全面薪酬策略PPT(共49页)
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全面薪酬战略
全面薪酬战略分享人：迈图集团亚太区薪资福利总监一、全面薪酬相比传统薪酬福利模式的优势●相比传统的薪酬福利管理模式，使用全面薪酬的优势在于可以在企业策略时提供更多的灵活性；●快乐的工作者更充满正能量且更愿意帮助他的同事，他们比不快乐的人帮助他人的几率多出33%；二、全面薪酬要了解三件事●了解公司的客户、供应商、其他利益相关者，以及他们和公司的关系；●了解公司的业务模式。
公司是如何盈利的？盈利模式是什么？利润率有多少？目前哪些产品对公司当年的业绩影响最大？竞争对手有哪些？●了解薪酬市场。
了解市场上的同行们在做什么，市场目前的动向和未来的趋势。
三、如何制定全面薪酬战略（一）战略制定的基础●了解业务战略●将业务战略翻译成全面薪酬战略：举例：销售部门A今年的目标是使市场占有率提成20%，负责全面薪酬的专员就要重新为销售部门A的员工们制定销售奖金计划来促进市场占有率的提升。
此时我们就要抓住终点：注意这时的业务战略的目标不是利润，而是市场占有率。
因此你要侧重分配销售额的KPI占有的权重，这样销售人员就以此为目标努力。
●让业务部门接受你的方案：想要业务部门接受你的方案，这需要你个人的魅力和沟通技巧。
要让业务部门理解你设计的这个方案的目的是什么，要实现什么。
最重要的是方案一定基于业务的战略，能够促进业务目标的达成，并且控制公司的财务风险。
●随市场变化调整战略：为什么要随市场变化调整战略呢？举个例子，比如到了2014年6月，行业市场出现了普遍下滑，业务部门已经调整了目标，将增长20%的原计划调整为增长10%。
那么薪酬专员就要有这方面的敏感度，随着业务目标的变化而调整奖金方案。
试想一下，如果奖金目标不根据业务目标做调整，那么奖金计划就丧失了激励员工的动力。
（二）怎么做●从业务部门获得足够的信息：HR应该多走进业务部门中，多了解业务部门的一手信息，直接和业务部门沟通，才知道他们想做什么，想要什么。
●分析信息的轻重缓急：根据公司的业务重点，把收集到的信息按照优先级排序。
薪酬管理薪酬策略课件
PPT学习交流
薪酬管理
1
本讲提纲
√ 薪酬策略的内涵与内容 薪酬策略的影响因素 案例
著名跨国公司的薪酬策略 某银行的薪酬策略制订
2
PPT学习交流
薪酬策略的内涵
内涵：
是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实 现企业人力资源发展战略的保证，包括分配哲学、 水平策略、结构策略、等级策略、管控策略等。
21
PPT学习交流
著名跨国公司的薪酬策略
22
PPT学习交流
案例练习
ABC银行的薪酬策略制订
23
PPT学习交流
吸引“新主流人才”的一流银行——ABC 银行的人力资源策略
愿景
HR策略
新主流银行
让您更有竞争力 增加您的财富自由 让您梦想全世界
新主流人才
Bigger:提供发挥潜力的舞台 Richer:塑造高度专业化的环境 Higher:培养世界级的视野
求才留才的关键因素： 1、公司前景 2、能力发挥空间 3、与绩效链接的薪酬
HR策略方向： 1、平等、弹性、客户导向的工作环境 2、清晰的薪酬及权责分明的管理 3、卓越的甄才留才管理
24
PPT学习交流
ABC银行——绩效导向、多元化及全方 位的薪酬理念
HR策略
新主流人才
薪酬理念
Bigger:提供发挥 潜力的舞台
相对于竞争对手和所属劳动力市场薪酬行 情和薪酬水平，企业自身薪酬水平策略。
市场领先策略 市场跟随策略 市场滞后策略 混合薪酬策略
8
PPT学习交流
薪酬策略——薪酬水平策略
25000 20000 15000
四分位值 3 四分位值 2 四分位值 1
10000
5000
薪酬管理
1
本讲提纲
√ 薪酬策略的内涵与内容 薪酬策略的影响因素 案例
著名跨国公司的薪酬策略 某银行的薪酬策略制订
2
PPT学习交流
薪酬策略的内涵
内涵：
是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实 现企业人力资源发展战略的保证，包括分配哲学、 水平策略、结构策略、等级策略、管控策略等。
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著名跨国公司的薪酬策略
22
PPT学习交流
案例练习
ABC银行的薪酬策略制订
23
PPT学习交流
吸引“新主流人才”的一流银行——ABC 银行的人力资源策略
愿景
HR策略
新主流银行
让您更有竞争力 增加您的财富自由 让您梦想全世界
新主流人才
Bigger:提供发挥潜力的舞台 Richer:塑造高度专业化的环境 Higher:培养世界级的视野
求才留才的关键因素： 1、公司前景 2、能力发挥空间 3、与绩效链接的薪酬
HR策略方向： 1、平等、弹性、客户导向的工作环境 2、清晰的薪酬及权责分明的管理 3、卓越的甄才留才管理
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PPT学习交流
ABC银行——绩效导向、多元化及全方 位的薪酬理念
HR策略
新主流人才
薪酬理念
Bigger:提供发挥 潜力的舞台
相对于竞争对手和所属劳动力市场薪酬行 情和薪酬水平，企业自身薪酬水平策略。
市场领先策略 市场跟随策略 市场滞后策略 混合薪酬策略
8
PPT学习交流
薪酬策略——薪酬水平策略
25000 20000 15000
四分位值 3 四分位值 2 四分位值 1
10000
5000
薪酬设计理论(超全面)ppt
• 改变比较对象
• 退出
• 改变制度
-
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
• 稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
工作的责任和自身的发展
励 因
企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活
素保 健 因
赫茨伯格的双因素理论
需要层次理论与双因素理论理论之间的关系
-
公平理论
OP Oa 或OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 归因倾向对绩-效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
《薪酬战略》ppt课件
▪
这种企业往往处于较稳定的环境中，企业增长率
较低，维持竞争力的关键在于能否可以坚持本人曾经
拥有的优势，要求在人力资源方面能稳定掌握相关任
务技艺的员工。
▪
其薪酬战略往往是：不强调企业与员工的风险共
担，但对薪酬的内部一致性、薪酬管理的延续性以及
规范化有较高要求，因此薪酬决策的集中度较高，确
定薪酬常以员工从事的任务为根底，采取较稳定的根
们的整体薪酬程度？
战
略
性 薪
薪酬构成方式
薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和 变动、短期和长期、内在和外在？
酬
决
策
薪酬等级与幅度
薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距 以及用来确定这种差距的规范是什么 ？
薪酬制度管理
薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应 该参与薪酬体系的设计和管理？
薪酬战略
美国学者Luis R.Gomez-Mejia〔1988〕将薪酬 战略定义为：
职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职 能部门制定的战略规划和行动方案，以确保公司战略 和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发 战略、技术开展战略……等等。
二、企业战略对薪酬管理的影响
▪ 战略决议企业员工的类型、规模和数量构造
▪ 战略决议薪酬程度与市场工资程度的关系
▪ 战略会影响组织薪酬构造的设计
▪ 战略性薪酬管理实践上是对待薪酬管理职 能的一整套崭新的理念，既从战略的层面 对待薪酬及薪酬管理，作出一系列战略性 薪酬决策，构成与企业战略、文化匹配的 薪酬战略的过程。
战略性薪酬决策的主要问题：
薪酬决议规范
按照什么根据来决议薪酬？职位、技艺、资历、 绩效、市场情况？
全面薪酬管理精讲ppt课件
审查 审查 审查
执行
执行
执行
执行 执行
协调配合 执行
薪酬专员
协调配合 执行
执行计划 协调配合 协调配合
执行
福利档案管 理专员
执行 执行
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
计算公式： M=T*R
M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例
预算控制法
预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做 硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的 具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地 约束。
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
编制岗位职责的程序
编制部门职责； 确定大略的职位分工； 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； 归并每个岗位职责； 估计每个职位的工作量； 调整工作职责；
选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)
销售活动
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
营销管理 采购子流程
入库 发货
生产管理
生产作 业计划 生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
薪酬管理ppt课件
7
29,700
33,425
37,150
40,875
44,600
6
27,250
30,650
34,050
37,450
40,850
5
25,100
28,225
31,350
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4
23,000
25,875
28,750
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21,000
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26,250
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给付的基础
工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework)
决定薪资的基本要素
法律、公司薪资政策、公平性、工会
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
2
共卅五页共35頁
非财务酬偿系统
内生激励因素
参与决策、更多裁量权、 更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化
工作分类分级法(job classification)
决定报酬因素，各工作据以分类或分级
工作评点法(point method)
由工作所需各种因素，决定所需等级后加总
因素比较法(factor comparison)
类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总
工 作 评 价
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
薪酬政策的策略性目标
报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
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共卅五页共35頁
薪酬管理PPT-图文
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点值
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20 45
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1
10
1
5
－
225
41
（四）要素比较法
第一步：获取职位信息，确定薪酬要素 第二步：选择基准职位 第三步：根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬
要素，相应就要进行几次排序 第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据
设备责任 产品责任 安全责任 工作责任
权重（%
） 1级
15
15
5
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10
10
10
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15
5
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5
10
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10
10
2级
30 10 20
20 30
10 10 20 20
等级及点数
3级 4级
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30
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30
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5级
75 25 50
50 75
25 25 50 50
13
四、薪酬管理的影响因素
（一）企业外部因素 （二）企业内部因素 （三）员工个人因素
14
（一）企业外部因素
1、国家的法律法规 2、生活费用与物价水平 3、企业负担能力 4、劳动力市场状况 5、地区和行业间的工资水平
15
（二）企业内部因素
1、企业的薪酬策略 2、企业发展阶段 3、经营战略 4、企业财务状况
7
一、薪酬的基本概念
薪酬：指员工从企业那里得到的各种直接和 间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币 报酬部分。
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（四）要素比较法
第一步：获取职位信息，确定薪酬要素 第二步：选择基准职位 第三步：根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬
要素，相应就要进行几次排序 第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据
设备责任 产品责任 安全责任 工作责任
权重（%
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等级及点数
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5级
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四、薪酬管理的影响因素
（一）企业外部因素 （二）企业内部因素 （三）员工个人因素
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（一）企业外部因素
1、国家的法律法规 2、生活费用与物价水平 3、企业负担能力 4、劳动力市场状况 5、地区和行业间的工资水平
15
（二）企业内部因素
1、企业的薪酬策略 2、企业发展阶段 3、经营战略 4、企业财务状况
7
一、薪酬的基本概念
薪酬：指员工从企业那里得到的各种直接和 间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币 报酬部分。
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Pos ition Clas s
20
公司人力资源政策应充分关注人工成本 的“相对成本效力”
误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好 人力资源所能创造的价值
期权 奖励
人员 比例
模范 人物
优秀业绩 者
100% 100%
具有正确 的价值观
60-70%
边缘人 物
无
低效率 者
无
A类型
20%
B类型
70%
C类型
10%
11
个人发展往往是具有良好潜质的 人才最为关切的酬赏
人员招聘 人员配置
组织架构 岗位设计
人员发展
业绩与薪酬
12
GE 继任计划表 —职业发展提供内在薪酬
18
RM B
450,000
GUANGZHOU MANUFACTURING
Annual Guaranteed Cash
A PRIL 1999
Company Trendline and A ctual Salary Markers for: Company X
CHINA
400,000
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000
17
制定薪酬政策的基本原则
对外公平：在外部可比市场上具有适度的竞争力
对内公平：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬 政策和支付标准
对人公平：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性 的人，适用不同的薪酬标准
财务能力：公司具备足够的财务支付能力和现金流
政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求
格者
格者
格者
格者
格者
格者
格者
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名 13
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
14
全面薪酬管理流程中的角色分工
公司决策层 人力资源部 直线部门主管 HR和直线主管
所有员工
资料来源：德路科咨询
制订公司战略和人力资源策略 批准薪酬基本政策和总体预算
内在报酬
固定工资 绩效工资
短期奖金 长期奖励
法定福利 额外福利
充分授权 职业发展 民主管理
组织架构和岗位设计
员工激励系统
资料来源：德路科咨询
使员工适得其所并得到明确的工作指引
德路科员工激励系统实施框架
企业文化系统
5
6
阶梯形激励策略
绩效薪酬
价值观与信念认同
个人发展
（能力、职业）
个人发展
（技能、职业）
公司 持续 发展
薪酬与员工切身利益 息息相关、与员工业 绩改善息息相关，并 最终与公司整体业绩 的持续实现息息相关
4
资料来源：DELUKER CONSULTING
怎样的系统性解决方案 才能有效解决薪酬激励的问题
目标导向 有效过程管理 业绩结果衡量
整体 绩效管理系统
全面 薪酬管理系统
工资 奖金 福利
相对成本效力 = ------------------------------------人力资源的成本
21
制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本 构成
薪资结构模型
绩效薪酬
绩效薪酬
7
现代组织全面薪酬模型
酬赏(Rewards)
内在薪酬(Intrinsic)
参与 较大 有兴趣 个人成 丰富的 多元化 决策 责任 的工作 长机会 信息 的活动
外在薪酬(Extrinsic )
直接薪酬 (direct comp.)
间接薪酬 (indirect comp./benefit)
现任
CEO
姓名- 级别
合格后 备人选
名称
级别
职称
名称 级别 职称
1-2年后合 格者
现任
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
后备 人选
已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格
候选
候选
候选
候选
候选
候选
候选
姓名
姓名
姓名
姓名
பைடு நூலகம்
姓名
姓名
姓名
1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合
非财务性的酬赏 （non financial comp. )
基本 加班 绩效 利润 股票 工资 津贴 奖金 分享 期权
保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
8
9
通用电气薪酬激励五原则
GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起
建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施 / 确认分配结果
制定本部门具体分配方案
（考虑本部门特色和具体人员特性）
共同确定具体的分配方案
（落实到每个职位）
以合适的方式参与薪酬决策/决定
（评议、建议、反馈、谈判）
15
现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核 心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架
全面薪酬策略
邵志清 汇编
1
对员工的薪酬激励 好像总是面临尴尬境地
• 加薪和奖励依然无法提升员工的积极性 • 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高 • 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬
的激励效果 • 薪资保密往往费力不讨好 • 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却
可遇而不可求 ••• •••
2
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
3
我们究竟应该如何看待 薪酬的本质和效用
公司业绩的实现路径
公司战略 规划与行 动计划
工作设 计与人 员配置
工作开 展与员 工激励
员工业 绩与技 能持续 改善
公司业 绩和价 值成功 实现
公司发展战略
公司人力资源策略
薪酬策略 薪酬调查
组织架构设计
工作分析与岗位设计
岗位/工作描述 岗位/工作评估
绩效管理策略 绩效评估
工资架构
资料来源：德路科咨询
全面薪酬体系 薪资管理
薪资调整预算
16
制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素
● 就业市场的供需现状 生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点 公司的支付能力
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度
准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽 可能广泛地传播这个消息
准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励 方法
准则五：不要凡事都予以奖赏
10
GE 的活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励和加薪