工程项目管理第2章
工程项目管理知识点
第一章工程项目管理概论1.建设项目：需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求的，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
2.建设项目特征：建设项目在一个总体设计或初步设计范围内，是由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的，建设中实行统一核算、统一管理的建设单位；建设项目在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标；建设项目需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程；建设项目按照特定的任务进行一次性组织；建设项目具有投资限额标准。
3.工程施工项目的范围是由工程施工合同界定的。
4.工程项目可以分为建设项目、工程设计项目、工程咨询项目和工程施工项目。
5.工程项目管理分为建设项目管理、工程设计项目管理、工程咨询项目管理、工程施工项目管理。
6.工程项目范围是指工程项目各过程的活动总和。
7.工程项目范围管理就是从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全工程中所涉及的活动范围进行界定和管理的过程。
8.p10 图1-39.工程项目资源主要包括人力资源、材料、设备、资金和技术。
10.项目风险是发生之后对于项目欲创造的成果产生不利后果的不确定事件或者条件。
11.p15 图1-4 建设准备：开工报告、征地、三通一平、资金12.工程项目质量控制质量:一组固有特性满足要求的程度质量管理：在质量方面指挥和控制组织协调的活动。
通常包括质量目标和质量方针，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
13.施工阶段是质量控制的最重要阶段14.设计阶段解决的是“如何做”的问题，而施工阶段要解决的是“做出来”的问题。
15.工程项目监理的范围国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程。
16.工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量、安全；进行工程建设合同管理，协调有关单位间的工作关系。
17.工程项目施工阶段的监理：基础工程监理。
工程经济与项目管理第二章
近期的资金比远期资金更具有价值。 478.20
300 i=6%
i=6%
0 1 2 34 5 6 7 8 年 0 1 2 34 5 6 7 8 年
同一利率下不同时间的货币等值
.
23
资金等值的概念：
在考虑资金时间价值的情况下，不同时期、相同金额 的资金价值是不等的；而不同时期、不同金额的资金却 可以具有相等的价值。
经济性
能够创造落后技术所不 对于任何一种技术， 能创造的产品和劳务， 在一般的情况之下， 例如宇宙航行技术、海 都不能不考虑经济效 底资源开发技术、原子 果的问题。脱离了经 能利用技术等等;能够 济效果的标准，技术 用更少的物力和人力创 是好、是坏、是先进、 造出相同的产品和劳务。 是落后，都无从加以
判断。
.
6
3.经济的含义：
（1）指生产关系
从政治经济学角度来看，“经济”指是生产关系和生产 力的相互作用，它研究的是生产关系运动的规律。
（2）经济是指一国国民经济的总称，或指国民经济的各 部门，如工业经济、农业经济、运输经济等。
（3）指社会生产和再生产 即物质资料的生产、交换、分配、消费的现象和过程。
F tPnIPnPi
P(1n)i
.
17
假如以年利率6%借入资金1000元,共借4年,其偿还 的情况如下表:
年 年初欠款 年末应付利息 年末欠款 年末偿还
1 1000 1000 × 0.06=60 1060
0
2 1060 1000 × 0.06=60 1120
0
3 1120 1000 × 0.06=60 1180
.
1
工程经济概论
一 、工程经济学的定义
技术学－－专业知识 工程经济学
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
东南大学 工程项目管理 陆惠民 第二章 工程项目策划和决策(课后习题答案)
第二章工程项目策划和决策1、什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？2、简述项目前期策划工作的必要性。
3、简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容。
4、工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？5、什么是项目构思？项目构思应注意哪些问题？6、什么是项目定位和定义？项目定位和定义主要包括哪些内容？7、简述工程项目目标系统的构成。
8、简述工程项目建议书的主要内容。
9、什么是项目可行性研究？可行性研究的作用有哪些？10、简述项目可行性研究报告的内容11、简述项目财务评价、国民经济评价和社会评价的有关评价指标。
什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？工程项目策划是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。
作用：明确项目系统的构建框架；为项目决策提供保证；全面的指导项目管理工作。
分类：1)按策划的阶段划分：项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划；2)按策划项目的性质划分：新建项目策划、改建项目策划、扩建项目策划、迁建项目策划、恢复项目策划；3)按策划的范围划分：项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划；4)按策划的内容划分：构思策划、融资策划、组织策划、采购策划。
简述项目前期策划工作的必要性简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容主要内容：环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、项目经济策划和产业策划。
成果：项目决策策划报告及各类文本和图纸材料工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？环境调查与分析是项目决策策划工作的第一步，也是最基础的一环。
因为策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳动，因此，充分占有信息是策划的先决条件，否则策划就成为无源之水。
如果不进行充分的环境调查，所决策的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，直接影响工程项目的实施。
因此，策划的第一步必须对影响项目策划工作的各个方面进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。
工程项目管理第2章
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
(二)工程项目组织的层次 (1)项目组织的基本层次如图2-1所示。 (2)项目组织层次的具体内容见表2-1 。
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返目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们都有自己的项目经理部和人员。
(1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工程队式、事业部式的项目组织机构。 (2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织机构。 (3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，或将工程队式项目组织与事业部式结合使用等。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
5.事业部式 事业部式项目管理组织，在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格。 事业部式项目组织机构如图2-2所示。 事业部式管理模式的优缺点及适用范围见表2-6。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
2.项目组织弹性、流动的原则 组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相匹配。 3.高效精干的原则 项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。
工程项目管理第二章
设计方项目管理: 设计方项目管理
设计项目管理也就是设计单位对行工程设计合同和实现设计单 位经营方针目标而进行的设计管理，尽管其地位、 位经营方针目标而进行的设计管理，尽管其地位、作用和利益追求与 项目业主不同，但他也是建设工程设计阶段项目管理的重要方面。 项目业主不同，但他也是建设工程设计阶段项目管理的重要方面。
项目管理系统确定; 项目管理系统确定
——项目组织管理形成 项目组织管理形成 项目经理任命与项目经理部组建 ——项目范围的确定 项目范围的确定 项目的目标， 项目的目标，项目的工作分解结构确定 ——计划方案制定 计划方案制定 实施方案、实施程序、工期计划、成本计划、 实施方案、实施程序、工期计划、成本计划、资源 计划与优化、资金需求计划（ 计划与优化、资金需求计划（编制项目管理实施规 划）。
三、工程项目的建设程序及各阶段项目管理工作
工程项目管理工作的四大阶段
(1)工程项目的投资决策阶段 工程项目的投资决策阶段 工程项目建议书阶段;工程项目可行性研究阶段 工程项目可行性研究阶段; 工程项目建议书阶段 工程项目可行性研究阶段 (2)工程项目的设计和计划阶段 工程项目的设计和计划阶段 项目管理系统确定;设计管理 招标管理;施工准备 设计管理;招标管理 施工准备； 项目管理系统确定 设计管理 招标管理 施工准备； (3)进行项目实施控制工作 进行项目实施控制工作 指挥\协调 控制(监督 跟踪\风险管理 协调\控制 监督\跟踪 风险管理)； 指挥 协调 控制 监督 跟踪 风险管理 ； (4)项目竣工阶段 项目竣工阶段 试车和竣工验收\竣工结算 生产运营一段时间后,进行项目后评 竣工结算； 试车和竣工验收 竣工结算； 生产运营一段时间后 进行项目后评 价。
项目法人责任制: 项目法人责任制
《工程项目管理》考研复习整理-第二章
第2章工程项目管理组织组织构成因素一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式,四大因素密切相关、相互制约.1）管理层次管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。
2）管理跨度管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量。
在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作疑，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大.3）管理部门按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调，即为部「J化。
4 ）管理职能组织机构设计确泄的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时：在横向使各部门相互联系、协调一致。
组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则：1 .工作专业化与协作统一强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。
通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提髙组织的运行效率：在组织机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
2。
才职相称通过考察个人的学历与经历或英他途径，了解其知识、才能、气质和经验，进行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。
3o命令链是指存在于从组织的最髙层到最基层的一种不间断的权力路线。
每个管理职位对应着一左的人，在命令链中都有自己的位置;同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一泄的权力.由于命令要求统计表性，也就是说，一个人应该只对一个主管负责。
4o管理跨度与管理层次相统一在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比•在组织机构中当人数一定时，如果跨度大，层次则可适当减少;反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。
所以，在组织设计的过程中, 一泄要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次.5。
集权与分权统一在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。
第2章 工程项目管理组织
第三章 注 册 第十六条 取得建造师执业资格证书的人员，
必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。
第十七条 建设部或其授权的机构为一级建 造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖 市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师 执业资格的注册管理机构。
第十八条 申请注册的人员必须同时具备以下条件： （一）取得建造师执业资格证书； （二）无犯罪记录； （三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作； （四）经所在单位考核合格。 第二十一条 建造师执业资格注册有效期一般为3年。
b、知识素质：
①、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建 筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理 基本规律和基本知识。
②、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特 别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。
③、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践 经验，取得任职资质证书。
c、技能素质： ①、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛 盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维 能力。 ②、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 ③、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、 财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 ④、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 ⑤、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才， 敢于提拔使用人才的用人能力 。
法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。 （三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施
工组织能力，能保证工程质量和安全生产。 （四）有一定的外语水平。
第二十八条 二级建造师的执业技术能力： （一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标 准及有关行业管理的规定。 （二）具有一定的施工管理专业知识。 （三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的 施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。
2015一建_项目管理_精讲_龙炎飞_第2章_第3讲_打印版
2015年一级建造师考试主讲人：建设工程项目管理（精讲班）龙炎飞1Z202030施工成本控制1Z202030施工成本控制1Z202031施工成本控制的依据1．工程承包合同2．施工成本计划：是施工成本控制的指导文件。
3．进度报告：实际情况的反应。
4．工程变更：一旦出现变更，工程量、工期、成本都有可能发生变化。
5．施工组织设计6．分包合同成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。
管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。
施工项目成本指标控制程序如下。
（一）确定施工项目成本目标及月度成本目标。
根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标，并根据工程进度计划确定月度成本计划目标。
（二）收集成本数据，监测成本形成过程。
（三）分析偏差原因，制定对策。
（四）用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。
一、施工成本的过程控制方法（一）人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
加强劳动定额管理、提高劳动生产率、降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。
（二）材料费的控制按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
材料用量控制的方法如下：（1）定额控制。
（2）指标控制。
（3）计量控制。
（4）包干控制：小型和零星材料。
材料价格主要由材料采购部门控制。
主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
二、赢得值（挣值）法（一）赢得值法的三个基本参数已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价（二）赢得值法的四个评价指标1．费用偏差CV（Cost Variance）费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）一已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
项目管理--成虎--第二章课后习题答案
1.工程项目的目标因素是由什么决定的？2．有些边界条件的限制也形成项目的目标因素，如资源限制，法律的制约、周边组织的要求等。
3．对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，则许多目标因素是由最高层设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。
由于问题的多样性和复杂性，同时由于边界条件的多方面约束，造成了目标因素的多样性和复杂性。
但如果目标因素的数目太多，则系统分析、优化、评价工作将十分困难，同时使计划和控制工作的效率很差。
(二)常见的目标因素一个工程项目的目标因素可能有如下几类：1．问题解决的程度。
这是项目建成后所实现的功能，所达到的运行状态。
例如：项目产品的市场占有份额；项目产品的年产量或年增加量；新产品开发达到的销售量、生产量、市场占有份额、产品竞争力；拟解决多少人口的居住问题，或提高当地人均居住面积等；增加道路的交通流量，或所达到的行车速度；拟达到的服务标准或质量标准。
2．项目自身的(与建设相关)目标，包括：(l)工程规模，项目所能达到的生产能力规模，如建成一定产量的工厂、生产流水线，一定规模、等级、长度的公路，一定吞吐能力的港口，一定建筑面积或居民容量的小区。
(2)经济性目标，主要为项目的投资规模、投资结构、运营成本，项目投产后的产值目标、利润目标、税收和该项目的投资收益率等。
(3)项目时间目标，包括短期(建设性)、中期(产品生命期、投资回收期)、长期(厂房或设施的生命期)的计划。
3．其它目标因素：工程的技术标准、技术水平；提高劳动生产率，如达到新的人均产量、产值水平；人均产值利润额；吸引外资数额；降低生产成本，或达到新的成本水平；提高自动化、机械化水平；增加就业人数；对自然和生态环境的影响，环境保护，对烟尘、废气、热量、噪声、污水排放的要求；对企业或当地其它产品，部门的连带影响，对全企业或对国民经济，对地方发展的贡献节约能源程度；对企业形象影响；事故的防止和工程安全性要求；其它间接目标，如对企业发展能力的影响、用户满意程度等。
工程项目管理第三版刘亚丽(3篇)
第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
刘亚丽教授的《工程项目管理（第三版）》作为一本经典的教材，对工程项目管理的基本理论、方法和技术进行了系统阐述，为我国工程项目管理人才培养提供了重要参考。
本文将从教材内容、编写特色和现实意义三个方面对《工程项目管理（第三版）》进行简要评析。
一、教材内容《工程项目管理（第三版）》共分为十五章，涵盖了工程项目管理的基本理论、方法和技术。
以下是教材主要内容的概述：1. 工程项目概述：介绍了工程项目的概念、特征、类型、生命周期等基本概念，为后续章节的学习奠定了基础。
2. 工程项目组织与管理：阐述了工程项目组织的结构、职能、管理层次等，分析了工程项目管理的基本原则和方法。
3. 工程项目计划与控制：介绍了工程项目计划编制、实施、控制的基本方法，以及工程项目进度、成本、质量等方面的控制措施。
4. 工程项目风险管理：分析了工程项目风险的识别、评估、应对和监控，提出了风险管理的基本策略。
5. 工程项目合同管理：阐述了工程项目合同的类型、内容、签订与履行等，分析了合同管理的基本原则和技巧。
6. 工程项目采购管理：介绍了工程项目采购的基本流程、方法、技巧，以及供应商选择、合同谈判等方面的内容。
7. 工程项目施工管理：阐述了工程项目施工组织设计、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制等方面的内容。
8. 工程项目招投标管理：分析了工程项目招投标的流程、方法、技巧，以及评标、定标等方面的内容。
9. 工程项目质量管理：介绍了工程项目质量管理的概念、原则、方法，以及质量保证体系、质量控制体系等方面的内容。
10. 工程项目成本管理：阐述了工程项目成本管理的概念、原则、方法，以及成本估算、成本控制等方面的内容。
11. 工程项目信息管理：介绍了工程项目信息管理的概念、原则、方法，以及信息系统的开发、应用和维护等方面的内容。
12. 工程项目环境与职业健康安全管理：分析了工程项目环境与职业健康安全管理的概念、原则、方法，以及相关法规、标准等方面的内容。
工程项目管理第二章-工程项目策划与决策
Ⅳ项目主体
项目管理人员 项目实施层
项目手册及 功能描述书
项目预算及 资金使用计划
进度计划及 详细工作计划
Ⅴ项目全貌
5、项目的定位与定义 项目定位是指在项目构思的基础上，确定项目 的性质、地位和影响力。 项目定位：首先要明确项目的性质；其次，项 目定位要明确项目的地位。另外，项目定位还 要确定项目的影响力。 项目构思是项目决策策划的关键环节，也是项 目目标设计的前提条件。项目定位的最终目的 是明确项目建设的基本方针，确定项目建设的 宗旨和方向。
1）建设项目提出的必要性和依据； 2 ）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设 想； 3 ）资源情况、建设条件、协作关系和引进国 别、厂商的初步分析； 4）投资估算和资金筹措设想； 5）项目进度安排； 6）经济效果和社会效益的初步估计。
2、更新改造项目的项目建设书的主要内容
限额以上项目的项目建设书 1）项目提出的目的、必要性和依据； 2）产品方案和引进技术消化吸收方案； 3）资源情况：包括建设条件、协作关系和可 能从哪些国家、厂商引进的初步意见； 4）投资估算和资金筹措办法； 5）改造的主要内容和进度的初步安排； 6）经济效益和社会效益的初步估算。
3、项目构思 项目的构思是指对策划整体的抽象描述，是完成 策划的关键。 工程项目构思是一种概念性策划，它是在企业的 系统目标的指向下，从现实和经验中得出项目策 划的系列前提和假设，在此基础上形成项目的大 致的策划轮廓，对这些策划的轮廓进行论证和选 择才形成项目的构思。 项目的构思过程是开发性的，自由度很大。一般 可以采用头脑风暴法来启发各种投资构想。 项目构思选择的结果可以说是某个构思的完善， 也可以说几个不同构思的组合。
工程项目部章的管理制度
工程项目部章的管理制度第一章总则第一条为规范工程项目部的管理，提高工程项目部的工作效率和工作质量，根据国家法律法规和公司制度，制定本管理制度。
第二条工程项目部章管理制度适用于工程项目部全体成员，必须严格遵守。
第三条工程项目部章管理制度内容包括组织架构、工作职责、工作流程、工作纪律等方面内容。
第四条工程项目部章管理制度是工程项目部的基本管理规范，必须认真学习，切实履行。
第五条工程项目部章管理制度的修改及补充，须经工程项目部领导班子研究通过后，经公司领导审批方可实施。
第二章组织架构第六条工程项目部设立项目经理一人，主管工程项目部全面工作。
第七条工程项目部设立技术负责人、质量负责人、安全负责人等职务，分工明确，协同工作。
第八条工程项目部按照工作需要，可设立监理工程师、质量工程师、安全员等职务。
第九条工程项目部成员必须服从领导，密切配合，不得擅自改变工作职责。
第十条工程项目部成员在工作中要相互尊重，相互支持，共同完成项目任务。
第三章工作职责第十一条项目经理是工程项目部的领导，负责组织、协调、管理工程项目的全面工作。
第十二条技术负责人负责工程设计、施工方案的编制与审核。
第十三条质量负责人负责质量管理工作，确保工程项目质量合格。
第十四条安全负责人负责安全管理工作，确保工程项目施工安全。
第十五条监理工程师负责监督工程项目施工过程，确保工程质量标准。
第十六条质量工程师负责工程质量检测与验收。
第十七条安全员负责施工现场安全检查与整改。
第四章工作流程第十八条工程项目部在项目启动阶段，需制定详细的工程进度计划和施工方案。
第十九条工程项目部在项目施工过程中，需加强质量和安全管理，确保工程项目顺利完成。
第二十条工程项目部在项目竣工阶段，需进行项目验收，提交验收报告。
第二十一条工程项目部在项目收尾阶段，需整理项目资料，做好项目交接工作。
第五章工作纪律第二十二条工程项目部成员必须遵守工作纪律，不得迟到早退，不得擅自缺席会议。
成虎、陈群《工程项目管理》部分课后题答案
1第一章3、工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？项目的前期策划阶段：从项目构思到批准立项为止。
主要任务是提出项目并定义项目和最终做出项目决策。
项目的设计与计划阶段：从项目立项到现场开工为止。
主要任务是对建设项目的产出物和建设项目的工作做出全面的设计和规定。
施工阶段：从现场开工到工程竣工并通过验收为止。
工程项目建设过程的结束阶段。
即建设项目的完工与交付、运营阶段。
6、怎样才能算作一个成功的工程项目？如何才能取得工程项目的成功？工程项目的成功至少必须满足如下条件：1、满足预定的使用功能要求。
2、在预算的范围内完成，节省费用。
3、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设。
4、项目相关者各方面都感到满意。
5、与环境协调。
6、工程具有可持续发展的能力和前景。
取得项目成功的条件：1、做好战略管理。
2、工程的技术设计科学、经济、符合要求。
选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。
3、有高质量、高水平的项目管理。
7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？它们之间有什么联系？项目的对象系统：工程项目的目标最终是通过工程的建设和运营实现的，工程项目的目标最终是通过工程的建设和运营实现的，这个工程系统这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象。
目标系统：是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。
项目任务书、技术规范、合同。
行为系统：是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，行为系统：是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各包括各种设计、施工、供应和管理等工作。
组织系统：是由项目的行为主体构成的系统。
项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。
联系：项目管理系统总体上应完成如下工作：1、对项目的目标系统进行策划、论证、控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现。
2、对项目的对象系统进行策划、评价和质量的控制。
第二章工程项目管理组织(无答案)
第二章：工程项目的管理组织一、单选题1．组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和( )。
A．职能分工 B．组织的静态关系C．工作流程组织 D．项目结构图2．在下列哪种组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令影响组织系统的运行( )A．矩阵组织结构 B．职能组织结构C．线性组织结构 D．复合式组织结构3．指令源分别来自于纵向和横向工作部门组织结构是( )。
A．职能组织结构 B．矩阵组织结构C．事业部 D．复合式组织结构4．在下列组织结构模式中，( )适宜于大的组织系统。
A．职能组织结构 B．矩阵组织结构C．参谋式组织结构 D．复合式组织结构5．在组织系统中，( )反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
A．组织分工 B．组织结构模式C．工作流程组织 D．项目组织结构图6.在组织系统中，( )反映了一个组织系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
A．工作流程组织 B．组织结构图 C．合同结构图 D．组织分工7．在组织系统中，( )反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。
A．组织分工 B．组织结构模式C．项目结构图 D．工作流程图8．在组织系统中，( )都是一种相对静态的组织关系。
A.组织结构模式和工作流程组织 B．组织分工和工作流程组织C．工作流程图和合同结构图 D．组织结构模式和组织分工9．在组织系统中，( )反映了一个组织系统中一种动态关系。
A．组织结构模式 B．组织分工C．项目管理结构图 D．工作流程组织10．一个系统目标能否实现，其决定因素是( )。
A．经济 B．技术水平 C．组织 D．经验11．在控制项目目标措施中，( )是最重要的措施。
A．经济措施 B．技术措施 C．管理措施 D．组织措施12.组织是影响一个系统目标实现的主要因素，除此以外，还有( )。
A．资金与技术 B．材料和设备C．人的因素和生产与管理的方法与工具 D．管理水平与经验13．在下列各种图中，( )是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
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如果期望值比较的是利润，则期望值最大的方案最优 如果期望值比较的是费用，则期望值最小的方案最优
【例】根据期望值标准进行决策
自然状态 发生的概率 销路好 0.7 100 40 销路差 0.3 -20 10
目是否必要和可行的过程。
14 工程项目管理
3.2.2 工程项目决策分析
2. 工程项目决策分析的重要性
工程项目从投资意向开始到竣工验收结束的全
过程，主要分为项目决策阶段、项目设计阶段、
项目建设准备阶段、工程实施阶段和工程收尾阶
段等。比较各个阶段发生失误造成的损失，项目 决策阶段一旦发生失误，工程将面临致命的损失， 是各阶段损失最大的环节。
9 工程项目管理
3.2 工程项目前期决策
3.2.1 决策的内涵与层次
3.2.2 工程项目决策分析
3.2.3 工程项目立项
10 工程项目管理
3.2.1 决策的内涵与层次
1. 决策的内涵与步骤
决策是人们为了实现预期的目标，采用一定的 科学理论，通过一定的程序和方法，对若干备选 方案进行研究论证，从中选出最为满意的方案的 过程。
只讨论“决策方法” 工程项目管理决策 确定性决策 盈亏平衡分析 风险决策 期望值准则 决策树 不确定性决策 敏感性分析
决策的类型
1、确定型决策
已确切掌握当前及未来所面临的自然状态 ，每 个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的
决策
2、风险型决策
每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的 概率也可测算
问该所是否应该提出建议？
成功（0.5） 新方法 -18 得到合同 （0.6）
2
5
70
4 老方法 -28 6 0
不成功（0.5） -15 成功（0.8） 70 不成功（0.2） -15
提建议 -2
得不到合同 （0.4）
1
不提建议 3 0
成功（0.5） 25 得到合同 （0.6） 15
2
新方法 -18 4 老方法 -28
5 27.5 53
70
不成功（0.5） -15 成功（0.8） 70 不成功（0.2） -15
提建议 -2 得不到合同 （0.4） 1
6
0
不提建议
0 3
0
故，应提建议，得到合同 后，采用老方法
3、（完全）不确定型决策
决策者虽知有多少种自然状态，但无法获知各种状态发 生的概率 【例】 自然状态 A1 A2 行动 A3 方案 A4 C1 60 80 35 收益表 C2 40 35 C3 -15 -30 5 C4 -35 -70 -10
3、（完全）不确定型决策
每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一 结果发生的概率无法知
1、确定型决策
决策者对决策目标的未来发展有十分清楚的了解， 每种决策只可能有一种后果。决策过程并不复杂，只需 从备选方案中选优即可进行决策。
盈亏平衡分析 线性盈亏平衡分析 和 非线性盈亏平衡分析
对企业（项目）总成本和总收益的变化进行线性分析的方法，目 的是掌握企业（项目）经营的盈亏界限，确定企业（项目）的最优生 产规模，以获得最大的经济效益，辅助决策。
TR = a1Q + a2Q2
TC = b0 + b1Q + b2Q2 【例】TR = 18 Q — 0.3Q2 ，TC = 400 — 12Q + 0.2Q2 试做盈亏平衡分析。 解：令TR-TC=0，则 18 Q — 0.3Q2 —（400 — 12Q + 0.2Q2 ）=0 Q2 —30Q+800=0 方法：求区间和极值
线性规划
——运筹学的重要分支
单目标最优化决策的重要方法 价值效益评价法
——计分模型
（1）线性盈亏分析
对总成本和总收益做线性分析的方法，目的是掌握经营 的盈亏界限
假定企业的总成本和总收益均是产量的线性函数。设 TR（total return）——总收益 TC（total cost）——总成本 Q（quantity） ——销售量 p（price）——产品价格
11 工程项目管理
3.2.1 决策的内涵与层次
决策过程分为信息收集、方案设计、方案评价和方案抉 择四个相互联系的阶段，并且这四个阶段相互交织、往复
循环、贯穿于整个决策过程。
设定目标 收集信息
方案设计
方案评价
方案抉择
决策过程
12 工程项目管理
3.2.1 决策的内涵与层次
2. 投资决策的层次
决策主要分为三类决策，战略决策、结构决策
（0，50） （0，30）
A
6 x1 3x2 150
（80，0）
如图所示，x1，x2的可行域是一个 凸集，所以记值在顶点处，在A点 x1=160/13≈13，x2=330/13≈25
（0，0）
3x1 8x2 240
故，max Z=126000
2.风险型决策
决策者对未来的情况无法做出肯定的判断，但可判 明其各种情况发生的概率 （1）期望值准则 ( EMV ) i Oij Pj
2x1 x2 2x3 40 x1 3x2 2x3 80
总利润为
Z 2x1 4x2 3x3
x1 , x2 , x3 0
用单纯形法求解得
x1 0, x2 7, x3 17
练 习
某厂同时生产A、B两种产品，每月的电力消耗量不超过240
千瓦小时，设备不超过150台时。每吨产品的消耗定额为
设计 方案
解：
大厂 小厂
E1=100*0.7+（-20）*0.3=64 E2=40*0.7+10*0.3=31 故，建大厂为较合理方案
3.决策树
可以有效地解决多阶段决策问题 决策结点
结点 决策树 的结构
分支
方案结点 结局结点
方案分支
概率分支
用决策树进行决策的步骤 （1）绘制决策树 （2）从从右至左计算各方案的期望值，将计算结果标在决 策树上 （3）根据各方案期望值大小进行选择，进行“剪支”
F（fixied cost） ——固定成本 Cv（virable cost）——单位可变成本
总收入方程：
TR P Q
TC F Cv Q
总成本支出方程：
故，利润方程为
B TR TC PQ F CvQ
BEP(BreakEvenPoin )：盈亏平衡点
令B=0，则找到了项目成本和收益达到平衡时的点
40
22 25
9
-5
解： 1）乐观准则（大中取大） 自然状态 A1 A2 行动 A3 方案 A4 C1 60 80 35 40 C2 40 35 22 25 C3 -15 -30 5 9
4 工程项目管理
3.1 工程项目策划
2. 工程项目策划的内容与原则 （1）工程项目策划的内容 工程项目决策策划 工程项目实施策划 （2）工程项目策划的原则 系统性原则 全寿命周期原则 有效性原则 客观性原则 前瞻性原则 价值原则
5
工程项目管理
3.1 工程项目策划
3. 工程项目策划的程序
【例】某企业生产某种机床，需固定资本400万元，每台可 变成本6万元，每台售价10万元，试求盈亏平衡点的产量和 售价。现在实际销售量为200台，问盈亏情况如何？ BEP（Q）=400/(10-6)=100(台) BEP（p）=400/200+6=8(万元) 实际销售量为200台，则是盈利的
（2）非线性盈亏分析
第3章 工程项目策划与决策
第3章 工程项目策划与决策
3.1 工程项目策划
3.2 工程项目前期决策 3.3 项目投资机会研究 3.4 项目建议书的编制与审批 3.5 项目可行性研究
2 工程项目管理
3.1 工程项目策划
1. 工程项目策划的定义
工程项目策划是指在项目前期，根据业主方总 的目标要求，从不同的角度出发，通过对建设项 目进行系统分析，对建设活动的总体战略进行运 筹规划，对建设活动的全过程进行预先的考虑和 设想，以便在建设活动的时间、空间、结构三维 关系中选择最佳的结合点重组资源并展开项目运 作，为保证项目在完成后获得满意可靠的经济效 益、环境效益和社会效益而提供科学的依据。
3.1 工程项目策划
投 资 机 会 研 究
投 资 方 案 构 思
目 标 设 计
方 案 策 划
可 行 性 研 究
项目构思
项目决策
第3章 工程项目策划与决策
3.1 工程项目策划
3.2 工程项目前期决策 3.3 项目投资机会研究 3.4 项目建议书的编制与审批 3.5 项目可行性研究
F 故，盈亏平衡价格： BEP( p ) Cv Q
故，盈亏平衡产量：
F BEP(Q) p C v
BEP(f)＝BEP(Q)/ Q0×100%
经营安全率：BEP(S)＝1－BEP(Q)
生产能力利用率的盈亏平衡点 BEP(f)：
成 本 或 收 入
亏损区
TR
盈利区
盈亏平衡点
TC
产量
（1）线性盈亏分析
工程项目管理
我国现行工程项目决策程序
提 出 项 目 提出项目 建议书 决策部 门评审 项 目 否 定 项 目 立 项 编制 可研 报告 决策部门 审批意见 否定 提出 项目 立项 报告 下达 计划 文件
否决 承诺 项目 贷款
提出 贷款 意向
开始 施工
金融机构提 出评估报告
18
工程项目管理