零缺陷与质量成本100808
浅析零缺陷观对企业传统质量成本管理的冲击
浅析零缺陷观对企业传统质量成本管理的冲击作者：黄晓梅来源：《中国集体经济》2008年第04期摘要：随着质量成本理论的发展和企业实践的运用，传统的质量成本管理理论和方法表现出不适应当代企业管理、特别是质量管理的状况。
“零缺陷”质量管理观念是时传统质量成本观的极大挑战。
关键词：质量成本；质量成本管理；零缺陷质量成本是质量经济性的主要内容，对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但可以降低生产成本，提高产品质量，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。
质量成本是衡量一个企业质量体系活动有效性的一个重要因素。
一、传统质量成本管理观念及其局限性传统质量成本管理观念是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。
前两者又称为控制性费用，后两者称为损失性费用。
其质量成本特性曲线见图1：图1显示：当预防和鉴定费用减少时，次品率就会增加；当次品率增加时，损失性费用就会增加。
当产品合格率在Q点以前，总质量成本较高，但可以通过加强产品质量检验和预防而逐渐下降；当产品合格率达到Q点时，损失性费用和控制性费用处于同等水平，总质量成本Tc达到最低；当产品质量继续提高时，即产品合格率在Q点以后，控制性费用的投入超过了损失性费用的减少，总质量成本不降反升，此时企业应适当降低产品质量检验和预防费用，改变产品质量标准，从而降低由于高质量带来的高成本。
所以合格率Q就成为最佳质量成本点，此时的质量成本就是最优质量成本。
该理论实际上反映了一种可接受质量水平观(ac－ceptable quality level，AQL)。
这一质量成本理论从诞生起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。
其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。
但随着质量观念的不断更新，传统质量成本观的局限性逐渐体现出来：(一)对企业的质量管理和质量改进工作产生误导在传统质量成本观的指导下，当质量水平超过所谓的最佳质量水平后，再进一步提高质量水平就得多花钱；所以当达到最佳质量水平后，质量改进就得停止。
零缺陷目标与质量零缺陷管理
零缺陷目标与质量零缺陷管理目前，质量管理在各个行业中都扮演着至关重要的角色。
为了保证产品和服务的高质量，许多组织都采用了零缺陷目标和质量零缺陷管理的方法。
本文将探讨零缺陷目标的概念，以及如何实施质量零缺陷管理。
一、零缺陷目标的概念零缺陷目标是一个明确的目标，旨在实现完全没有缺陷的产品或服务。
它要求组织在产品或服务的各个阶段达到零缺陷的状态，以确保符合客户的期望和要求。
零缺陷目标不仅仅是简单地修复缺陷问题，更是要预防缺陷的发生。
它意味着组织要在所有流程中追求卓越，不断改进和完善。
通过设立这样的目标，组织可以提高工作效率、减少成本以及增强客户满意度。
二、质量零缺陷管理的原则实施质量零缺陷管理需要遵循一些基本原则。
以下是几个关键原则：1. 预防优先：质量零缺陷管理的目标是在产品或服务中预防缺陷的出现。
预防工作可以包括制定严格的标准和流程、培训员工以及定期审查和监控。
2. 持续改进：质量管理是一个不断改进的过程。
组织应该鼓励员工积极参与，提供改进建议，并定期评估和修正流程中的缺陷。
3. 数据驱动决策：质量管理的决策应该基于准确的数据和分析结果。
组织应该采集和分析数据，以便提供有关质量状况和改进机会的信息。
4. 培养全员质量意识：每个员工都应该对质量有责任意识。
组织可以通过培训和沟通来提高全员的质量意识，使其深刻理解零缺陷目标的重要性。
三、实施质量零缺陷管理的步骤以下是实施质量零缺陷管理的一般步骤：1. 确定目标：组织应该明确设立零缺陷目标，并与所有相关方共享和理解这一目标。
目标应该能够衡量和监控，并设定适当的时间表。
2. 分析流程：对组织的各个流程进行分析，确定可能出现缺陷的环节。
通过流程图、数据分析和SWOT分析等方法，找出优化和改进的机会。
3. 制定计划：制定改进计划，包括明确的任务、时间表和责任人。
计划应该与零缺陷目标保持一致，并确保所有相关人员都参与其中。
4. 实施措施：根据计划开始实施措施，并监控其进展和效果。
零缺陷质量成本模型
零缺陷质量成本模型在软件开发领域，质量一直是一个极其重要的话题。
随着软件规模的不断扩大和复杂度的增加，对软件质量的要求也越来越高。
然而，实际情况是，在软件开发过程中往往会存在各种缺陷，这些缺陷不仅会对软件的性能和稳定性造成影响，还会增加后期的维护成本。
因此，如何在软件开发过程中尽可能减少缺陷，提高软件质量成为了每个软件开发者和管理者都面临的一个重要课题。
零缺陷质量成本模型是一种通过对软件开发过程中的各个阶段进行全面评估，识别和纠正潜在缺陷，从而最大程度地提高软件质量的方法。
零缺陷质量成本模型基于一个简单的假设，即在软件开发的早期阶段发现和修复缺陷要比在后期阶段成本低得多。
因此，通过引入适当的质量保证措施和技术手段，可以有效地降低软件开发中的缺陷率，减少质量问题带来的成本。
在零缺陷质量成本模型中，最关键的部分之一是质量风险评估。
通过对软件项目进行全面的质量风险评估，可以帮助团队及时发现可能存在的问题，并制定相应的应对措施。
例如，通过对项目需求进行详细的分析和评估，可以避免因为需求变更而导致的开发问题；通过对代码进行静态分析和动态测试，可以尽早发现潜在的代码缺陷和性能问题；通过引入自动化测试工具和持续集成系统，可以提高测试的覆盖率和效率，减少发布时的质量风险。
另一个关键的概念是软件质量成本的控制。
在软件开发过程中，往往存在优先级不确定、资源有限等问题，这就需要团队在制定软件质量计划时考虑各种因素，平衡质量需求和成本控制。
通过对软件开发成本的详细分析和预估，可以合理地分配资源，确保在保证软件质量的前提下，尽可能降低开发和维护的成本。
同时，还可以通过引入适当的质量度量和指标，对软件开发过程进行监控和评估，及时发现问题并进行调整。
零缺陷质量成本模型的最终目标是构建一个高质量、高效率的软件开发过程。
通过引入适当的质量保证措施和技术手段，可以在软件开发的各个阶段发现和修复缺陷，降低质量风险，提高软件的稳定性和性能。
“零缺陷”质量成本管理
“零缺陷”质量成本管理作者：金敏来源：《财讯》2019年第15期摘要：在现代社会，企业之间的竞争越来越激烈，顾客对产品和服务的要求也日益提高，提升产品质量不仅可以提高企业竞争力，而且能直接影响企业未来的生存和发展。
本文首先提出了传统质量成本管理的理念和局限性，然后介绍了“零缺陷”理念下的质量成本管理概念，最后阐述了其方法。
关键词：质量成本管理；“零缺陷”质量成本管理一、传统质量成本管理理论及其局限性根据国际标准化组织（ISO）提出的概念，质量是产品满足顾客的程度，分为设计质量和制造质量。
质量成本是伴随着产品质量的形成而产生的，根堡姆专家首先提出了质量成本的概念，他将质量成本分为四类：预防成本，鉴定成本，内部缺陷成本和外部缺陷成本，前两个是公司的可控成本，后两个是公司的不可控成本。
1951年朱兰教授也提出来自己对质量成本的界定，他认为质量成本有两个方面，一方面是产品达到既定质量水平所耗费的成本，另一方面是产品达不到质量标准所耗费的成本。
多年来其他学者也对质量成本进行定义，可以总结为产品达到一定要求，且满足客户需要所耗费的支出。
传统的质量成本管理以成本为导向，强调质量成本与质量水平的均衡，这种观念会给我们带来一种错误的感觉，当质量水平提升到一定程度以后，企业会认为后期质量方面的成本投入边际效应降低，进而停止对产品质量的改进。
传统的成本管理强调产品生产出来以后质量成本的核算和控制，只要产品符合一定的质量标准且其质量成本控制在一定的范围内，企业就会认定产品质量不存在问题，缺乏对质量进一步改进的动力。
传统质量成本管理的核算对象是一些显性成本，如预防成本，鉴定成本，内部损失成本，外部损失成本，而忽略了在企业质量成本中占比更大的隐性成本。
企业基于不全面的质量成本进行核算并形成的质量成本管理报告很难真实反映企业质量成本管理的情况，而企业也只能从质量成本管理报告中看到质量成本的数额而很难从根本上了解到造成质量成本偏高的根源。
零缺陷与质量成本
知道什么
标准
目前情况许可
可 接 受 的 质 量 水 平 持续改进
6 西格玛
零缺陷
（AQL）
衡量
观点
（Bench-marking）基准 顾客抱怨
（CTR）业务完 （PONC）不符合要
标杆
美度评分
求的代价
五、质量改进的十四个步骤
决心：1—管理阶层的决心 7－为零缺陷计划设立特别委员会 9－零缺陷日 14－从头再来
质量不符合要求的代价
管理曾不肯正视问题的根源
困扰的特征：
1. 出厂的产品及提供的服务通常与公司所公开制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合 2. 公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常善于修补产品的缺陷，才能够使客户
满意
3. 管理层没有很清楚的界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以每个员工各行其是 4. 管理层不知道质量不符合要求所付出的代价 5. 管理层不肯正视问题的根源
制度：3－衡量质量 4－质量成本评估 6－改正行动 11－消除错误成因 12－赞赏 团队：2－质量改进小组 5－质量意识 8－员工教育 10－目标设定 13－质量委员会 六、零缺陷的质量管理
1.过程模式： 任何业务工作都是一个过程（把工作当作一个过程来分析，以确认自己是否已了解工作要求，
确认我们应该做什么、由谁提供必须的材料、工作成果是什么，以及谁接收工作成果）
多知识，比较支持和协助
则，充分认识个人在持续改进中的角色 分
质量部门向管理高层负责，所有评估 质量经理成为公司中重要的一员，报告 质量经理列席董事会，预防成为基本重
结果纳入正式报告，质量经理在管理 有效的工作情况，采取预防措施，参与 点，质量被认为公司的先导
层有一定的地位
《零缺陷与质量成本》课件
零缺陷对企业的益处
我们将探讨零缺陷对企业的益处，包括提高竞争力、增加顾客忠诚度和降低 成本等。
总结和要点
我们将回顾和总结本课件的关键要点，以便您更好地理解和应用零缺陷与质 量成本的知识。
质量成本与零缺陷的关系
我们将讨论质量成本与实现零缺陷的关系，以及如何通过控制质量成本来推 动质量改进。
零缺陷的意义和目标
我们将展示零缺陷的意义，并讨论如何设定可行的零缺陷目标，以提高产品 质量和客户满意度。
实施零缺陷的关键步骤
我们将介绍实施零缺陷的关键步骤，包括培训员工、设立反馈机制和持续改进等。
《零缺陷与质量成本》 PPT课件
在这个PPT课件中，我们将探讨零缺陷与质量成本的重要性和关系，以及实施 零缺陷的关键步骤，以帮助企业提高质量并降低成本。
零缺陷与质量成本的定义和概 念
我们将介绍零缺陷和质量成本的概念，以及它们对企业发展的重要性。
质量成本分析方法和分类
我们将探讨量成本的不同分析方法和分类，以帮助企业了解如何评估和控 制质量成本。
零缺陷质量成本管理的案例研究
零缺陷质量成本管理的案例研究
随着大量跨国企业进入中国市场和许多优秀的国内企业跨出国门投资经营，国外经典的质量成本管理理论已经深深地影响了中国企业的经营发展。
一家企业今天的质量决定着其明天的市场，企业继续发展的保证离不开不断提高质量，构建零缺陷质量文化。
在开展质量成本管理的过程中，企业需要转变传统观念，树立零缺陷质量成本观，正确认识零缺陷质量成本理念是质量管理的新的发展阶段。
本文通过总结质量成本的历史变化，分析了传统质量成本管理理论的不足和局限性，比较综述了“零缺陷”质量成本管理理念的优势。
应该说传统质量成本管理理论对质量成本管理的发展起过十分积极的作用，但是，在现代企业管理的发展，一方面与客户要求之间发展滞后，另一方面，由于现代化管理手段的应用，也使质量成本管理的实现手段得到了前所未有的发展。
作为与现代企业管理相适应的“零缺陷”质量成本管理理念，不但是质量成本管理发展的新阶段，也是现代企业管理发展的新方向。
在研究方法上，通过选读大量相关质量成本的国内外文献，对不同时期国内外对质量成本管理相关的理论及应用现状进行分析，明确了本文对零缺陷成本管理研究的重点及研究意义。
本文主要运用了实例分析的研究方法，通过对A公司初创期存在的问题和质量成本管理完善过程的对比分析，以A公司实施质量成本管理中的实际情况为基础，运用零缺陷质量成本管理理论，分析了A公司质量成本管理过程中存在的问题和影响因素。
并通过零缺陷质量理念对A公司实现产品质量的零缺陷，降低损失成本，实现质量成本最低的过程进行了综述。
更主要的意义在于为其他生产型企业推进“零缺陷”质量成本管理提供了一条可行的方案。
质量成本与零缺陷
(3)管理评审 ①应确定适当的时间间隔； ②比较计划及其采用的相关资料； ③分析和评估变化着的经济环境； ④根据分析，确定长期和短期计划的效果。
(4)成本/收益分析 成本/收益分析可按以下步骤进行: ①确保所提出的改进活动已清楚地界定并形成计划； ②预测通过增加顾客满意的因素和减少顾客不满意的因素所产生的效果； ③评估由于增加了顾客满意引起的原有订单和新增顾客而增加的年收益； ④识别那些对于顾客和其它相关方来说是小的现实利益； ⑤评估组织的内、外部的符合性成本和非符合性成本的变化； ⑥比较所提出的改进活动的总体财务效果； ⑦比较改进活动投资的总体收益，决定是否进行。
1.6 质量改进的症结 我 们 已 剖 析 过 质 量 常 出 问 题 的 公 司 症 结 所 在 ，这 些 公 司 若 不 能 挣 脱 锁 链 ，就 难 有 任 何进展 质 量 改 进 也 有 症 结 。许 多 公 司 虽 然 具 有 足 够 的 决 心 ，但 在 改 进 质 量 方 面 ，却 徒 劳 无 功 共同的症结：
1.5 传统的质量管理的错误观念
(1)质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目，具有相当的价值或份量，代表着 身份和地位
(2)质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量 (3)质量有经济成本 (4)所有的质量问题都是由第一线操作人员造成的，尤其常发生在制造业的生产线 上--80/20 原则 (5)追求质量是质量部门的人应该做的事
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为什么不能满足需要
我的组织是这样吗？
传统的错误观念：
1. 质量就是美好的东西，贵
重可人、光彩夺目，具有相 当的价值或价量，代表着身 份和地位
传统的错误观念：
2. 质量是无形的抽象名词，
无法评估或衡量
传统的错误观念：
• 3 . 质量有经济成本
常规的管理思路
费用 总成本 质量成本 内、外部损失
制度
3--质量衡量 4--质量成本评估 6--改正行动 11--错误成因消除 12--赞赏
团队
2--质量改进团队（QIT） 5--质量意识 8—主管教育 10--目标设定 13--质量委员会
创建质量文化的结果
“追求质量已是一种管理的艺术。如果我
们能建立的正确观念并且执行有效的质 量管理计划，就能预防不合格品的产生， 提高生产力，使工作充满乐趣;也就不会 再为整天层出不穷的质量问题头痛不已 了。”
重思质量管理
质量管理
质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信 的组织(The Reliable Organization)文化，在 那里: -- 所有日常的业务工作每次都能正确地完成； -- 与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。 菲利浦 · 克劳士比
质量管理回报利润
销售利润率 第一级 质量检验 第二级 销售增长率
9001：2000的 要求相结合，将为发展成为 可信赖的组织带来机遇 ”
克劳士比的“开车理论”
• 质量控制(Quality Control) --检验与控制 • 质量保证(Quality Assurance) --程序与系统 • 质量管理(Quality Management） --业务与关系
克劳士比的质量管理4项基本原 则 （Four Absolutes of Quality Management）
预防、鉴别成本
适宜的质量成本
缺陷
现代质量管理思路
成本
总成本 损失成本
预防与鉴别成本
时间
传统的错误观念：
4. 所有的质量问题都是由第一线的操作
人员造成的，尤其常发生在制造业的生 产线上
传统的错误观念：
5.追求质量是质量部门的 人应该做的事
被问题困扰的组织 1.质量不统一
出厂的产品及提供的服务通常与公 司所公开制定的、宣称的或合同所 约定的质量不符合
所付出的代价
被问题困扰的组织
5. 管理层不肯正视问题的根源
质量管理的五个阶段
确定期 启蒙期 觉醒期
倒退期
不确定期
过程管理成熟度示意图
精益求精
过程管理 流程管理 要素管理
经验管理
质量战略：领导的挑战
• 公司想从质量活动中获得什么结果？ • 为获得这些结果应采取哪些战略？ • 怎样衡量工作进展情况？ • 怎样才能保证已获得的结果长久不衰？ • 怎样才能保证持续地获得进一步的结果？
今创公司面临的质量风险
KTK针对以上问题也成立了特别工作小组，与
ALSTOM一起对生产过程进行检验和监控。通 过近半年的努力，KTK的放行合格率达到了 98%以上，因此也恢复了对ALSTOM的正常交 付。在放行合格率达到5000PPM左右时， ALSTOM撤走了特别工作小组。这代表着 ALSTOM已恢复了对KTK的信心。 2009年ALSTOM把CIVIAIV项目下给了KTK， 并又有新的项目已开始询价和报价。
今创公司零缺陷质量管理
零缺陷的质量政策
过程模式 消除代价“5步法” 质量改进
创建质量文化
今创公司的质量政策
工作中最重要的是质量，质量就是符
合要求，要不折不扣地符合下道序和 顾客的真正要求。
过 程 模
式
过程分解与工作能力
最终 活动
过 程 模 式
管理者的角色
确保为每一项任务都确定正确的要求 确定有效的必要资源 帮助员工符合要求
基本原则3：工作标准
零缺陷，而不是“差不多就好”
零缺陷的工作标准则意味着我们每一次
和任何时候都要满足工作过程的全部要 求。它是一种认真地符合我们所同意的 要 求 的 个 人 承 诺 （ A Personal Commitment）。
“差不多就行”
不符合 要求的件数
采取行动
允许不符合要 求的限度
零 缺 陷 与 质 量 成 本
——把浪费变为企业利润
今创公司面临的质量风险
1. 2008年7-8月份，由于ALSTOM的
CIVIA III、TER 项目存在交付不及时、 没有使用客户指定的腻子和擅自缩短粘 接工艺时间等，涂装、粘接、压接等特 殊过程失控，接连发生的油漆脱落、粘 接不牢和灯具的电线脱落等严重的质量 问题，ALSTOM顾客的强烈报怨并对我 们的供货能力和质保能力几乎丧失了信 心。ALSTOM决定暂停给KTK下新的订 单。
识别、排序和选择要消除的问题 指定适当的人员 (改正行动团队) 监督，直到问题消除 奖赏并解散指定的团队
我们当前面临的改进任务
营销要保证准确理解用户要求 设计要保证的图纸和技术要求完整和准确 工艺要完善和细化工艺文件，验证特殊过程
质量要加强供方控制，严格把关，组织查找质
实例 - 答案
重新补发丢失的货物 劳拉的时间 额外发货 每次出错的PONC总值 = $ = $ = $ = $ = 2 000.00 7.50 250.00 2 257.50
（年丢失货物次数） 每年的PONC总值
× 600次 $ 1 345 500.00
建立PONC报告制度
阶段 1 阶段 2 初步估价 适当的例行报告制度
○ 什么是质量？ ○ 质量是怎样产生的？ ○ 质量的工作标准是什么？ ○ 怎样衡量质量？
基本原则1：质量的定义
质量即符合要求，而不是好
基本原则1：质量的定义
从事质量管理的全部过程就是要建
立……习惯，使得员工和供应商们做他 们所承诺过的事，亦即要符合已同意的 要求。”
基本原则2：质量系统
“质量人”的心路历程
做而论道，道而行之
组织为什么会存在？
• 任何组织都具有相同的目的： “提供需要的解决之道”
焦点
我们是谁？ 谁是我们的客户？ 客户为什么会找我们？ 如何比对手更具优势地应对需要？
如何满足需要
需要 要求 业务 关系
需要的解决之道
缺陷率影响了成功
很多公司难以成功，我感到浪费并且 不能充分利用其资源是唯一的原因。 他们未能花时间去深刻理解成功所需 要的理念。
用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以
处理投诉的次数 （PONC）
更换一个零件的平均费用，乘上更换的
零件数目 （PONC） 审核账目所花费的平均费用 （PONC ） 培训新员工所花费的பைடு நூலகம்均费用 （POC ）
实例
劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给 一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。 货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。 公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运 费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交 给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的 不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年 所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30 000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。
64
消除代价“5步法”
持续改进工作过程
消除不符合的5个步骤
确定状况 补救 确认根本原因 改正行动 跟踪检查
清楚地描述问题
重数据，而非原因
说明为何不符，而非指责 使用PONC说明问题的大小
确认根本原因
问五个为什么？
重审工作要求 易出错的时机
因果分析图
0.6
5.4
质量保证
第三级 预防次品 第四级 零缺陷 平均4%
4.6
7.1
6.7
8.2
9.1 平均8%
16
让ISO 9000成为“有用的”
“一般性质量保证原则”
必须成为建立清楚、完整的要求和工作业务
的基础
必须以“零缺陷”作为工作准则
必须用金钱衡量质量（PONC制度） “以基本原则为基础的质量管理教育与ISO
提高质量意识
以提高质量为荣，以发生问题为耻 鼓励发现问题 注重问题整改
零缺陷的行动
仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 报告错误时无需害怕 非常重视预防工作
基本原则4：质量的衡量
不符合要求的代价（金钱），
而不是指数
质量是用不符合要求的代价
（Price of Nonconformance , PONC）来衡量的，而不是用指 数。指数是一种把与不符合项相 关的坏消息进行软处理的方法。
被问题困扰的组织 2. 修修补补的习惯
公司必须有倍加完善的售后服务网 或经销网，非常擅于修补产品的缺 陷，才能够是用户满意
被问题困扰的组织 3. 允许犯错误
管理层没有很清楚地界定工作表现 的评审要求或质量的定义，所以每 个员工各行其是
被问题困扰的组织 4. 不符合要求的代价
管理层不知道因质量不符合要求
量问题根原因并整改 制造要配合完善工艺文件，消灭加工和搬运缺 陷 售后要详细反馈质量问题和用户建议
质量改进 创建质量文化
让质量成为习惯
创建质量文化导纲
清楚的政策 通过教育达成共识 明确要求、优化过程 坚持符合所有要求
十四个质量改进的步骤
决心
1--管理层的决心 7—建立零缺陷计划特别委员会 9--零缺陷日 14—从头再来
0
衡量工作现状
工作准则
采用零缺陷标准
不符合 要求的件数
采取行动
0
衡量工作现状