如何制定团队规章制度ppt

如何制定团队规章制度ppt篇一：团队规章制度天翼创业团队规章制度为规范中国电信天翼创业团队的日常运作和各种活动，特制定本规章制度。

一、岗位责任（一）会长职责1、团队每月工作计划、总结；2、分会长每月业绩考核；3、团队总业绩报表制作；4、团队奖惩制度监督实施；5、团队团购业务协调、分配。

（二）分会长职责1、每个分会长组织2周开一次例会，收集每个会员的意见和看法，进行汇总，做好登记。

2、负责本分会会员编制（限每分会至少5人），档案管理，会员月业绩考核；3、负责本分会业务报表制作，须在每月25号之前发给会长；4、负责该分会相关院系宣传、团购；5、负责团队本学期会议的通知、主持、议程安排、大会总结等。

二、会议制度1、每月月底组织会员召开全体成员大会，讲一下团队这一个月的发展状况，同时对汇总的意见活看法进行讨论。

落实计划安排，布置下阶段工作。

2、会长及各分会会长定期召开会议每月2次，各分会长须在大会上汇报本分会近期工作成绩及工作安排。

3、各分会每月中旬必须定期召开一次分会例会，不得无故缺席、迟到或者早退。

如有急事不能参与者必须向会长或者会长助理请假。

4、每位成员不得无故缺席，迟到或者早退。

每次大会均实行签到制度，凡是因有事不能参加会议的成员必须事前向本分会会长请假，请假经批准后方为有效，不得托人代假和事后补假。

5、开会期间要求着装大方得体，认真做好会议记录。

三、人事任命制度1、为了使天翼创业团队保持活力，每年对新生举行一次纳新活动。

各分会长根据本人负责院系进行纳新或团队集体宣传纳新，招收人员按院系分配到各个分会；2、在天翼创业团队自然换届前2个月，会长必须重点培养2-3个会长接班人，各分会会长必须重点培养2-3个本部接班人。

在自然换届之时，由备选接班人竞聘，由公司领导和前任会长、分会长商量后直接任命；3、会长必须是院校级副主席以上职务的学生，分会长必须是院校级副部以上职务的学生，会员需经过严格审核，具有一定的销售、交际、表达、组织等能力；4、如有天翼创业团队干部提前退出天翼创业团队，必须交申请报告，说明理由。

四、考勤制度1、事前请假，并说明请假的原因，请假经批准后方为有效，不得托人代假和事后补假。

2、成员请假由分会长审批，分会长请假由会长审批，会长请假由李经理审批。

4、一个月内，考勤二次不到的，视为自动退出团队；请假超过三次的，也视为自动退出团队。

五、分会会员编制及业绩考核1、每个分会的会员编制是5人以上；2、会员每人每月3个以上连机带号（含单卡折算）业绩；3、每个月每分会业绩量 = 会员人数*3部连机带号的任务量，否则该分会兼并或取消；4、业务发展考核量在团队内部进行二次分配，分会长按绩取酬。

每个分会长按发展完成总量（连机带号）设置不同的月底薪标准：1全额完成指标的底薪全额发放；○2完成50%以上的发一半的底薪；○3低于50%的扣除所有底薪。

○5、连续三个月如期完成指标，奖励该分会200元活动经费；6、连续两个月未完成指标者，取消分会长职务；7、会员连续两月业绩量排名在整个团队前3名，奖励100元；8、会员连续2月未完成业绩量，取消会员资格；9、团队所有成员工作上必须积极主动，不要依赖他人，分配到个人的任务自己做好，负责到底。

无规不成方圆，希望每个会员都严格按照规章制度来约束自己。

本制度自公布之日起施行二○一一年十月九日篇二：创业团队规章制度创业团队管理章程第一章总则第一条团队名称：创业团第二条我们的使命：第三条团队文化:第二章权利与义务第五条团队面向好友和社会公开招募创业意向合作者，认同我们的《创业文化》和愿景，自愿加入，创业期未实现盈利则无工作报酬。

第六条团队的义务与要求1．自觉遵守团队章程制度，执行团队决议。

2．维护团队的利益，同意《保密协议》，不得对外任何组织和个人泄露团队商业秘密。

3．积极参与团队讨论及会议。

4．积极与团队其他成员交流沟通。

5．队员表现优异、态度认真即可进入核心团队。

第七条团队成员的权利1．团队成员享有项目进展知情权和过程控制权2．团队成员可以对团队组织管理提出意见和建议3．团队成员享有团队组织的培训学习和活动的权利4．团队成员享有应与享受的其他权利第三章团队管理制度第八条团队的例会制度1．团队每周于周四晚8点召开周会，由周佐光主持。

2．会议内容：阶段工作进度公示及问题总结、重大决策和项目问题探讨、对下一阶段进行工作部署、团队成员问答等。

3．所有成员必须按时参加团队会议，特殊情况不能参加请提前告之队长。

4．会议讨论决议及会议纪要，由队长整理总结。

第九条团队成员之间要加强沟通交流。

2．量化要求：所有核心团队队员之间每周不少于一次，合作团队队员每周互相沟通率要达到50%以上。

3．技术团队对发起人负责，直接沟通，每周写工作进展和问题小结。

第十条《团队考核制度》2. 无故不参与周会扣分记录，连续3次请自觉退出团队。

3. 积极主动沟通、献计献策、对团队做出突出贡献者进行记分。

第四章附则团队记分办法最终解释权归核心团队成员，队长负责。

以上章程如有变动，再行通知。

本章程从制定之日起实施。

制定：王炜参讨：所有团队成员2021-12-20篇二：创业团队的管理技巧和策略创业团队的管理技巧与策略团队创业的成功率并不比个人创业高，其主要原因不外乎两点：一是团队失败于决策分歧；二是团队困于利益冲突。

有效的创业团队管理要解决决策分歧和利益冲突的问题，而这有赖于创业团队找到适合的结构模式。

1.创业团队管理的特殊之处创业团队的管理不同于工作团队的管理。

对于大多数企业内的工作团队来说，如研发团队、销售团队和项口团队等，因为人员和岗位稳定性相对较高，人们习惯性地将重点放在过程管理上，注重通过建设沟通机制、决策机制、互动机制和激励机制等发挥集体智慧，实现优势互补，提升绩效。

但对创业团队管理而言，正好相反：重点在于结构管理，而不是过程管理。

首先，创业团队管理是缺乏组织规范条件下的团队管理。

在创业初期，创业团队还没有建立起规范的决策流程、分工体系和组织规范，“人治”味道相当浓厚，处理决策分歧显得尤为困难。

此时，团队成员之间的认同和信任尤其重要，但又很难在短期建立起来。

因此，认同和信任关系取决于创业团队的初始结构。

其次，创业团队管理是缺乏短期激励手段的团队管理。

成熟企业内的工作团队可以凭借雄厚的资源基础、借助月度工作考核等手段，在短期实现成员投入与回报的动态平衡。

相比之下，创业初期需要团队在时间、精力和资金等资源的高强度投入，但短期无法实现期待的激励和回报，不仅是因为没有资源，更主要的是对创业团队的回报以创业成功为前提。

成功不可一蹴而就的时候，就需要找到能适应的合伙人。

最后，创业团队管理是以协同学习为核心的团队管理。

成熟企业内工作团队的学习以组织知识和记忆为依托，成员之间共享着相似的知识基础。

但是创业过程充满不确定性，需要不断试错和验证，并在此基础上创造并存储组织知识和记忆。

创业团队的协同学习，建立在团队成员之间在创业之前形成的共同知识和观念基础上，这仍旧取决于创业团队的初始结构。

核心创业者对于团队成员的选择，决定了创业团队管理的基础架构，这是实现有效的创业团队管理的重要前提。

2.创业团队的三维结构创业团队可以从三方面入手来实施结构管理，分别是知识结构、情感结构和动机结构。

知识结构反映的是创业团队成功创业的能力素质；情感结构是创业团队维持凝聚力的重要保障；动机结构则是创业团队实现理念和价值观认同的关键因素。

2.1 知识结构管理知识结构管理的核心，是建立以创业任务为核心的知识和技能互补性，强调创业团队有完备的能力来完成创业相关任务。

谈到知识和技能的互补，《西游记》中由唐僧率领的取经团队被公认为是一支“黄金组合”的创业团队。

四个人的性格各不相同，却又同时有着不可替代的优势。

比如说，唐僧慈悲为怀，使命感很好，有组织设计能力，注重行为规范和工作标准，所以他担任团队的主管，是团队的核心；孙悟空武功高强，是取经路上的先行者，能迅速理解、完成任务，是团队业务骨干和铁腕人物；猪八戒看似实力不强，又好吃懒做，但是他善于活跃工作气氛，使取经之旅不至于太沉闷；沙僧勤恳、踏实，平时默默无闻，关键时刻他能稳如泰山、稳定局面。

新东方的创业团队就有些类似于唐僧的取经团队。

徐小平曾是俞敏洪在北大时的老师，王强、包凡一同是俞敏洪北京大学西语系80级的同班同学，王强是班长，包凡一是大学时代睡在俞敏洪上铺的兄弟。

这些人个个都是能人、牛人。

所以，新东方最初的创业成员，个个都是“孙悟空”，每个人都很有才华，而个性却都很独立，俞敏洪曾坦承：论学问，王强出自书香门第，家里藏书超过5万册；论思想，包凡一擅长冷笑话；论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣，他们都比我厉害。

俞敏洪敢于选择这帮牛人作为创业伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一个新东方传奇，从这一点来说，他是一个成功的创业团队领导者。

他知道新东方人多是性情中人，从来不掩饰自己的情绪，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直来直去，有话直说。

因此，新东方形成了一种批判和宽容相结合的文化氛围，批判使新东方人敢于互相指责，纠正错误；宽容使新东方人在批判之后能够互相谅解，互相合作。

这就是新东方人的特点：大家互相之间不记仇，不记恨，只计较到底谁对谁错谁公正。

在新东方案例中，新东方的五个主要创始人在很多方颇有互补之处：俞敏洪温厚，王强爽直，徐小平激情，杜子华洒脱，包凡一稳重，五个人的鲜明个性让新东方总是处在一种不甘平庸的氛围当中。

知识和技能互补性是创业团队实现有效分工的重要依据，取长而非补短是重要原则。

2.2情感结构管理情感结构管理的重点是注重年龄、学历等不可控因素的适度差异。

中国文化注重层级和面子关系，如果创业团队之间年龄和学历因素差距过大，成员之间在混沌状态下发生冲突和争辩，很容易导致彼此感觉丢而子而演变为情感性冲突。

一旦出现这种情况，创业团队将不得不把时间和精力浪费于沟通方式设计和内部矛盾化解，内耗大于建设，不利于创业成功。

为什么俞敏洪能将分歧和冲突转变为正面决策？除了师生、同学关系之外，相似的经历和背景也是非常重要的原因。

新东方的五个创始人均来自北大，共同沐浴着北大精神的自由文化和人文环境，相似的年龄和学历背景是俞敏洪敢用“孙悟空”，而且是多个“孙悟空”的前提条件，这是新东方成功的关键因素之一。

2.3动机结构管理动机结构管理的关键在于注重创业团队成员理念和价值观的相似性。

如果创业团队成员之间价值观不同，想做事业的成员可能不会过分关注短期收益，而怀揣赚钱动机的成员则不会认同忽视短期收益的做法。

相似的理念和价值观有助于创业团队保持愿景和方向的一致，有助于创业团队克服创业挑战而逐步成功。

新东方股权改革后，创业团队年底分红少了，留在公司的钱多了，团队成员不愿意，于是出现了激烈的内部矛盾。