新东方管理模式探索

新东方管理模式探索时间:2011-05-03 16:56来源:新东方管理培训作者:admin 点击:244次注：以下是搜集到的关于新东方模式的研究观点新东方是国内第一个上市的教育概念的公司，就整个行业来说，对其他外语教育培训机构可能会有较大冲击，但是对IT培训、职业培训等与新东方定位不一样的教育培训机构却会产生良性的影响。

梁武认为新东方在上市后还是会继续加强在语言培训领域的优势，而不会大力去做IT等其他领域的培训。

不过梁武也认为，俞敏洪有一个梦想，就是做商业化的商学院，因此他可能会朝这个方向努力。

人才选拔和使用新东方在用人上有三大原则：第一，让企业的价值观和文化获得员工的高度认同，从而使员工产生企业自豪感和职业成就感;第二，在企业管理上倡导自由精神和职业精神的有效融合，为员工主观能动性和创造性的发挥提供环境和机制保障;第三，建立公平的人才选拔和晋升机制，支持员工的职业发展。

新东方在考察人才时，主要把握四条标准。

第一，是否具有优秀的品格和性情;第二，是否具备职业化的心态;第三，是否具有良好的综合素质;第四，是否拥有应聘岗位必要的专业技能。

对于有志于成为新东方教师的人才，新东方首先要求其具备良好的人生观、价值观和成熟的人品和个性。

在专业技能上，除了要求具备良好的英语水平和讲课水平外，还要求具备优秀的表达能力、表演能力、互动能力和幽默能力。

同时，新东方要求，作为一名新东方的老师，必须拥有广博的知识和深厚的人文精神，能够跟踪学生和时尚、引导学生建立正确的价值观。

新东方的核心竞争力是什么呢?我觉得新东方最大的核心竞争力就是：团队。

新东方有一个特别良好的团队，而且极其稳定。

大家都是特别的喜欢来做这件事，因为它能给大家带来崇高感、荣誉感和社会地位。

更重要的是新东方做的这些事情没有后遗症，所以我常常跟企业家说，企业做长久了，你心里不能有内疚感，就是你拿再多的钱你也不能有内疚感。

新东方模式的成功有何内在逻辑?研究显示，延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营是其在浑沌市场中脱颖而出的关键，而这也构成了国内教育培训企业有效商业模式的基本范式。

三大要素，新东方树立教育模式基本范式要素一：延伸业务链，提供一站式服务新东方善于从学员的需求出发，不断延伸业务范畴。

新东方的早期学员，选择新东方的目的非常明确，为了顺利出国留学，而到新东方来“过一水”，以掌握托福、GRE的应试技巧。

但是，这些技巧新东方能传授，其他学校也能。

新东方创办之前，北京已经有三四家同类学校，而上海前进学校更是成名于20世纪80年代。

新东方之所以后来居上，在于其率先延伸了外语培训业务链，为学员提供一站式服务。

首先，业务链纵向突破，开辟出国咨询业务。

在提供考试服务基础上，新东方创办不久就开辟了出国咨询业务，由现任副校长徐小平负责，学员可以就近咨询，获得包括各国对待留学生的区别、基本申请步骤、各大学颁发奖学金的流程和决策等必要知识。

在当时出国流程并不为大众所熟悉的背景下，新东方以咨询业务招揽了大批生源。

随着办学规模的扩大，新东方又抓住海外学校扩大国际生源的契机，与海外学校合作，将业务延伸至留学服务领域，包括学校选择、奖学金申请等。

其次，业务链横向发展，丰富外语培训品种。

针对当前全民学外语热潮，新东方在托福、GRE、雅思等考试培训基础上，推出大学考级、考研英语、新概念英语、精英英语等培训项目，丰富外语培训内容。

近年来，新东方还突破外语培训界限，在非语言培训领域四处出击：推出子品牌“北斗星”进军职业认证培训市场;拆分出“东方标准”从事IT业培训;推出学前教育品牌“满天星”，成立幼儿园;收购北京铭师堂和长春市同文高考培训学校，布局高考培训市场。

目前，新东方已形成以外语培训为核心，分别拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，大大丰富了新东方的品牌内涵。

对比李阳疯狂英语，新东方打造业务链的商业逻辑更为清晰。

10多年前，李阳疯狂英语风靡一时，提出“让3亿中国人说一口流利英语”的口号，发展势头一度盖过新东方。

但时至今日，李阳疯狂英语仍在口语培训市场上“疯狂”，规模上难有突破，而新东方则实现了上市融资的跨越，成为外语培训的第一品牌。

对此，新东方创立人、董事长俞敏洪曾坦言，李阳的演讲煽动能力很强，但缺乏产业化思路。

延伸业务链，新东方的品牌价值得到充分释放，不仅拓宽了营收渠道，也提升了整体抗风险能力。

年报显示，2006-2009财年，新东方营业收入由9250万美元上升至29257万美元，增幅216%，经营利润由823万美元提升至6092万美元，增幅640%。

要素二：建设师资团队《民办教育促进法》出台后，中国教育培训市场迅速升温，培训机构数量也快速增加，但培训机构的规模却普遍较小，且多为区域性机构。

这是培训机构的特性使然。

相比一般产品，教育服务的标准化难度更高，一家培训机构成名，往往是个别讲师的功劳，如陈安之、李阳、余世维等，以致每个讲师都可以开一个公司，但每个公司都做得不大。

然而，新东方却从教师遴选和薪酬两个角度入手，汇聚一大批名师，打造高素质的师资团队，为企业做大奠定了根基。

为建设高素质的师资团队，新东方制定了一整套遴选机制。

除了较高的专业要求外，新东方还别出心裁实行“试听制”和“打分制”。

到新东方应聘的教师，前后要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还要通过“试讲”由学员打分，不及格者，只能出局。

由此，在教师遴选上，已经形成一条不成文的要求，即任课教师上课时必须旁征博引，善于“抖包袱”，调动课堂气氛，不然很难通过学生这一关。

正是这一要求，使得新东方在实践中形成了独特的教学风格—在一片欢笑声中灌输大量知识。

尊重教师、提高待遇，是新东方汇聚大批优秀教师的基础。

在新东方，教师是至关重要的核心资源。

俞敏洪认为，只有教师富了，他们才能安心教书，传授知识，学生才能更多受益。

因此，新东方教师的高收入，深受同行乐道。

在新东方，主力教师年薪百万并不新鲜。

同时，新东方还在股权上有所安排。

资料显示，除核心团队拥有股权外(俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一4%、钱永强2.5%)，还有400多名员工持有公司股份。

正因如此，新东方汇聚了如徐小平、王强、包凡一、宋昊、钱永强、江博等大批名师，他们中的每一个人，单拉出来都是一块响当当的品牌。

比如，新东方前名师胡敏、罗永浩离职后，先后创办了新航道学校、老罗外语培训，其中新航道已获得IDG和美国最大教育上市公司开普兰联合注资，老罗外语培训也正处于融资洽谈阶段。

名师效应显而易见。

一是名师汇聚，各显神通，为新东方带来了多元化的教学风格，提升了教学质量。

目前，新东方形成了激励派、学院派和激情新概念英语三个流派。

同时，受尊重和高收入激发了教师的主观能动性，他们做了大量工作来研究试题，使之规范化，大大提升了考试通过率。

二是名师效应使得新东方在学员树立了良好的口碑，大幅降低了营销宣传费用。

根据新东方内部的调查，学员中80%是通过口碑传播而选择新东方的。

要素三：标准化下连锁经营在教育产业化思维下，连锁经营成为新东方做大规模的路径。

而连锁经营的成功扩张，却得益于新东方在教材和服务上的标准化。

由于教育提供的服务是无形产品，其中有很多不可控的因素，如果不能使之标准化，并且有效地快速复制，那么连锁经营必将陷入困境。

在教育培训领域，标准化主要体现在内容标准化和商业模式标准化两个方面。

内容标准化相当简单。

培训内容上，新东方除早期推出的托福、GRE等业务外，又先后向考研英语、四六级、职业认证、IT认证等产品拓展，表面上看相关性不大，但这些培训项目都有一个共性：都可以通过考试结果来验证培训效果。

一切以通过考试为目标，使得培训具备标准化的基础。

为此，新东方推出标准教材和教案。

其中首推俞敏洪编写的《GRE词汇精选》，该书被出国人士称为“红宝书”。

同时，新东方还陆续编写出版了《新托福考试综合教程》、《新托福考试官方指南》等教材。

另外，新东方还撰写了《新概念英语标准教案》、《雅思写作标准教案》、《考研模板标准教案》等教案。

标准化的教材和教案，不仅提升了新东方的教学水平，而且拓宽了营业收入，也为新教师的快速成长提供了有利的条件。

另外，针对不同老师不同教育风格的客观现实，新东方强调教学技能的标准化。

为此，新东方从剑桥ESOL考试中心引进六级师资培训体系，只有通过第一、二级培训的教师，才能成为符合新东方标准的教师，从而传达出相似的新东方味道。

商业模式的标准化更为重要。

连锁经营的理想状态是能够将成功模式不断复制。

为此，新东方将运营标准化作为切入点，把集团总部建成一个统一的统筹管理中心，把下属的分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校。

为了复制总部商业模式的精髓，新东方在总部与分校之间打造了一套IT系统。

在该系统下，总部能将管理延伸到分校的每一位老师、每一间教室、每一堂课，而分校又能够分享总部的后台支持，这让新东方的业务复制变得高效而有序。

在标准化支持下，新东方的连锁经营稳步推进。

自2000年在广州和上海开设分校始，新东方已在全国40个城市拥有42所分校、400多个学习中心和6家子公司。

不过，与多数教育企业连锁经营采取“直营+加盟”形式不同，新东方旗下分校均为直营店。

在俞敏洪看来，直营连锁虽然对扩张速度有所抑制，但更容易控制风险，更容易实现规模扩张与师资力量之间的匹配，同时，教学质量可以得到有效控制。

基于以上三大要素，新东方在教育培训市场上以每年超过30%的速度稳健成长，而通过对目前教育培训企业的研究和分析，我们认为，延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营，是教育企业商业模式的基本范式。

新东方为什么能成功?这是见仁见智的问题。

笔者认为：新东方的成功是教育理念的成功，更是管理的成功。

“秘诀”在于学生至上、“高薪养士”、以及引进规范、先进的企业管理制度。

累计培养600多万名学生，截至2006年5月31日，拥有25所学校、111个学习中心和13个书店，占全国英语培训市场份额50%以上，2006年9月7日成为全球首家在美国上市的教育企业——作为目前中国最大的民营教育机构，今日新东方的成功有目共睹，已经是个不争的事实。

遥想15年前，俞敏洪和妻子在寒风中沿着路边的电线杆子贴“小广告”的时候，大概包括新东方前后几位创始人在内，恐怕没有几个人能想象得到这个小小英语培训班日后的辉煌……作为一个旁观者，当然没有当事者刻骨铭心的切身体会，但有时候也许反而看得更清楚些，从看卢跃刚的《东方马车——从北大到新东方的传奇》，到关注中央电视台《赢在中国》栏目里俞敏洪评委的精彩点评，笔者像无数默默关心新东方的人士一样，对这个“中国教育失败的产物”(新东方创始人之一徐小平语)充满了兴趣。