留个缺口给他人

留个缺口给他人但凡干成事业，总要空间和舞台。

《孙子兵法》讲：“将在外，君命有所不受”，讲的就是给下属足够的干事空间。

毛泽东在辽沈战役中，授予第四野战军总司令林彪全权就是典范。

如何授权，授权到何种程度，如何监督，是管理中的一个永恒的话题。

第一节留个缺口给他人一位著名企业家在台上做报告，轮到提问时间时，一位听众发问：“你在事业上取得了如此大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。

他反问道：“这是什么？”“零”？“圈”？“未完成的事业”？“成功”？……台下的听众七嘴八舌地答道……企业家对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。

你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。

”这个小故事给了我们很大启示，留个缺口给他人，并不代表自己没有完成任务的实力，只关乎这个事情该不该由自己去做，自己来做比较好还是别人会做得更加出色。

有人会问，成功者与失败者的差距到底在哪里？其实，人与人之间在智力和体力方面的差距不大。

很多事情，一个人能做成，另外一个人也能做成，我们的管理者不能事必躬亲，要懂得留给下属一定的空间。

事实上，这也是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

所以，给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横；给下属一定空间，让他大展宏图，也许，这就是企业管理用人的最高境界。

1.1 刘邦为何能成就一番伟业？孟子曰：“大匠不为拙工改废绳墨，羿不为拙射变其彀率。

君子引而不发，跃如也。

中道而立，能者从之。

”这大致表达的意思是高明的木匠不会因为徒弟们的愚笨就把操作时必不可少的墨线抛弃，擅长射箭的羿也不会因为学射人的笨拙而把射箭弯弓要达到的程度作出调整。

教射箭的人把箭拉满了，但并不把箭发射出去，他只是示范性地做出射箭的姿势。

他立下一个合乎中道、不难也不易的学习准则，能接受这样准则的徒弟就跟上去。

孟子的教诲给了我们很大启示，管理者跟老师的性质有点相似，只是老师的职责在于育人，决不能自身满肚子文墨笔彩，教出的学生脑袋却空空如也，老师主要告诉学生这是什么，为什么是这样及怎样去做，而管理者则要学会授权，告知下属要去干什么事以及怎样去干。

当然，授权必然是权责利的对等，没有权利不好办事，但是，权利也像一把双刃剑，赋予权利的同时更多还是一份责任。

所以，一个聪明的管理者要懂得适当授权，授权同时把责任授下去。

将才与帅才最大的区别在于授权，将才是带兵打仗，身体力行，帅才则是最大限度授予下属去执行一项任务，同时把责任授下去。

有一句话：“天才，是放对地方的人才”，刘邦深懂其道，他是最典型的帅才型管理者，懂得用人，并且留给下属足够的空间发挥才能。

刘邦手下的韩信、陈平、英布等人，原先都是项羽的人，后来都投奔了刘邦，可见刘邦在用人方面还是相当有魄力的，英雄不问出处，只要是人才就能海纳百川。

例如，韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下没有发挥空间的余地，后投靠了刘邦。

陈平走的路更加曲折，陈平原是魏王手下的人，不能发挥自己才能后投奔项王，又不能发挥作用再投奔汉王，刘邦“大悦之”，并立即任命他做都尉。

刘邦很有自知之明，他曾公开承认：“论运筹帷幄，我不如张良；论稳定后方，安抚百姓，输送兵源军需，我不如萧何；论集结百万将士，战必胜，攻必克，我不如韩信。

”所以，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后的模式，就是刘邦之所以得天下的缘由。

刘邦懂得知人善任，并授予重权加于辅佐，才使得张良，萧何和韩信管理空间大大得到发挥，最终成就了他们不一般的功绩。

张良在刘邦西入武关之后，在峣下用计破敌；鸿门宴上更是帮助刘邦脱离险境；在楚汉战争中“常计谋平天下”。

萧何帮助沛公在楚汉争雄中使刘邦能掌握天下形势，做出较为明智的决策；劝刘邦接受汉王的称号，蓄养民力，招揽人才，伺机争夺天下；楚汉战争中留守关中，保证对刘邦和韩信两大军团粮草军需的及时供应。

韩信提出“汉中对”，制定图取天下的战略方针；还定三秦，为刘邦建立了巩固的后方基地；击破代、赵、燕、齐四国，扭转了战争的被动形势；垓下之战指挥汉军歼灭楚军，逼迫项羽乌江自刎，从而取得楚汉战争的彻底胜利。

刘邦能这样出色的、漂亮的制胜项羽，就是因为他能够充分授权，正所谓“以此制敌，何敌不摧？以此攻城，何城不克”？项羽贵族世家出身，好面子，自作聪明，自以为是，容纳不下英雄，四处征战只靠他一个人，与刘邦充分授权，团队作战相比，项羽最后成了“孤家寡人”，最后自刎乌江也是必然。

杰克韦尔奇有一句名言，“管得少就是管得好”。

初听此言，觉得有些不可思议，可是仔细想来，不无道理。

管得少并不是说管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生百分之一千的效果。

所以，创造一个海洋，就会有鲸鱼成长；营造一个天空，就会有雄鹰盘旋；给员工一个发展的空间，员工就会成为企业栋梁。

衡量一个管理者能力的标志就是：他有一群业绩卓著的下属。

他们有能力，有魄力，能够独当一面，管理者只要指引一个方向，他们就能凭借自身的本事不断摸索，找出捷径，完美完成任务目标，做到这些，管理者便可垂拱而治，尽情享受人生！1.2 破茧成蝶：不要做好心人这是关于一只蝴蝶的故事，有一天，有人发现，虫茧上裂开了一个小口，蝴蝶正艰难地将身体从那个小口一点点的挣脱出来。

几个小时过去了，蝴蝶似乎耗尽了它全身的力气，但没有任何进展。

有个好心人看着觉得很心疼，决定帮助一下蝴蝶。

他拿起剪刀，小心翼翼地将茧破开，蝴蝶很容易地挣脱出来，但是蝴蝶的身体萎缩得很小，翅膀紧紧地贴着它的身体。

他期待着蝴蝶的翅膀能够展开，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的花蝴蝶，然而这一刻始终没有出现。

这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。

破茧成蝶的故事告诉我们，奋斗是一种精神，一种气质，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。

如果人的生命没有荆棘挫折，他的精神将被弱化，他的生命将会变得脆弱不堪。

这给管理者新的启示是：千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，这样做的后果只有一个，那就是下属永远不会成长，不会独当一面，这样只会让管理者自身陷入更大的被动，所谓“师傅领进门，修行靠个人”，下属个人的成长需要他们自己去磨练，去体会艰辛和困苦。

这使我想起了鹰的成长故事，一只幼鹰出生大概六七天后，他们的母亲为了防止它们学会爬行，就会对它进行残酷的训练，让它们生命的第一反应就是飞翔，而不是爬行。

对鹰来说，爬行是耻辱的，而飞翔则是高贵和勇敢的象征。

等小鹰能飞起身子了，他们的母亲就会把它们翅膀中的大部分骨骼折断，然后从高处向下推去。

小鹰虽然因折断了翅膀中的骨骼而浑身剧痛，但它必须挣扎着飞翔，否则就会被摔死。

挣扎使它们的翅膀得到了供血，在短时间内便可痊愈，而痊愈后的翅膀将如钢铁般坚硬。

小鹰刚出生没几天，母鹰就会给它们断食，不让它们在自己温暖的怀抱里睡觉。

它们被饿晕了，脑袋耷拉着，浑身一点力气都没有，甚至连眼睛也睁不开了。

但它们的母亲并不可怜它们。

一天天，它们的状态越来越差，嘴一张一合，如果再不进食，生命就会有危险。

但母鹰仍不给它们食物吃，似乎对小鹰濒危的生命毫无担忧。

小鹰终于被饿得不行了，脑袋一点点地低下，似乎低到低处便再也抬不起来，要一命呜呼了。

但就在低到半截时，它们突然“呼”的一声把脑袋抬了起来，睁大了布满血丝的双眼，发出一声声嘶鸣。

鹰在绝望中发出的嘶鸣却极具震撼力，那种尖利、刚烈和脆裂之音，似乎是从它们喉咙中飞出的一把把利刃，闪着夺目之光刺向了目标。

母鹰听到了小鹰的嘶鸣，从巢中一跃而起，马上给它们吃的东西。

它知道，能在绝望中不倒下，而且愤怒，并发出这种声音，则说明它有在绝望中迸发力量的能力，由此也证明它们就是真正的鹰了。

其实，人也是一样的，为什么人家说百炼成金，只有经过困苦和磨难才能更快地促进人的成长，人的潜能的发挥，而这就需要管理者像母鹰一样，给予空间，留予缺口，心狠手辣。

唐太宗说过一句话：“以铜为镜，可以正衣冠；以史作镜，可以知兴衰；用人作镜，可以解得失。

”在历史上，事必躬亲，对所有事情都大包大揽而受到教训的管理者也不在少数，其中最有代表性的非诸葛亮莫属。

三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道:“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方”。

诸葛亮忠心耿耿辅助刘禅，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”。

司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样？使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。

”使者走后，司马懿对人说:”孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。

诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但不可否认蜀汉却最先灭亡，究其原因，这还是与诸葛亮不善于授权，事必躬亲有很大关系。

试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦呢？其实，就像蝴蝶的故事中那个好心人一样，管理者如果对所有的事情都大包大揽，造成下属对你的依赖性，就等于使他们失去了创造性，那么可能失去更多的是下属面对挑战性工作去奋斗的勇气（如刘禅）。

管理者应该向那只坚定的母鹰学习，你必须精于与你领导团队中的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并激励他们，给予一处海洋，一片天空，让下属在那里尽情挣扎着成长吧。

1.3 “八佰伴”的倒闭：不管不顾要出事著名的日本连锁企业“八佰伴”曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。

到了后期，“八佰伴”的创始人禾田一夫将日本八佰伴公司交给了自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告，一心专注亚太市场的开拓，没想到一九九四年日本八佰伴第一次出现了赤字，这使得禾田一夫先生非常震惊，要知道日本八佰伴是八佰伴集团的核心，如果日本出事，八佰伴集团就不可能幸存。

他想更换社长，但是八佰伴公司属于家族企业，毕竟是自己的亲弟弟，禾田一夫先生还是决定给自己弟弟再一次机会。

随后的几年，果然公司的财务状况变好，甚至出现了较大的盈利，实际情形却是他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。

最后，庞大的商业帝国“八佰伴”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。

八佰伴的倒闭给了人们一记警钟，沃伦·本尼斯先生曾说过，信任是使管理者和追随者拧成一股绳儿的粘贴剂。

说的就是要信任下属，让他们在自己职权范围内自主地处理工作，不要过多地干预他们。

但是，信任并不代表着放手，放手并不代表着放弃，管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。

控制的首要原则是使每个人都对自己的行为负责。

不多干预不等于不干预，不等于不闻不问。

管理者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时给予被授权者必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。