全面薪酬策略PPT(共49页)
合集下载
薪酬战略课件(PPT 63页)
视频欣赏
财富故事会-沃尔玛(上)：26分钟 财富故事会-沃尔玛(下)：26分钟 《商道》《对手》系列之三_超市争锋：26分钟 对话-与沃尔玛谈判：46分钟 春秋航空有限公司董事长王正华：解析廉价航空赚钱秘诀 ：2011年
；43分钟 胡松评－企业供应链物流管理：海尔、沃尔玛成功模式1
2、差异化战略
（3）组织要求
持续的资本投资和获得资本的途径； 生产加工工艺技能； 认真的劳动监督； 设计容易制造的产品； 低成本的分销系统。
（4）主要风险
主要风险往往来自于四个方面 ： 一是来自于后来者的模仿 ； 二是技术变革及生产流程和工艺的改进 ； 三是公司过于热衷追求低成本； 四是外国政府出于对本国市场的保护，
思考： 薪酬管理也需要战略吗？
我思故我在，我有我主张。
一、传统薪酬管理的弊端
挑战：
据你的了解，你认为传统的薪酬管理 存在哪些缺陷？
二、未来薪酬管理的发展趋势
猜猜看，连连想：
未来的薪酬管理会有哪些新的发展趋 势呢？
未来Biblioteka Baidu酬管理的发展趋势
全面薪酬 以人为本 宽带型薪酬结构 薪酬设计差异化 雇员激励长期化、薪酬股权化 薪酬制度透明化 弹性福利制度 日益重视薪酬调查和薪酬信息 重视薪酬与团体的关系
全部成本低于竞争对手的成本，甚至是 在同行业中最低的成本，从而获取竞争 优势的一种战略。 思考：
某公司员工全面薪酬管理(ppt 52页)
Year 2001
527,217
12
来自www.cmshu.cn中国最大的资料库下载
目录
第一部分：薪酬问题分析 第二部分：薪酬体系设计 第三部分：薪酬调查和薪酬数据 第四部分：典型薪酬策略
13
来自www.cmshu.cn中国最大的资料库下载
某公司管理指数分析
认 3.8
同 度
3.6
3.4
3Baidu Nhomakorabea2
3.0
50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
来自www.cmshu.cn中国最大的资料库下载
现值 市值
16
目录
来自www.cmshu.cn中国最大的资料库下载
市场业绩
注册简历增长
Yearly growth of CVs
Year 2005 129%
Year 2004 76% Year 2003 56% Year 2002 66%
2,405,736 1,370,325 875,709
5,516,100
Growth % CVs
▪ 通过对各行业人才动态研究、人才价 格研究、人才测评、专业化招聘系统 建设、劳动法规查询等系统的研究， 为企业提供人才引进、人才管理的综 合服务，真正成为企业人力资源部的 职业伙伴 。
薪酬水平决策及影响因素分析(ppt 104页)
1.市场化
市场化是指薪酬水平是受到劳动力市场 上的供求因素决定的。劳动力市场理论的四个 基本假设是：
（1）企业的目标是追求利润最大化； （2）所有员工是同质的，因此是可以互 相替代的；
（3）薪酬水平反映了与雇用有关的所有 成本（例如，带薪节假日、福利和培训费用）；
（4）雇主面临的市场是竞争性的。
下图是市场上工程师供求的简单模型。
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
第二节 薪酬水平的主要影响因素
薪酬水平决策的主要影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
一、劳动力市场对薪酬水平决策的影响
劳动力市场运行的基本理论
资本供给者 资本市场
企
消
产品市场
费
者
劳动者
业 劳动力市场
相关劳动力市场的界定
对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。
这类调查在同一地区进行，只是 将管理模式、规模等设定因素类似的公 司进行对比分析。
薪酬管理培训ppt课件
人员招聘
工作分析
任务/目标确定
人员评价与配置
岗位评价
绩效评价
薪酬管理
员工培训与开发
4
示例：某企业实例
5
薪点表实例
6
薪酬管理体系的构建的一般流程
确定企 业薪酬 原则与 策略
外部竞争 (薪酬水平)
内部公平 (工资等级)
激励性
(绩效工资)
1
岗位 评价
2 任职 能力
5 薪酬 模式
3
薪酬市场 调查
4
价值 平衡
1)对工资方案管理状况的评价 2)对工资方案明确性的评价 3)对工资方案能力性的评价 4)对工资方案激励性的评价 5)对工资方案安全性的评价
二、薪酬制度的完善与创新 三、应用实例
22
建立内部公平性的过程
.范围 .责任
.技能和 知识
功能性组织
详细的岗位说明 书
知识之深 度
A
B
C
知识之广度 N ⅠⅡⅢ
1.企业文化与价值观(反作用) 2.社会政治环境与经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员工对薪酬的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位与作用 7.财务承受能力
13
1.1 整体薪酬战略的制定与实施(能力要求)
三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断
1.所提出的各项决策能否为企业创造价值 2.薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响 3.企业薪酬体系与其他人力资源模块之间的适应性和配套性 4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性
全面薪酬管理与方案设计(2024)
社会保险
包括养老保险、医疗保险、失业保险 、工伤保险、生育保险等，确保员工 享受基本保障。
住房公积金
为员工提供购房资金支持，提高员工 住房条件。
法定节假日及带薪休假
保障员工休息权益，提高员工工作积 极性。
其他法定福利
如高温津贴、夜班津贴等，根据地区 和行业规定执行。
2024/1/26
20
企业自主福利项目选择和创新
感。
06
薪酬调整、预算与控制
2024/1/26
23
定期薪酬调整策略及实施方法
薪酬水平调查
定期开展市场薪酬水平调查，了 解同行业、同地区企业薪酬水平
，为企业薪酬调整提供依据。
2024/1/26
薪酬调整策略
根据企业战略、业绩、市场薪酬水 平等因素，制定薪酬调整策略，如 整体调整、部分调整、个别调整等 。
薪酬管理原则
公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法 性原则。
6
02
全面薪酬策略制定
2024/1/26
7
企业战略与薪酬策略关系
企业战略对薪酬策略的影响
企业战略决定了企业的业务方向、市场定位和发展目标，进而影响到薪酬策略的 制定。例如，创新型企业可能更注重对研发人员的激励，而销售型企业则可能更 关注销售人员的薪酬设计。
11
岗位评价方法及实施步骤
包括养老保险、医疗保险、失业保险 、工伤保险、生育保险等，确保员工 享受基本保障。
住房公积金
为员工提供购房资金支持，提高员工 住房条件。
法定节假日及带薪休假
保障员工休息权益，提高员工工作积 极性。
其他法定福利
如高温津贴、夜班津贴等，根据地区 和行业规定执行。
2024/1/26
20
企业自主福利项目选择和创新
感。
06
薪酬调整、预算与控制
2024/1/26
23
定期薪酬调整策略及实施方法
薪酬水平调查
定期开展市场薪酬水平调查，了 解同行业、同地区企业薪酬水平
，为企业薪酬调整提供依据。
2024/1/26
薪酬调整策略
根据企业战略、业绩、市场薪酬水 平等因素，制定薪酬调整策略，如 整体调整、部分调整、个别调整等 。
薪酬管理原则
公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法 性原则。
6
02
全面薪酬策略制定
2024/1/26
7
企业战略与薪酬策略关系
企业战略对薪酬策略的影响
企业战略决定了企业的业务方向、市场定位和发展目标，进而影响到薪酬策略的 制定。例如，创新型企业可能更注重对研发人员的激励，而销售型企业则可能更 关注销售人员的薪酬设计。
11
岗位评价方法及实施步骤
薪酬管理培训课件(PPT)
应对策略 设计合理的长期激励机制，吸引和留住核心人才，推动企 业持续发展。
THANKS
感谢观看
薪酬激励作用不明显
表现
员工对薪酬满意度低，工作积极性不高
原因
薪酬结构单一，缺乏长期激励机制
未来发展趋势及应对策略
趋势一
全面薪酬体系的应用
描述
全面薪酬体系包括基本薪酬、绩效薪酬、福利、职业发展等多个方 面，旨在全方位满足员工需求。
应对策略
建立全面薪酬体系，关注员工多元化需求，提高员工满意度和忠诚 度。
岗位工资制
根据岗位价值确定工资水 平，体现岗位差异。
技能工资制
根据员工技能水平确定工 资，鼓励技能提升。
绩效工资制
根据员工绩效表现确定工 资，激励员工创造更多价 值。
奖金制度与政策
年终奖
根据员工年度绩效表现和企业盈 利状况发放。
项目奖
针对特定项目或任务的完成情况 发放奖金。
创新奖
鼓励员工提出创新性想法或方案， 对优秀创新进行奖励。
将员工的薪酬与其绩效表现挂钩，根 据绩效结果确定薪酬水平。
岗位评估法
根据岗位对企业的重要性、工作难度、 工作量等因素进行评估，确定各岗位 的相对价值，进而确定薪酬水平。
薪酬结构设计原则
公平性原则
竞争性原则
确保企业内部不同岗位、不同层级之间的薪 酬差距合理，体现内部公平性。
THANKS
感谢观看
薪酬激励作用不明显
表现
员工对薪酬满意度低，工作积极性不高
原因
薪酬结构单一，缺乏长期激励机制
未来发展趋势及应对策略
趋势一
全面薪酬体系的应用
描述
全面薪酬体系包括基本薪酬、绩效薪酬、福利、职业发展等多个方 面，旨在全方位满足员工需求。
应对策略
建立全面薪酬体系，关注员工多元化需求，提高员工满意度和忠诚 度。
岗位工资制
根据岗位价值确定工资水 平，体现岗位差异。
技能工资制
根据员工技能水平确定工 资，鼓励技能提升。
绩效工资制
根据员工绩效表现确定工 资，激励员工创造更多价 值。
奖金制度与政策
年终奖
根据员工年度绩效表现和企业盈 利状况发放。
项目奖
针对特定项目或任务的完成情况 发放奖金。
创新奖
鼓励员工提出创新性想法或方案， 对优秀创新进行奖励。
将员工的薪酬与其绩效表现挂钩，根 据绩效结果确定薪酬水平。
岗位评估法
根据岗位对企业的重要性、工作难度、 工作量等因素进行评估，确定各岗位 的相对价值，进而确定薪酬水平。
薪酬结构设计原则
公平性原则
竞争性原则
确保企业内部不同岗位、不同层级之间的薪 酬差距合理，体现内部公平性。
薪酬管理-战略性薪酬管理课件
2 、战略性薪酬决策的内容
· 在人力资源战略中的地位：
经营战略与文化
· 内部结构： 技能、职位 · 竞争性： 市场定位 · 员工的贡献： 加薪依据 · 管理： 透明？保密？ · 成本的有效性： 提高有效性
战略性薪酬管理与企业竞争力
•我们应当到哪些 领域去？
• 公司目标/战略规划 /远景/价值观
•在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势） ？
•
单3 、实降用低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现
日常薪
•
酬管理活动的自动化
•
4 、积极承担新的人力资源管理的新角色。
二 、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （ 一 ）薪酬战略与公司战略
•薪酬的战略维度
•公司战略
•成长战略
•内部成长战略
•风险分担 （浮动薪酬） • 时间导向
•薪资水平（短期） •薪资水平（长期）
e 沟通性： 作为一种理想的全面薪酬战略 ， 就必须能够将组织的
价值观 、使命 、战略 、规划以及组织的未来前景传递给员工 ， 界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色 ， 从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同 。此外 ，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程 ， 这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程 ， 企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解 ， 组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
薪酬策略结构原理及设计方法(共 70张PPT)
薪酬策略、结构原理及设计方法
名企薪酬指导
第一节 薪酬水平及其外部竞
一、薪酬水平与外部竞争性
薪酬水平： 外部竞争性：
企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志
一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现
薪酬水平与外部竞争性的关系
假设甲企业平均薪
结论：
酬水平高于乙企业，
那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于
薪酬外部竞争性应
实到具体职位上，
乙企业么？
简单停留在企业层 外部竞争性与内部
致性的矛盾
二、薪酬水平政策
（一）薪酬领先政策
采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的
方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高， 水平持平。
本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹
年初
年中
薪酬水
企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。
2、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便 与大企业竞争。
3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便 一种补偿。
名企薪酬指导
第一节 薪酬水平及其外部竞
一、薪酬水平与外部竞争性
薪酬水平： 外部竞争性：
企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志
一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现
薪酬水平与外部竞争性的关系
假设甲企业平均薪
结论：
酬水平高于乙企业，
那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于
薪酬外部竞争性应
实到具体职位上，
乙企业么？
简单停留在企业层 外部竞争性与内部
致性的矛盾
二、薪酬水平政策
（一）薪酬领先政策
采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的
方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高， 水平持平。
本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹
年初
年中
薪酬水
企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。
2、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便 与大企业竞争。
3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便 一种补偿。
薪酬管理PPT-图文
有关的技能、能力和知识的深度或广度联系起来。这种薪酬
结构以经过认证的技能以及市场为基础，按照市场对相关技
能的定价给付工资。
基于能力的薪酬结构
•以能力为基础的任职者薪酬结构是以能力或能力开发和市场
为依据，按照员工所具有的能力水平和能力市场价格给付工
资。
20
基本薪酬管理的流程
制定薪酬政策—明确企业总体战略意图； 职务说明书—描述各职务常规工作范畴； 岗位价值分析—确定薪资因素及评价法； 外部薪资调查—了解地区及行业的现状； 设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线； 确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定； 薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。
2、建立岗位等级，引导员工努力；
3、健全企业整体的薪酬支付系统；
4、为新岗位设置提供可参照标准。
32
（一）排序法
1、直接排列法 2、交替排序法 3、配对排列法
33
直接排列法
焊接工 高
电工
剪刀工 机械工 研磨工
简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队
。
低
接待员
34
工作 条件
（15%）
总点值
工作场所 危险性
10 5
100
10
20
30
40
50
5
10
15
20
全面薪酬管理精讲ppt课件
薪酬管理中所要解决的4个主要 问题
目录
引子 职位评估与岗位分析 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬
内部公平性问题
一只狮子与九只狼 一个动物实验所引起的思考； 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip 代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个 人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个 人对比较对象所做投入的感觉。 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量
以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目 标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调
业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
技术开发、产品开发、工艺创新等
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
边 际 利 润
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
基本活动
制造商
润 售后服
务
利
际
边
顾客
某企业价值链分析
全面薪酬策略
基本
工资
加班
津贴
绩效
奖金
利润
分享
股票
期权
保健 服务
计划 津贴
住房
资助
其他
福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
8
9
通用电气薪酬激励五原则
GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人 颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息 准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用 金钱的激励方法 准则五：不要凡事都予以奖赏
KPI
奖金 年度 加薪
KPI
能力
能力
制定设计原则
明确需要使用的激 励种类 明确业绩衡量尺度 与薪酬相挂钩的方 案
建立基本薪金提高 和奖金与业绩成就 关系表*
进行关键业绩指标 和能力评估 用加权业绩总分作 为总体业绩表现分 在业绩审核会议上 讨论个人评估和激 励问题
向被评估人反馈评 估和薪酬结果
25P 2 0 0 ,0 0 0 10P
1 5 0 ,0 0 0
1 0 0 ,0 0 0
5 0 ,0 0 0
0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
全面薪酬管理(ppt 52页)
▪ 中华英才网与新浪网的合作，成为门户网站与垂直网站合作的 经典案例，为网络招聘行业的合作发展模式开创了新的模式
▪ 中华英才网建立了全国性网络平台
8
产品创新
▪ “英才招聘宝”的开发 ▪ SSS服务的推出
9
市场业绩
Alexa月均访问量排名
Monthly Average Alexa Ranking
0 200 400 600 800 1000 1200
➢北京总部－国际大厦
4
公司概况 竞争优势
品牌实力
▪ 中华英才网总部位于北京，在全国主要城市设有11个分 公司。覆盖全国40多个城市、35个主要行业。
▪ 公司员工900多人.
5
产品服务
公司概况 竞争优势
专业服务
人才研究中心
中华英才网是国内首家且唯一成立专 业“人才研究中心”的网络招聘企业。
通过对各行业人才动态研究、人才价 格研究、人才测评、专业化招聘系统 建设、劳动法规查询等系统的研究， 为企业提供人才引进、人才管理的综 合服务，真正成为企业人力资源部的 职业伙伴 。
6
产品服务
创新合作模式——缔造网络招聘帝国
▪ 2005年4月19日，中华英才网与全球最大招聘网站MONSTER在 北京人民大会堂正式签约，达成战略合作伙伴关系，中华英才网 迈出了中国招聘网站的国际化进程
7
创新合作模式——缔造网络招聘帝国
▪ 中华英才网建立了全国性网络平台
8
产品创新
▪ “英才招聘宝”的开发 ▪ SSS服务的推出
9
市场业绩
Alexa月均访问量排名
Monthly Average Alexa Ranking
0 200 400 600 800 1000 1200
➢北京总部－国际大厦
4
公司概况 竞争优势
品牌实力
▪ 中华英才网总部位于北京，在全国主要城市设有11个分 公司。覆盖全国40多个城市、35个主要行业。
▪ 公司员工900多人.
5
产品服务
公司概况 竞争优势
专业服务
人才研究中心
中华英才网是国内首家且唯一成立专 业“人才研究中心”的网络招聘企业。
通过对各行业人才动态研究、人才价 格研究、人才测评、专业化招聘系统 建设、劳动法规查询等系统的研究， 为企业提供人才引进、人才管理的综 合服务，真正成为企业人力资源部的 职业伙伴 。
6
产品服务
创新合作模式——缔造网络招聘帝国
▪ 2005年4月19日，中华英才网与全球最大招聘网站MONSTER在 北京人民大会堂正式签约，达成战略合作伙伴关系，中华英才网 迈出了中国招聘网站的国际化进程
7
创新合作模式——缔造网络招聘帝国
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全面薪百度文库策略
邵志清 汇编
1
对员工的薪酬激励 好像总是面临尴尬境地
• 加薪和奖励依然无法提升员工的积极性 • 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高 • 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬
的激励效果 • 薪资保密往往费力不讨好 • 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却
可遇而不可求 ••• •••
18
RM B
450,000
GUANGZHOU MANUFACTURING
Annual Guaranteed Cash
A PRIL 1999
Company Trendline and A ctual Salary Markers for: Company X
CHINA
400,000
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000
90P 75P MD MD
25P 10P
100,000
50,000
0 41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
19 59
60
61
Pos ition Clas s
20
公司人力资源政策应充分关注人工成本 的“相对成本效力”
误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好 人力资源所能创造的价值
建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施 / 确认分配结果
制定本部门具体分配方案
（考虑本部门特色和具体人员特性）
共同确定具体的分配方案
（落实到每个职位）
以合适的方式参与薪酬决策/决定
（评议、建议、反馈、谈判）
15
现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核 心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架
绩效薪酬
绩效薪酬
7
现代组织全面薪酬模型
酬赏(Rewards)
内在薪酬(Intrinsic)
参与 较大 有兴趣 个人成 丰富的 多元化 决策 责任 的工作 长机会 信息 的活动
外在薪酬(Extrinsic )
直接薪酬 (direct comp.)
间接薪酬 (indirect comp./benefit)
现任
CEO
姓名- 级别
合格后 备人选
名称
级别
职称
名称 级别 职称
1-2年后合 格者
现任
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
后备 人选
已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格
候选
候选
候选
候选
候选
候选
候选
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合
相对成本效力 = ------------------------------------人力资源的成本
21
制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本 构成
薪资结构模型
非财务性的酬赏 （non financial comp. )
基本 加班 绩效 利润 股票 工资 津贴 奖金 分享 期权
保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
8
9
通用电气薪酬激励五原则
GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起
期权 奖励
人员 比例
模范 人物
优秀业绩 者
100% 100%
具有正确 的价值观
60-70%
边缘人 物
无
低效率 者
无
A类型
20%
B类型
70%
C类型
10%
11
个人发展往往是具有良好潜质的 人才最为关切的酬赏
人员招聘 人员配置
组织架构 岗位设计
人员发展
业绩与薪酬
12
GE 继任计划表 —职业发展提供内在薪酬
格者
格者
格者
格者
格者
格者
格者
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名 13
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
14
全面薪酬管理流程中的角色分工
公司决策层 人力资源部 直线部门主管 HR和直线主管
所有员工
资料来源：德路科咨询
制订公司战略和人力资源策略 批准薪酬基本政策和总体预算
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度
准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽 可能广泛地传播这个消息
准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励 方法
准则五：不要凡事都予以奖赏
10
GE 的活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励和加薪
2
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
3
我们究竟应该如何看待 薪酬的本质和效用
公司业绩的实现路径
公司战略 规划与行 动计划
工作设 计与人 员配置
工作开 展与员 工激励
员工业 绩与技 能持续 改善
公司业 绩和价 值成功 实现
内在报酬
固定工资 绩效工资
短期奖金 长期奖励
法定福利 额外福利
充分授权 职业发展 民主管理
组织架构和岗位设计
员工激励系统
资料来源：德路科咨询
使员工适得其所并得到明确的工作指引
德路科员工激励系统实施框架
企业文化系统
5
6
阶梯形激励策略
绩效薪酬
价值观与信念认同
个人发展
（能力、职业）
个人发展
（技能、职业）
公司发展战略
公司人力资源策略
薪酬策略 薪酬调查
组织架构设计
工作分析与岗位设计
岗位/工作描述 岗位/工作评估
绩效管理策略 绩效评估
工资架构
资料来源：德路科咨询
全面薪酬体系 薪资管理
薪资调整预算
16
制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素
● 就业市场的供需现状 生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点 公司的支付能力
17
制定薪酬政策的基本原则
对外公平：在外部可比市场上具有适度的竞争力
对内公平：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬 政策和支付标准
对人公平：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性 的人，适用不同的薪酬标准
财务能力：公司具备足够的财务支付能力和现金流
政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求
公司 持续 发展
薪酬与员工切身利益 息息相关、与员工业 绩改善息息相关，并 最终与公司整体业绩 的持续实现息息相关
4
资料来源：DELUKER CONSULTING
怎样的系统性解决方案 才能有效解决薪酬激励的问题
目标导向 有效过程管理 业绩结果衡量
整体 绩效管理系统
全面 薪酬管理系统
工资 奖金 福利
邵志清 汇编
1
对员工的薪酬激励 好像总是面临尴尬境地
• 加薪和奖励依然无法提升员工的积极性 • 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高 • 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬
的激励效果 • 薪资保密往往费力不讨好 • 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却
可遇而不可求 ••• •••
18
RM B
450,000
GUANGZHOU MANUFACTURING
Annual Guaranteed Cash
A PRIL 1999
Company Trendline and A ctual Salary Markers for: Company X
CHINA
400,000
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000
90P 75P MD MD
25P 10P
100,000
50,000
0 41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
19 59
60
61
Pos ition Clas s
20
公司人力资源政策应充分关注人工成本 的“相对成本效力”
误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好 人力资源所能创造的价值
建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施 / 确认分配结果
制定本部门具体分配方案
（考虑本部门特色和具体人员特性）
共同确定具体的分配方案
（落实到每个职位）
以合适的方式参与薪酬决策/决定
（评议、建议、反馈、谈判）
15
现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核 心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架
绩效薪酬
绩效薪酬
7
现代组织全面薪酬模型
酬赏(Rewards)
内在薪酬(Intrinsic)
参与 较大 有兴趣 个人成 丰富的 多元化 决策 责任 的工作 长机会 信息 的活动
外在薪酬(Extrinsic )
直接薪酬 (direct comp.)
间接薪酬 (indirect comp./benefit)
现任
CEO
姓名- 级别
合格后 备人选
名称
级别
职称
名称 级别 职称
1-2年后合 格者
现任
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
后备 人选
已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格
候选
候选
候选
候选
候选
候选
候选
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合
相对成本效力 = ------------------------------------人力资源的成本
21
制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本 构成
薪资结构模型
非财务性的酬赏 （non financial comp. )
基本 加班 绩效 利润 股票 工资 津贴 奖金 分享 期权
保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
8
9
通用电气薪酬激励五原则
GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起
期权 奖励
人员 比例
模范 人物
优秀业绩 者
100% 100%
具有正确 的价值观
60-70%
边缘人 物
无
低效率 者
无
A类型
20%
B类型
70%
C类型
10%
11
个人发展往往是具有良好潜质的 人才最为关切的酬赏
人员招聘 人员配置
组织架构 岗位设计
人员发展
业绩与薪酬
12
GE 继任计划表 —职业发展提供内在薪酬
格者
格者
格者
格者
格者
格者
格者
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名 13
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
14
全面薪酬管理流程中的角色分工
公司决策层 人力资源部 直线部门主管 HR和直线主管
所有员工
资料来源：德路科咨询
制订公司战略和人力资源策略 批准薪酬基本政策和总体预算
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度
准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽 可能广泛地传播这个消息
准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励 方法
准则五：不要凡事都予以奖赏
10
GE 的活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励和加薪
2
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
3
我们究竟应该如何看待 薪酬的本质和效用
公司业绩的实现路径
公司战略 规划与行 动计划
工作设 计与人 员配置
工作开 展与员 工激励
员工业 绩与技 能持续 改善
公司业 绩和价 值成功 实现
内在报酬
固定工资 绩效工资
短期奖金 长期奖励
法定福利 额外福利
充分授权 职业发展 民主管理
组织架构和岗位设计
员工激励系统
资料来源：德路科咨询
使员工适得其所并得到明确的工作指引
德路科员工激励系统实施框架
企业文化系统
5
6
阶梯形激励策略
绩效薪酬
价值观与信念认同
个人发展
（能力、职业）
个人发展
（技能、职业）
公司发展战略
公司人力资源策略
薪酬策略 薪酬调查
组织架构设计
工作分析与岗位设计
岗位/工作描述 岗位/工作评估
绩效管理策略 绩效评估
工资架构
资料来源：德路科咨询
全面薪酬体系 薪资管理
薪资调整预算
16
制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素
● 就业市场的供需现状 生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点 公司的支付能力
17
制定薪酬政策的基本原则
对外公平：在外部可比市场上具有适度的竞争力
对内公平：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬 政策和支付标准
对人公平：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性 的人，适用不同的薪酬标准
财务能力：公司具备足够的财务支付能力和现金流
政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求
公司 持续 发展
薪酬与员工切身利益 息息相关、与员工业 绩改善息息相关，并 最终与公司整体业绩 的持续实现息息相关
4
资料来源：DELUKER CONSULTING
怎样的系统性解决方案 才能有效解决薪酬激励的问题
目标导向 有效过程管理 业绩结果衡量
整体 绩效管理系统
全面 薪酬管理系统
工资 奖金 福利