绩效培训：我看《杜拉拉升职记》

在职场的晋升中，在核心业务与在支持部门是有很大区别的。 总之一句话：要最快地发展，就必须紧挨公司的核心业务， 越处于核心岗位，你在公司的地位也就越牢固。 如果处于公司非核心部门，那么就必须提升自己，让自己处 于部门的核心岗位。如果在非核心部门从事非核心岗位，那 么就让上级习惯你的存在。
NO.5
改变自己与上司保持一致性
国企
民企
外企
资深HRM
暂代理SH办 事处行政主管
半年
专业HRM
总部 人事行政经理
初级HRM
GZ办事处 行政主管 职员
1年
进DB第5年
毕业后第8年
业务员
2年
秘书
区域销售 助理
2年
2年
NO.1
尽早确立正确的择业观
故事再现：杜拉拉大学毕业那年，先在国企工作了一年，觉得自己实在 没法过着上班一张报纸一杯茶的日子，辞职跑到珠三角一家汽配民企当了 业务员。自我感觉超级良好的老板阿发让拉拉先到各车间轮岗一圈了解生 产流程。虽然心里很不愿意，拉拉还是装出一副积极向上的样子到厂里轮 岗。没到10天，厂长的秘书请病假，拉拉去填了空。自此，拉拉陷入了时 常要侍候老板吹牛和轻度性骚扰的境地。在民营企业的种种不适应，让拉 拉没法待下去，当时就明确：‚我想进真正的外企，富高科技含量的500强 跨国企业。那我就能有份不错的收入……也不会有性骚扰。‛
在职场中获得快速晋升的要诀中，重要一条就是赢得上司的 信赖，这对于职业发展至关重要。职场中每个人的工作方式 都有差异，但作为下属能够主动改变自己而配合上司，与其 保持一定性，不仅能够为上司提供方便，还被视为‚体贴周 到‛之举。给上司方便，就是给自己方便。
NO.6
对待工作永远尽职尽责
故事再现：美国总部CEO要来访华，上海办公室做为总部需要装修。而 此时玫瑰一直不满于上司人力资源总监——李斯特迟迟不兑现的升职承诺， 假编自己怀孕有严重先兆流产要卧床三个月，而此时上海办的行政经理又 递交辞职，李斯特无奈之下只得让拉拉来顶。有活干，拉拉就兴奋！她的 注意力统统放在怎么把活干好，至于干好了能怎样、可以得到什么，她几 乎从不多想。在负责上海办装修中，拉拉发现该项目此前由玫瑰一手负责， 现在她休病假，其他人对此一无所知。于是她找来主要供应商，又拉上IT 经理，黏着采购部同事忙得昏天黑地。而她自己每天都加班到11点以后， 基本上都是最后一个离开办公室。累了在靠墙的地上坐会，饿了啃几块饼 干或面包。
企业竞争态势分析
人力资源选用育留分析
威胁
ST（多种经营型战略） WT（防御型战略）
故事再现：杜拉拉男友分手的理由
从销售助理到行政主管时杜拉拉对自己做的转型分析
SOP标准作业程序
Standard Operation Procedure SOP的精髓：将细节进行量化，是操作层 面的，强调具体可操作性，不是理念层次 的东西。 是经过不断实践总结出来的，在当前条件 可以实现的最优化的操作程序设计。 在ISO9000标准体系中属于三阶文件。
“不想一辈子当秘书，我还有自己的职业理想” 70%以上的人职业发展愿望最初是源于职业环境、薪资福利、 职位晋升等外生涯因素，其次才是带动自己经验、能力、心 态、观念等内生涯的提升。始终保持强烈的职业发展愿望， 是职业发展中的动力来源。
NO.4
掌握SWOT法则理性抉择
故事再现：做了2年销售助理的杜拉拉经过两次8%的加薪后，年薪达到7 万，这时广州行政主管职位空缺，HR问她是否愿意考虑这个职位。运用 SWOT法则，拉拉彻头彻尾地将自己的优劣势、机会与威胁都仔细分析了一 遍：在广州办工作了2年，工作能力已被证实，对力事处的人和事也熟悉， 该职位需要英语较好的人，而自己的英文水平在广州办数一数二。不足之 处是，自己还没有行政主管的相关工作，从助理到主管，她还需要锤炼与 成长。
STAR原则
S : Situation 首先了解应聘者以前的工作背景 T : Task 然后着重了解应聘者具体的工作任务都是哪些 A : Action 每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动 R : Result 所采取行动的结果如何
招聘面试原则，应用到谈话技巧中，主要是指在沟通时，要了解完 整的事件背景wk.baidu.com对事不对人。
别人看来不怎么样的工作，对杜拉拉来说却恰恰是通向职业 目标的一个不错的切入点。在职业发展中，别人的评价只能 是参考，关键还是要基于自己的职业规划。人云亦云，只会 让自己迷失方向。
NO.3
保持强烈的职业发展愿望
故事再现：新入公司的杜拉拉听着前台海伦的热情介绍：‚根据公司为 员工购买的意外险条款，你如果出意外，受益人可获得相当于你月薪60倍 的赔款，最高不超过200万。‛由此，杜拉拉推算出自己在公司是赤贫阶级。 本准备入司后来过安稳日子的位位，在签这份保险利益授权书时，马上激 发了自己的职业发展愿望。经理以下级谈不上‚小资‛，一般情况下还得 利用公共交通上下班，不然影响还房贷。拉拉说：‚不能一直做销售助理， 否则只有当穷人‘小资’了！‛
职场中最难得的是有一颗空杯之心，始终保持着积极学习的动力，把高 难度的工作当成一次学习的好机会，看重从工作中学习到的经验、能力、 技巧、专业度。这样心态好了，收获也倍增了。 职场的真相永远是：最重要的学习，只在工作之中，要在工作中学会学 习，在学习中学会工作。
‚活到老，学到老‛
NO.8
勇敢解决棘手问题脱颖而出
第 3天
主考官研讨每一项测评结 果，达成一致 出具候选人综合素质及发 展潜力的书面报告
公司的绩效管理Ⅰ
考核的目的
要什么、考什么——战略落地、业绩实现、行为引导、问 题改进
考核体系的基本面
考核谁？——公司、部门/团队、个人（层次，类别） 考什么？——指标（KPI）、标准（计分）与权重 怎么考？——工具方式、角度、周期 什么结果？——结果分布、分析与反馈沟通 结果如何用？——薪酬、培训、劳动合同、职业发展等
360度考核
上级
操作要点： 不是你说自己好 就算数，得大家 都说你好才算
客户
同级
各纬度的权 重设计 匿名性 信息化
下级
优点：评估纬度全面，比较客观。 缺点：成本高，存在因私报复的隐患。
汉堡原则
第一块面包：指出优点
中间牛肉：指还存 在哪些需要改进的 项目 第二块面包：鼓励和期望
故事再现：杜拉拉与周亮的绩效面谈
如果一个人对工作认真负责，那么无论她在哪儿工作都会是 最受欢迎的那个。拉拉在接受任何工作时，总是保持高度的 责任心，尽心尽力对待工作，这在商业化十足的职场显得弥 足珍贵。 ‚天下没有白干的活‛。
NO.7
始终抱着学习心态
故事再现：李斯特郑重地告诉拉拉：‚玫瑰有孕身体不便，所以你的工 作量会增加。公司决定给你特别加薪5%以示鼓励。相信你会在这样的重任 中，学到前所未有的有价值的东西，从而使自己的职业竞争力上升到一个 决定性的新台阶。‛拉拉觉得自己受到了器重，高高兴兴地接受了指派。 在后来与玫瑰的见面时，拉拉也坦白地说：‚做这个项目确实让我学到不 少东西，其实我挺感激李斯特给我这个机会的，要不是他愿意用我，我哪 能进步这么大？平时两三年学到的东西，抵不上这半年的强化！‛
公司的绩效管理Ⅱ
公司管理层：目标管理，KPI，360度考核 部门经理正副职：KPI，360度考核 普通员工：KPI
公司的绩效管理Ⅲ
2008年9月，建立岗位关键指标体系。 2008年12月，正式启动月度和年度绩效考核工作， 绩效等级实行正态分布，严格控制P1-P5的名额。 结果应用于薪酬中的绩效奖金分配。 2009年2月，将月度考核调整为季度考核，对绩 效等级分布比例进行调整，取消硬性规定P5的评 定比例。当季度结果应用于下一季度每月薪酬的 绩效奖金分配。 2010年1月，调整绩效系数，重点控制P4的比例。
故事再现：到了广州后，拉拉发现与自己的直接上司——总部助理行政 经理玫瑰相处不好。聪明的拉拉想到必须与玫瑰保持一致性，同时，她还 认真研究了玫瑰控制的主要工作。找出规律后，她明白了哪些事要向玫瑰 请示并一定按其意思执行，哪些是玫瑰不关心没价值的小事，她就自行处 理，还有一些是玫瑰要牢牢抓在手里的，拉拉可以积极提升善意信息供玫 瑰参考用。几个回合下来，拉拉成功赢得玫瑰的认可。
第 1天
个性及能力测试 了解候选人的性格、智 力、兴趣、成就感等 结构化面试 对候选人当前的兴趣、 背景、过往表现及动机进 行评价 管理游戏 考察候选人的分析能 力、决策能力等
第 2天
公文处理 通过候选人对信函、 公文、邮件等材料的处理， 考察其对于事件的轻重缓 急的把握能力，对职权的 理解能力，授权能力等 无领导小组讨论 考察候选人人际技能、 群体接受度、领导能力以 及个人影响力等 分角色小组讨论 考察对管理角色的理 解能力
故事再现：杜拉拉制定办事处的SOP
评价中心测评法
评价中心测评法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是 情景模拟测验，即把候选人臵于模拟的工作情景中，进行某些规定的工作或活动， 考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据， 又称情景模拟测评。 典型的测评日程及内容
故事再现：上海办装修前，还没有谈好租约的续签就先谈装修的方案， 这无疑犯了一个很大的逻辑错误。上海房价高涨，写字楼生意走俏，李斯 特不够了解行情，之前又太依赖于玫瑰，疏忽了租约，致使让美国总部找 出了他的明显纰漏，令他十分尴尬。而拉拉接手该项目后，很快以一个不 错的价格迅速拿下了租约的续签，财务部副总经理柯必得对此很满意，并 写了一个邮件给中国区负责人何好德及李斯特表扬拉拉。
公司的绩效管理Ⅳ
绩效系数
1.1
等级分布
≤5％
绩效等级
P1
等级分布
≤3％
绩效系数
1.3-1.5
1.05
10%-15%
P2
5%-10%
1.1-1.3
1
60%-75%
P3
70%-85%
0.9-1.1
0.95
5%-15%
P4
5%-10%
≤0.85
0.85
5％
P5
≤5％
≤0.7
职业生涯规划篇
杜拉拉升职‚轨迹‛
我看《杜拉拉升职记》
※绩效篇 ※职业生涯规划篇
人力资源部 周熙
绩效篇
绩效管理
各级管理者和员工为了达到组织目标共同 参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提 升的持续循环过程，绩效管理的目的是持 续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理体系
绩效 改进 绩效 计划
物以类聚，人以群分。有相同的价值观，员工才可以成为企 业的一员。在工作中要明确自己的择业标准，什么是接受的， 什么没办法接受，这样就不会因为价值观混乱而变得去留不 定。
NO.2
找准适合自己的目标切入点
故事再现：大学毕业第4年，杜拉拉终于进了通讯行业著名美资500强企 业任华南大区销售助理，月薪4000元。这个岗位类似区域销售团队的管家 婆，工作内容琐碎又需要良好的独立判断能力。干好这个职位，需要一个 手脚麻利的勤快人，责任心要强，脑子要清楚，沟通技巧要好，总之要求 不低、待遇不高。从工作内容上看，该工作没有高附加值，上升空间也不 大。但依据拉拉当前的现状，毕业3年来工作都不太如意的她，一心想在 500强企业谋个‚稳定‛的职位，且岗位要求与她本人十分吻合，于是，这 次成功求职令她大喜过望。
绩效 反馈
绩效 沟通
绩效 实施
绩效 评估
绩效 考核
绩效 辅导
绩效评估主要方法
目标管理（MBO） 关键指标管理（KPI）
SMART原则
360度考核（360°Feedback ）
STAR原则 汉堡原则
平衡记分卡（BSC）
SMART原则
S：Specific，具体性（前台接电话及接待规范） 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M：Measurable，可衡量性（优质服务的定义） 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者 信息是可以获得的； A： Attainable，可实现性（初中毕业生的英文学习） 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的 目标； R： Realistic，现实性/Relevant，相关性（前台的学习成长） 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； 故事再现：杜 T： Time bound，代表时限性（学习四级的时间） 拉拉给周亮等 人的EMAIL 指注重完成绩效指标的特定期限。
《杜拉拉》中涉及的管理术语
SWOT SOP ASSESSMENT CENTER
SWOT分析法
S W O T Strengths Weaknesses Opportunities Threats
优势 机会 SO（增长型战略） 劣势 WO（扭转型战略）
个人职业生涯分析
市场分析基础办法