，做哪些以及如何管理？
金钱
启动：可行性分析、决策
1 2
盈亏平衡点
销售收入 PQ
SWOT 分析
盈利 区 总成本
产品范围：功能、特征、结构
一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度
出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
市场层面
市场环境适应、营销拓展
技术层面
技术研发、应用、整合、
管理层面
战略决策、组织管理、企
及渠道管理、企业及产品
美誉度等
延展等
3.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3.2.2 资源与能力概述
第 12 页
显在、静态、有形的客观使役对 象；指企业用以为顾客提供有价 值的产品和服务的生产要素，包 括有形资源（资金、实物、人 潜在、动态、无形的主观能动 条件；指能够把企业的资源加
力）、无形资源（技术、商誉、
企业文化）。
第 18 页
财务维度
在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？
使命 愿景
客户维度
客户/内部客户如何看待 我们的工作成果？
学习与发展维度
如何提升我们团队的素 质和能力？
平衡计分卡 Balanced Score Card作为超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，近20年来已发展
为通用战略管理工具，在战略规划与执行管理发挥非常重要的作用。但对战略目标因果关系链（指标分解 工具：战略地图）、指标量化标准、实施成本（时间、沟通、管理）均提出一定专业、技术要求。
键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目
的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的 外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提 高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能 会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。
第二章
战略管理
第三节 战略分析（3.1 环境分析）
第 20 页
休息片刻，
下一个主题：《项目管理》
第 21 页
项目管理
先定战略，才立项目
绪论
项目管理框架
从构成要素来分:
第 22 页
范围 Scope
品质 管理 采购 管理
项目目标 统筹管理 时间 管理 范围 管理 沟通 管理 投资管理
进度 Time 质量 Quality
成本 Cost
人力资源 管理
一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择
的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业 在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的 具体竞争战略。
根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值 链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公
认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申
至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历 史上非常具有代表性的战略案例。
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做
风险管理
绪论
项目管理框架
从组织结构来分:
第 23 页
绪论
项目管理框架
从项目实施的过程来分:
以科研项目为例：
第 24 页
绪论
项目管理框架
从项目管理软件的运用来分:
第 25 页
项目管理软件：
用于收集、综合和分发项目管理过程的 输入和输出。
为了使工作项目能够按照预定的成本、
进度、质量顺利完成，而对4P（人员、 产品、过程和项目）进行分析和管理的 活动。
第 17 页
战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措 施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果
分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是
实现战略目标应该采取什么行动。战略分
析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制
定符合企业发展的战略。
以公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分 别举例，
企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。
第三章
战略管理实施
第三节 战略评价和控制
三、全员参与原则 战略管理决不仅仅是企业领导和 战略管理部门的事，在战略管理 的全过程中，企业全体员工都将 参与。
四、整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
五、反馈修正原则 在战略实施过程中，环境因素可 能会发生变化。此时，企业只有 不断地跟踪反馈方能保证战略的 适应性。
第三章
战略管理实施
第 19 页
【例：平衡计分卡的要素 Balanced Score Card】
财务维度
参考权重 22%
￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数
1、制定品质标准； 2、制定品质标准实现的方法
1、编制 品质计划
Description of the contents
1、以品质为中心 2、现场管理
3、构筑品 质保证体系
2、着手 品质控制
1、品质检查 2、品质处理：治标/治本 3、品质预防
第三章
项目时间管理
第 29 页
项目时间管理：确保项目及时完成所需的各项过程，探讨：各 项任务的展开编排、用时估算、进度安排及实现管理。
第1 页
从“战略管理“ 到“项目管理”
北京首钢城运控股有限公司
核心骨干思想交流系列课程
主讲人：肖泽镭
2016年7月3日 · 北京
第2 页
企业战略管理
01 企业战略 02 战略管理 03 战略管理实施
第一章
企业战略