科学管理_推进医院行政管理科学化精细化
国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见
国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见文章属性•【制定机关】国务院办公厅•【公布日期】2017.07.14•【文号】国办发〔2017〕67号•【施行日期】2017.07.14•【效力等级】国务院规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】卫生医药、计划生育综合规定正文国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见国办发〔2017〕67号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：现代医院管理制度是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分。
为建立现代医院管理制度，经国务院同意，现提出如下意见。
一、总体要求（一）指导思想。
全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会以及全国卫生与健康大会精神，深入贯彻习近平总书记系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，认真落实党中央、国务院决策部署，统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，坚持党的领导，坚持正确的卫生与健康工作方针，坚持中国特色卫生与健康发展道路，不断提高医疗服务质量，努力实现社会效益与运行效率的有机统一，充分调动医务人员积极性，实行民主管理和科学决策，强化公立医院引领带动作用，完善多元办医格局，加快医疗服务供给侧结构性改革，实现医院治理体系和管理能力现代化，为推进健康中国建设奠定坚实基础。
（二）基本原则。
坚持以人民健康为中心。
把人民健康放在优先发展的战略地位，将公平可及、群众受益作为出发点和立足点，全方位、全周期保障人民健康，增进人民健康福祉，增强群众改革获得感。
坚持公立医院的公益性。
落实党委和政府对公立医院的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，把社会效益放在首位，注重健康公平，增强普惠性。
坚持政府主导与发挥市场机制作用相结合，满足多样化、差异化、个性化健康需求。
坚持政事分开、管办分开。
加快转变政府职能，深化“放管服”改革，合理界定政府作为公立医院出资人的举办监督职责和公立医院作为事业单位的自主运营管理权限，实行所有权与经营权分离。
运城市人民政府关于印发运城市城市公立医院综合改革实施方案的通知-
运城市人民政府关于印发运城市城市公立医院综合改革实施方案的通知正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------运城市人民政府关于印发运城市城市公立医院综合改革实施方案的通知各县（市、区）人民政府，各开发区管委会，市直各有关单位：《运城市城市公立医院综合改革实施方案》已经市委常委会议、市政府常务会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
运城市人民政府2015年11月26日运城市城市公立医院综合改革实施方案为贯彻落实国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号）精神，全面推进我市公立医院综合改革工作，促进公立医院健康持续发展，结合我市实际，制定本实施方案。
一、总体要求（一）指导思想坚持“改革联动、分类指导、积极稳妥、逐步到位”的基本原则，把推进城市公立医院综合改革作为深化我市医改工作、保障和改善民生的重要举措，将公平可及、群众受益作为改革的出发点和落脚点，正确处理政府与市场、公平与效率、激励与约束等关系，更好地发挥公立医院公益性质和主体作用，着力推动管理体制、运行机制、补偿机制、人事分配、价格机制、医保支付、医疗监管等体制机制改革，实现医疗、医保、医药联动，更好地满足城乡群众基本医疗服务需求。
（二）基本目标落实政府的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，充分发挥市场机制作用，建立起“维护公益性、调动积极性、保障可持续”的运行新机制；构建起布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医格局，有效缓解群众看病难、看病贵问题。
到2017年，初步建立现代医院管理制度，医疗服务能力明显提升，就医秩序持续改善，三级医院普通门诊就诊人次占医疗卫生机构总诊疗人次的比重明显降低；医疗费用不合理增长得到有效控制，卫生总费用增幅与我市生产总值的增幅相协调；群众满意度明显提升，就医费用负担明显减轻，个人卫生支出占卫生总费用的比例降低到30%以下。
医院医务科精细化管理方案
医院医务科精细化管理方案一、背景介绍医务科作为医院的重要管理部门之一，承担着医务人员管理、医疗质量管理、医疗行政管理等重要工作。
为了更好地提高医务科的管理水平和工作效率，有必要进行精细化管理的探索和实践。
二、目标与原则1.目标：提高医务科工作效率、加强医务人员管理、优化医疗质量管理、提升医疗行政管理水平。
2.原则：科学决策、全员参与、流程优化、信息化支持、持续改进。
三、具体措施1.建立科学决策机制：建立医务科的决策委员会，由相关部门负责人和医护人员代表组成，定期召开会议，研究解决医务科管理中的重要问题，包括工作计划、人员调配、资源配置等。
2.加强医务人员管理：建立绩效考核制度，明确医务人员的工作职责和目标，并进行定期的考核评估。
根据评估结果，采取相应的奖励措施或者培训提升措施，激励医务人员的积极性和创造性。
3.优化医疗质量管理：建立医学质量管理体系，包括严格的操作规程、完善的病历记录和质量检查机制。
建立医疗风险管理制度，及时识别和处理医疗事故和纠纷，提高医疗安全水平。
4.提升医疗行政管理水平：优化与其他部门的协调与沟通机制，建立信息共享平台，提高信息传递和处理的效率。
加强对医疗行政工作人员的培训，提升其管理能力和专业素质。
5.信息化支持：建立医务科信息管理系统，包括医务人员档案管理、工作计划管理、绩效考核管理、质量管理等多个模块，实现科学管理、信息共享和数据分析。
借助互联网和信息技术手段，加强与患者的沟通与服务，提高就诊体验。
6.持续改进：定期开展医务科管理工作的评估和改进，根据评估结果进行调整和优化，确保管理工作不断适应医院和行业的发展需求。
鼓励医务人员提出改进建议，并及时落实和反馈。
四、预期效果通过实施医务科精细化管理方案，预期可以取得以下效果：1.提高医务科工作效率，更好地满足医院发展需求。
2.加强医务人员管理，提高医务人员的工作积极性和责任心。
3.优化医疗质量管理，提高医疗服务的安全性和质量。
浅谈现代医院精细化管理
浅谈现代医院精细化管理摘要：现代医院实行精细化管理，既是实现科学发展观的一个重要方面，也是促进医院跨越式发展，完成品牌打造的一个必要条件。
同时又是超越自我、应对竞争、实现可持续发展的需要。
在伴随着深入开展科学发展观实践活动中，充分发挥精细化科学管理的重要作用，必然是现代医院长足发展的关键一环，也是医院实现医学科学现代化的重要前提。
实践证明，现代医院实行精细化管理，是医院科学管理的总趋势。
本文结合实际，围绕现代医院实行精细化管理这一课题，在此与大家进行交流探讨。
Abstract：The implementation of fine management in modern hospitals is not only an important aspect of realizing the scientific development，but also a necessary condition for promoting the leap-forward development of hospitals and completing brand building. At the same time，it is the need of surpassing ourselves，coping with competition and achieving sustainable development. With the deepening of the scientific concept of development practice，giving full play to the important role of fine scientific management is bound to be a key aspect of the rapid development of modern hospitals. It isalso an important prerequisite for hospitals to modernize their medical sciences. Practice has proved that the implementation of modern hospital fine management is the general trend of hospital scientific management. This paper discusses the implementation of modern hospital fine management.关键词：医院；精细化管理；探讨Key words：hospital；fine management；discussion中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）04-0066-020 引言现代医院要节约运营成本，就必须提高工作效率，而要提高工作效率，又必须在提高管理水平与服务质量上下功夫，这就需要在思想理念上确立“精细”二字，引入“精细”理念，让管理从点滴入手，逐步趋于规范、标准和全面。
在医院推行精细化管理专题会议上的讲话_1
在医院推行精细化管理专题会议上的讲话尊敬的各位领导、各位同事：大家好！很荣幸能在这个场合与大家分享我对于医院精细化管理的看法和思考。
在未来的医疗行业中，精细化管理将会更为重要，它不仅仅可以提升医院的运营效率，还可以提高医疗服务的质量，降低医疗风险，让患者得到更好的医疗体验。
今天我想和大家分享我在推行精细化管理过程中的一些体会和经验。
一、医院精细化管理的定义精细化管理又称精细化运营管理，是目前全球业界公认的一种先进的，以精益生产理念为基础的效率管理方法。
将 Lean思想与现代管理方法相结合，针对医院内部运营环节，通过持续改善、优化医疗服务流程，实现资源最优化配置，提高经营和医疗效益。
二、精细化管理的背景和意义在医疗服务行业中，精细化管理是提高医院效益、持续优化服务的重要途径。
在医院内部，精细化管理可以有效优化医疗资源配置、调整医疗服务流程、提高医疗服务效率。
更重要的是，在不断完善和优化的过程中，医院服务质量也会得到持续提升，进而实现医疗服务的升级和提升。
这样既有助于完善医院整体水平，提升医院竞争能力，又能够将更好的医疗服务提供给广大患者。
三、精细化管理的实施方案1.以患者为中心医院是以患者为中心的，精细化管理也是从患者需求出发，从服务品质、医疗流程、医疗质量等多个方面来保证患者得到最好的医疗服务。
2.以数据为依据精细化管理的实施过程需要依据医院的实际情况，通过科学的数据分析和监督，不断优化和改进医院的内部管理流程，避免“瞎折腾”，确保推行过程的科学性和可行性。
3.建立精细化管理团队医院在推行精细化管理的过程中需要以团队形式进行，由专业的精细化管理团队进行全面规划和实施。
这个团队最好是由医院现有的管理骨干人员和尚有一定学习基础的医疗专业人员组成。
4.推进流程改革推行过程中，医院需要围绕医疗服务的流程、流程改革等方面进行系统性研究，逐步地引入精益生产的思想，在不断改进的过程中提升医院运营效率和服务质量。
论医院行政职能科室大部制改革对行政管理的作用
论医院行政职能科室大部制改革对行政管理的作用近年来，医院大规模的科室大部制改革已经成为了医院管理的重要举措。
科室大部制改革是一种针对医院管理架构进行的大规模改革，旨在优化医院管理结构，提高管理效能，实现科学规范的管理模式。
改革的核心是拆除科室障碍，通过行政职能科室大部制改革对推进医院行政管理的升级和完善起到了积极的作用。
一、协助医院建立科学高效的管理结构二、促进人事管理的精细化和规范化科室大部制改革对医院行政管理的作用之二在于促进了医院人事管理的精细化和规范化。
在过去医院管理架构过于复杂繁琐，人事管理和薪酬体系无法有效统一，无法科学给予医务人员的劳动贡献以合理的回报。
科室大部制改革通过行政职能科室大部门的建立和行政人员的优化调整，使医院的人事管理体系更加精细化和规范化。
这种管理变革，不仅可以提高医院的管理效率，还可以提高医务人员的工作积极性和归属感，从而更好地促进医疗服务质量的提升。
三、提升患者满意度和医院服务品质科室大部制改革对医院行政管理的作用之三在于提升了患者的满意度和医院的服务品质。
在新的管理架构下，医院可以通过高效规范的管理流程和科学的人事管理体系，提升医疗服务的规范化程度、质量和效率。
这将直接影响到患者的医疗体验和医院服务品质。
患者不仅可以享受更快、更准确、更人性化的医疗服务，还可以更方便地获得医疗信息和咨询服务。
这种改革带来的提升效果将进一步改善医院的公信力和影响力，增强医院的市场竞争力和创新能力。
通过科室大部制改革，医院可以实现科学规范的管理体系，提高管理效率和服务品质，促进医疗资源的有效整合和配置。
这种管理变革是医院管理的一种重要手段，有望为完善医疗管理平台，提高医疗服务品质和管理效能注入新的动力。
全面提升医疗质量行动计划工作方案
全面提升医疗质量行动计划的工作方案( 2023-2025 年)为深入推进健康医院建设，持续深化我县医药卫生体制改革，全面提升医疗质量安全水平，打造优质高效的医疗卫生服务体系，保障人民群众健康权益，根据省卫生健康委中医药管理局关于开展全面提升医疗质量行动 ( 2023-2025年)的通知等文件要求，结合我院实际，制定了本工作方案。
一、总体要求(一) 指导思想以保障人民健康放在优先发展的战略位置，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，以推动医疗卫生服务高质量发展为主题，以提高供给质量为主攻方向，加强全面质量安全管理，促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局，不断增强人民群众获得感、幸福感、安全感。
(二)工作目标利用3年时间，在全院进一步树立质量安全意识，完善质量安全管理体系和管理机制，切实履行监管职责，进一步巩固基础医疗质量安全管理，落实医疗质量核心制度，提升医疗质量安全管理精细化、科学化、规范化程度；进一步优化医疗资源配置和服务均衡性，提升重大疾病诊疗能力和医疗质量安全水平，持续改善人民群众对医疗服务的满意度。
二、行动范围全院各科室三、组织管理成立以医院主要负责人为第一责任人的全面提升医疗质量行动计划工作的领导小组。
组长：副组长：成员：领导小组下设办公室，由医务科左马担任办公室主任，负责具体行动计划的实施。
领导小组职责：1.负责全院全面提升医疗质量行动计划工作方案的制定、组织实施、推进工作。
2.负责落实相关工作要求和监管责任，并监测、分析医疗质量安全情况，研究提出医疗质量安全改进目标和质控工作改进目标，加强质量安全改进策略研究。
3.及时总结经验并加强宣传交流，组织各科室按照分工落实工作。
4.医院是行动的责任主体，医院主要负责人是第一责任人，按照本行动计划和具体方案要求，强化医疗质量安全主体责任。
5.完善医疗质量安全管理体系，落实各项具体工作任务，强化人员教育，培育质量安全文化，提升医疗质量安全水平。
精细化管理在医院管理中的应用分析
精细化管理在医院管理中的应用分析精细化管理是指通过科学管理方法和手段，对医院的各个环节和流程进行精确、细致的管理，以提高医院的效率和质量。
下面是对精细化管理在医院管理中的应用分析。
一、精细化管理在医院服务流程中的应用1. 预约挂号：通过利用信息化技术，实现在线挂号和预约功能，提高服务效率，让患者可以根据需要自主选择医生和时间，避免排队等待时间过长的问题。
2. 门诊流程：精细化管理可以通过科学的排班和分诊安排，合理分配医疗资源，提高门诊效率，减少就诊时间。
3. 住院流程：通过对住院流程进行精确的规划和管理，可以避免患者在转科、转院过程中的信息丢失和延误，提高患者的治疗效果和满意度。
4. 病案管理：通过数字化病案管理系统，实现对病历、检查报告等电子资料的管理和共享，提高病案工作的效率和准确性，为医疗决策提供依据。
5. 安全管理：精细化管理可以通过医院设施、设备和环境的管理，对医疗过程中的风险进行预防和控制，保障患者的安全。
二、精细化管理在医院人员管理中的应用1. 绩效考核：通过制定科学的考核指标和方法，对医务人员的工作进行量化评估，激励医务人员积极工作，提高医疗质量。
2. 人员培训：通过制定培训计划和开展培训活动，提升医务人员的专业技能和知识水平，提高服务质量和病人满意度。
3. 岗位设置：通过对医院岗位设置和职责进行精确的划分和归口管理，避免重复劳动和工作流程不畅的问题，提高效率。
4. 人员调配：根据工作量和人员能力的匹配程度，进行科学的人员调配，合理分配工作负荷，提高工作效率。
5. 团队合作：通过建立有效的沟通机制和团队合作机制，提高医务人员之间的协作效率和信息共享，提升整体工作效果。
三、精细化管理在医院财务管理中的应用1. 预算管理：通过精细化管理，可以对医院的各项经费进行科学合理的规划和分配，避免开支过度或不足的问题，提高财务管理的效率。
2. 费用控制：通过建立科学完善的费用控制机制和管理流程，对医院的各项费用进行监管和控制，降低成本，提高利润。
科学管理,推进医院行政管理科学化精细化
的需要 。现 代管 理 学认 为 ， 效 管理 的最 重 要 目标 有
医院 ， 无论 是 涉及单 个 部 门的工 作 ， 还是 涉及 多个 部 门的工 作 ， 多 数 都 依 靠 工 作 惯 例 、 文 的 协 调 指 大 公 挥， 以及粗 线条 的工 作 规 则 来 流 转 。工 作 人 员 没有 具体 的操 作手册 指 导 ， 旦遇 到 较 为 复 杂 的 工 作情 一 况或对 所处 的工 作 情 况 不 够 熟 悉 ， 会 出现工 作漏 就
为 推诿扯 皮 等现象 滋 生提 供 了“ 土壤 ” 。
１ ２ 工 作 流 程 有 待 优 化 ．
日本工 商企 业管 理 ， 管 理 模 式是 现代 企 业 由粗 放 其 型管理 向集 约化 管理 转 变 、 由传统 经 验 管 理 向现 代
科学 化管理 转变过 程 中 的产物 ， 主要 目的 ， 通 过 其 是 追 求精 益求 精 的管 理 目标 ， 确职责 分工 ， 明 优化 业 务 流程 ， 升 企业整 体效 能 。在此 ， 者试 图分析 医院 提 笔 内部行 政管 理 的现状 和存 在 的主要 问题 ， 借鉴 “ 缝 无 隙” 管理 理论 ， 探讨 医院行政 管理 科学 化 、 精细 化 ， 进
步促进 医院行政 管 理 的质 量 和 效 率 的提 高 ， 动 推
医院各 项事 业不断 发展 。
１ 当前 医院 内部行 政 管理 的“ 缝隙 ” 有 现状 随着 医 院管 理改 革 的不 断深 入 ， 医院 管 理 层及 员 工 的服 务意识 、 场 意识 、 益 观念 不 断 增 强 ， 市 效 管
教育培 训成 果难 以转 化 ， 生 一 定 程度 的浪 费 。 同 产 时， 培训 方 式 比较 单 一 ， 培训 面 较 窄 ， 能 完 全达 到 不 预 期效 果 。三是 激励 机制 “ 位 ” 缺 。有 的 医院薪 酬机 制 不合 理 ， 存在 苦乐 不均 现象 ； 的过 于看 重传 统 的 有
医院行政后勤管理制度
医院行政后勤管理制度第一章总则第一条为推进医院后勤管理科学化、规范化、精细化、高效化，促进医院后勤服务质量的提升，保障医院医疗服务的顺利进行，特制定本制度。
第二条医院后勤管理制度适用于医院后勤管理工作，包括设备管理、环境卫生、饮食服务、安全保卫等各方面。
第二章后勤管理组织架构及职责第三条医院后勤管理委员会是医院后勤管理工作的决策机构，负责制定和审议医院后勤管理的总体规划、年度计划、决策议事规则。
第四条医院后勤管理部门是医院后勤管理工作的具体执行机构，由后勤总监负责组织、协调、指导、监督医院后勤工作的实施。
第三章后勤管理工作流程第五条后勤管理部门应建立健全医院后勤管理工作流程，包括设备维护、环境清洁、饮食卫生、安全保卫等方面的具体工作内容和程序。
第六条医院后勤管理部门应建立健全设备维护管理制度，包括设备的维护保养、检修计划和预防性维护等内容。
第七条医院后勤管理部门应建立健全环境清洁管理制度，包括医院的卫生清洁、垃圾处理、污水处理等具体工作内容和程序。
第八条医院后勤管理部门应建立健全饮食卫生管理制度，包括食品安全、食品卫生、餐具消毒、餐厅卫生等内容。
第九条医院后勤管理部门应建立健全安全保卫管理制度，包括消防安全、交通安全、安全隐患排查、应急预案等具体内容。
第四章后勤管理工作标准和质量控制第十条医院后勤管理部门应制定《医院后勤管理工作标准》，包括设备维护标准、环境清洁标准、饮食卫生标准、安全保卫标准等。
第十一条医院后勤管理部门应建立健全质量控制体系，包括设立质量控制岗位、定期进行质量检查、进行问题整改和不良行为的追责等措施。
第五章后勤管理人员的考核和培训第十二条医院后勤管理部门应定期对后勤管理人员进行考核，包括工作绩效考核、岗位素质考核、安全知识考核等。
第十三条医院后勤管理部门应定期对后勤管理人员进行培训，包括业务知识培训、安全防范培训、服务技能培训等方面的培训项目。
第六章后勤管理工作的监督和检查第十四条医院后勤管理部门应建立健全监督和检查机制，包括定期组织后勤管理工作的检查、设立监督岗位、建立监督机构等。
从泰勒的科学管理理论看当今中国行政管理的科学化
从泰勒的科学管理理论看当今中国行政管理的科学化泰勒的科学管理理论主张通过科学的方法和技术来提高劳动生产率，其核心是科学化的管理方法和精细化的工作流程。
这种理论在当时的工业界取得了巨大的成功，因为它能够显著提高生产效率，降低成本，提高产品质量和劳动者的工作条件。
在中国，这种理论也受到了广泛的重视和借鉴，并在当今的行政管理实践中得到了广泛的应用。
一方面，中国政府和企业不断引进先进的管理技术和方法，例如ERP系统、精益生产、质量管理等，通过科学的管理方法来提高整体效率和质量。
中国政府也在不断探索和推行一些科学化的管理制度和政策，例如行政审批的简化、电子政务的推行、政府绩效评价等，以提高政府管理的效率和质量。
虽然泰勒的科学管理理论在中国得到了广泛的应用，但实际执行中也面临着一些挑战和问题。
中国的行政管理水平和体制仍然存在一些不足，例如官僚化、冗余审批、效率低下等问题。
这些问题导致了中国的行政管理还存在一些不够科学化和现代化的地方。
中国的管理实践仍然存在一些局限性，例如很多企业和政府仍然存在着传统的管理观念和方法，缺乏创新和变革的意识，导致了一些管理方法和技术的应用不够深入和系统。
中国的管理实践也面临着一些适应性和可持续性的挑战，例如一些西方管理方法在中国的实际应用中不够适应中国的国情和文化传统，导致了一些管理方法的推行不够成功和可持续。
为了解决以上问题和挑战，我们有必要采取一些措施和策略来推动中国的行政管理科学化和现代化。
中国政府和企业需要加强对先进管理理论和技术的引进和借鉴，加强对管理者和员工的培训和教育，提高他们的管理水平和意识。
中国政府需要不断改革和创新管理制度和政策，推行更加科学化和便民化的管理方式，例如推行电子政务、简化审批程序、完善绩效评价制度等。
中国政府和企业还需要注重创新和变革，加强对管理方法和技术的研究和应用，不断推动管理方法和技术的深入和系统化。
中国政府和企业需要加强对本土化管理方法和技术的研究和应用，充分考虑中国的国情和文化传统，推动管理方法和技术在中国的实际应用中更加成功和可持续。
卫健局对公立医院管理制度
一、深化医药卫生体制改革卫生健康局积极推进深化医药卫生体制改革，研究提出改革政策、措施的建议，旨在解决公立医院在人事、薪酬、运营管理等方面存在的问题，提高医院规范化、精细化、科学化管理水平。
具体措施包括：1. 实施管办分离，将政府行政管理职能与医院运营管理职能分开，提高医院自主经营能力。
2. 健全现代医院管理制度，制定医院章程，明确医院性质、职能、组织结构、决策程序等，规范医院内部管理。
3. 推进公立医院综合改革，落实公立医院选人用人、收入分配、运营管理自主权，提高医院治理体系和治理能力现代化。
二、规范公立医院领导职务为避免卫生健康行政部门负责人与公立医院领导职务兼职，影响医院独立运营，卫生健康局要求行政部门负责人一律不得兼任公立医院领导职务。
这一举措有助于提高医院管理透明度，确保医院领导层专注于医疗服务质量和医院发展。
三、加强公立医院财务管理卫生健康局落实三级公立医院总会计师制度，强化医院财务和预算管理，确保医院财务健康运行。
同时，逐步取消公立医院行政级别，减轻医院行政负担，使其更加专注于医疗服务。
四、推动医疗服务和药品价格改革卫生健康局提出医疗服务和药品价格政策的建议，旨在合理调整医疗服务和药品价格，减轻患者负担。
具体措施包括：1. 开展药品使用监测、临床综合评价和短缺药品预警，确保药品质量和供应。
2. 制定基本药物价格政策，降低患者用药成本。
3. 推进医疗服务价格改革，提高医疗服务质量。
五、加强公共卫生管理卫生健康局负责职责范围内的职业卫生、放射卫生、环境卫生、学校卫生、公共场所卫生、饮用水卫生等公共卫生的监测管理，确保人民群众健康权益。
具体措施包括：1. 组织实施疾病预防控制规划、计划免疫规划和严重危害人民健康公共卫生问题的干预措施。
2. 负责卫生应急工作，组织指导突发公共卫生事件的预防控制、医疗应急处置和各类突发公共事件的医疗卫生救援。
3. 开展食品安全风险监测评估，贯彻执行食品安全国家和地方标准。
提升精细化管理水平 促进医院提质增效——以Z医院为例
医疗卫生行业受国家宏观政策影响巨大，上海市卫健委和医保局积极响应国家医改要求，近几年已全面实施药品、耗材零加成，医保日常监管和信息技术监管力度加大，对医院的医疗运营提出了更高的要求。
为尽快适应医疗改革的要求，医院正不断探索如何提高管理效率，以实现社会效益和经济效益并重的可持续发展。
一、Z医院的基本情况Z医院是一所集医疗、急救、预防、康复、保健、科研和教学于一体的二级甲等综合性医院，是央企投资的非营利性医疗机构，是上海市医疗机构设置“十三五”规划中区域医疗中心之一。
总核定床位751张，实际开放1020张。
学科设置齐全，医院是国家“爱婴医院”、全国百姓放心示范医院、全国心脏康复基地、全国爱心护理工程建设基地，拥有上海市全类别职业健康检查资质、上海市工伤康复定点资质，是上海市康复医学会康复教育培训基地，是武汉科技大学医学院、上海中医药大学康复医学院、安徽医科大学等高校教学、实习医院，蝉联上海市文明单位、上海市平安单位、上海市治安合格单位等多项荣誉称号。
二、精细化管理内涵精细化管理是一种理念，一种文化。
1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
精细化管理普及应用是在20世纪50年代的日本，丰田生产方式（TPS-Toyota Production System），即中国认为的精益生产。
它是种企业管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理理念应用在医院管理中，应通过提供高质量的产品和服务以避免资源重复投入，并设计适合医院运营要求的管理流程以管控成本，促进医院社会效益和经济效益双丰收。
三、Z医院精细化管理的应用实践（一）坚持党的领导，通过各级党组织以开展主题党日活动为抓手，进一步明确责任，落实责任主体，确保精细化管理落地各党支部按照医院党委工作要求，联系支部管辖范围的部（科）室实际业务工作，结合下阶段发展目标，深度挖潜，勤学勤思，开放多角度思维方式，改进工作作风，将学习成果合理运用到实际工作中，对做过的工作进行反思总结，汲取经验教训，提高素质能力，增强业务本领，以科学的态度和求实的精神，有针对性地突破重点、难点工作，树立一心为群众的服务意识，提高自重、自省、自警、自励的廉洁意识，促进本部（科）室的高效率、高质量运转，保障医院良好可持续发展。
探索推动“四项创新” 打造现代医院管理“青医模式”——访青岛大学附属医院院长董蒨
《中国医院管理》第41卷第4期（总第477期）2021年4冃4©探索推动“四项创新”打造现代医院管理“青医模式”——访青岛大学附属医院院长董蒨《中国医院管理》编辑部中图分类号R197.3文献标志码D文章编号1001-5329（2021）04-0069-03【人物小传】董蒨，泰山学者特聘教授，博士研究生导师，国务院政府特贴专家，现任青岛大学附属医院院长。
荣获“全国百名优秀医生”“山东省首届十大名医”“山东省'勇于创新奖'先进个人”“山东省优秀科技工作者”“山东省优秀青年知识分子标兵”等荣誉称号，荣立山东省二等功两次。
自1984年至今，董蒨院长一直坚持在医疗、教学、科研工作的第一线，作为一名儿科医生，对小儿肿瘤及小儿肝、胆疾病等有较深入的研究，对小儿胆道扩张症胆道癌变机理研究、小儿恶性实体肿瘤及小儿肝脏肿瘤的治疗研究有很深的造诣，挽救了众多危重疑难患儿的生命，引领青岛市、山东省小儿肝胆外科达到国内领先水平。
主持多项国家及省市级重点项目，荣获2019年度国家科技进步二等奖，2020年度青岛市科学技术最高奖（已公示），山东省科技进步一、二、三等奖。
董蒨院长带领团队成功研发出具有完全自主知识产权的海信计算机辅助手术系统、海信外科智能显示系统。
该项成果参加“十二五”国家科技创新成就展，在全国122余家三甲医院推广并应用临床，辅助完成复杂肝胆胰脾手术近万例，产生良好的社会效益；建立全球最大的人类数字肝脏数据库开放平台，提出具有划时代意义的以中国人命名的“Dong's数字肝脏分段体系”。
2219年，青岛大学附属医院（以下简称青大附院）勇担建立健全现代医院管理制度国家级试点任务，聚焦现代医院管理制度建设目标，坚持深化改革，创新机制，打通堵点，推动医院组织管理、经营管理、绩效管理、服务管理创新，初步形成了具有“青医”特色的现代医院管理制度。
青大附院具有深厚的医院管理文化积淀，在推动现代医院管理制度改革试点进程中，逐步实现由规模发展向质量提升、学科建设、科技创新、精益管理的转型升级，其经验何在？为此，本刊编辑部采访了董蒨院长。
从泰勒的科学管理理论看当今中国行政管理的科学化
从泰勒的科学管理理论看当今中国行政管理的科学化一、泰勒的科学管理理论简介弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor, 1856-1915）是美国著名的管理学家，被誉为“现代科学管理之父”。
他在《科学管理原理》一书中提出了许多关于管理的理论观点，其中最为著名的便是他提出的科学管理理论。
泰勒认为，科学管理是一种通过科学的方法来规范管理工作的方式，其目的是提高劳动生产率，并使工人和企业的利益达到最大化。
泰勒主张通过精确的科学分析和计算，将工作过程中的每一个环节都进行科学化的规划和管理，以此来提高劳动效率和生产效益。
泰勒的科学管理理论主要包括以下几点核心观点：科学管理要通过科学的方法来分析和设计工作流程，以确保工作任务的科学化；通过工作任务的科学化来实现劳动的分工和专业化，以提高劳动效率；通过科学的薪酬制度和奖惩机制来激励员工的工作积极性和创造力；通过科学的管理方法和程序来监督和控制工作过程，以确保工作任务的按时按质完成。
泰勒的科学管理理论强调了对人力、物力和财力进行科学化规划和管理，以提高生产效率和经济效益。
二、当今中国行政管理的现状中国的行政管理在组织结构上存在着过度庞大、分权不清等问题。
由于历史的原因，中国的行政管理体系庞大复杂，各级政府和部门之间的分权不清，导致了决策效率低下、资源浪费等问题。
中国的行政管理在管理方法上过于官僚化，过分注重行政手续和程序，而忽略了工作任务的科学化和效率化。
中国的行政管理在人才培养和激励机制上存在一定的问题，缺乏科学化的人才选拔和激励机制，导致了人才流失和工作积极性不高的情况。
中国的行政管理在公共服务和公共管理领域还存在一定的滞后和不适应当代社会需求的问题，需要进一步进行改革和创新。
要实现当今中国行政管理的科学化，需要借鉴泰勒的科学管理理论，以提高管理效率和管理水平。
具体而言，可以从以下几个方面进行探讨：需要推进行政管理体制改革，优化行政机构设置和职能划分，实现权责清晰、高效运转的行政管理体系。
推行医院精细化管理与精益管理
实施精益工具与方法
5S管理
实施5S管理方法，提高医院工作环境和工作效率 。
A3思维
培养员工用A3思维解决问题，提高问题解决能力 。
快速改善
运用快速改善方，迅速解决现场问题，提升工 作效率。
05 医院精细化管理与精益管理的实施案例
某医院推行精细化管理的实践
总结词
注重细节、数据驱动、持续改进
详细描述
提高医疗服务质量
01
加强医疗质量控制
建立完善的医疗质量控制体系， 对医疗过程进行全面监控，确保 医疗服务的高质量和安全性。
02
提高医护人员技能 水平
加强医护人员的培训和教育，提 高其专业技能和服务水平，为患 者提供更好的医疗服务。
03
优化医疗服务流程
简化医疗服务流程，提高服务效 率，降低患者等待时间和医疗成 本。
该医院在推行精细化管理过程中，注重从细节入手，通过数据驱动的方式，对医疗流程、护理服务、药品管理等 方面进行持续改进，提高了医疗质量和患者满意度。
某医院推行精益管理的实践
总结词
价值流分析、减少浪费、流程优化
详细描述
该医院在实施精益管理时，运用价值流分析方法，识别并减少医疗流程中的浪费，通过流程优化提高 工作效率，缩短患者等待时间，降低成本。
02 精细化管理与精益管理的概念
精细化管理的定义与特点
精细化管理的定义
精细化管理是一种以科学管理为基础，以精细化操作为特征，通过提高员工素 质，克服惰性，控制企业滴漏，强化链接协作管理，从整体上提升企业整体效 益的管理方法。
精细化管理的特点
注重细节、强调过程、立足专业、科学量化。
精益管理的定义与特点
和质量的重要挑战。
医疗改革推动
论医院行政职能科室大部制改革对行政管理的作用
论医院行政职能科室大部制改革对行政管理的作用引言近年来，随着我国医疗卫生事业的快速发展和医院规模的不断扩大，医院行政管理面临着巨大的挑战和压力。
针对医院行政管理存在的问题和瓶颈，我国提出了医院行政职能科室大部制改革的方案。
本文将从行政职能科室大部制改革的背景和意义、改革对行政管理的影响等方面进行分析和讨论。
一、行政职能科室大部制改革的背景和意义1.改革背景随着我国医疗卫生事业的快速发展和医院规模的不断扩大，传统的行政管理模式已经无法适应新形势下的需求。
传统的行政管理模式主要是以科室为单位进行管理，这种分散的管理模式使得医院行政管理效率低下、决策流程复杂、信息化建设滞后等问题凸显出来。
为了推动医院行政管理的现代化和科学化，医院行政职能科室大部制改革应运而生。
2.改革意义医院行政职能科室大部制改革的主要目的是优化行政管理体系，提高管理效能，提升医院服务质量和患者满意度，实现医院科学、规范、高效的运营。
具体包括以下几个方面的意义：（1）提高行政管理效率。
医院行政职能科室大部制改革能够将多个行政管理职能科室整合为一个大部门，避免了重复的办公室设置和管理岗位，降低了管理成本，提高了行政决策的效率。
（2）优化资源配置。
通过行政职能科室大部制改革，能够使各个职能科室之间形成协同合作、优势互补的工作模式，实现资源的共享和优化配置，提高医疗资源的利用效率。
（3）推动信息化建设。
在传统的行政管理模式下，各个科室之间的信息沟通和共享相对困难，往往造成信息的滞后和传递的不准确。
而通过行政职能科室大部制改革，可以实现信息的共享和统一管理，推动医院信息化建设。
（4）提高管理决策的科学性和规范性。
行政管理职能科室大部制改革可以使管理岗位更专业化，提高管理决策的科学性和规范性，减少人为因素的干扰。
1.科学化决策、精细化管理行政职能科室大部制改革可以使管理职能科室更加专业化、精细化，从而提高行政管理的水平。
通过职能科室大部制改革，可以将原来分散在各个科室的管理职能集中起来，形成统一的管理部门，使得管理决策更加科学化、精细化。
从泰勒的科学管理理论看当今中国行政管理的科学化
从泰勒的科学管理理论看当今中国行政管理的科学化泰勒的科学管理理论，是20世纪初在工业化时代产生的一种管理理论，其核心观点是通过科学方法和数据分析来提高工作效率和生产力。
这一理论在当时的工业生产领域产生了巨大的影响，同时也为当今的行政管理理论和实践提供了有益的借鉴。
在当今中国，行政管理也正向着科学化、精细化的方向发展，而泰勒的科学管理理论可以为我们提供一些有益的启示和指导。
泰勒的科学管理理论主张将管理工作转变为科学的方法，通过研究和分析工作过程，发现并实施最佳的工作方法，以提高工作效率和生产力。
该理论的核心观点包括工作分工、科学管理、合理激励和标准化管理，这些观点对于当今中国行政管理的科学化具有重要意义。
从工作分工的角度来看，泰勒主张将工作分解成若干个简单而重复的动作，以便员工能够熟练地掌握并提高效率。
在当今中国的行政管理中，也需要将繁杂的管理工作进行合理的分工和分配，使得每个员工都能够在自己的领域内做到精益求精，进而提高整体工作效率。
科学管理理论强调科学管理，即通过科学的方法和数据分析来决策和管理。
在当今中国，随着信息技术的快速发展，各种管理工具和方法也日益丰富和完善，可以更好地帮助管理者进行科学决策和管理。
大数据分析、人工智能技术的运用，都可以帮助管理者更好地了解和把握企业运营的方方面面，从而做出更科学和准确的决策。
合理激励也是泰勒科学管理理论的核心内容之一。
泰勒认为，员工的工资应当与其工作的表现成正比，以激励员工更加努力地工作。
在当今中国的行政管理中，也需要合理激励员工，激发其工作的积极性和创造性。
而这种合理激励的方式可以是多种多样的，例如薪酬激励、晋升机会、培训发展等，都可以有效地激励员工，提高工作绩效。
标准化管理是泰勒科学管理理论的重要内容。
泰勒主张对工作方法进行科学的研究和标准化，以确保工作的质量和效率。
在当今中国的行政管理中，也需要建立各种标准化的管理体系，包括工作流程标准、管理制度标准、绩效考核标准等，以确保管理工作的科学化和规范化。
在医院推行精细化管理专题会议上的讲话
在医院推行精细化管理专题会议上的讲话在医院推行精细化管理专题会议上的讲话同志们：今天我们在这里召开我院首次管理人员专题会议，会议的主要任务就是要为在我院全面推行精细化管理而进行宣传和发动，是动员会，也是鼓劲会，希望通过此次会议能达到统一思想，提高认识，团结一致向前看的目的。
下面，我讲几点意见：一、对一年来工作的简要回顾二、当前在我院推行精细化管理的必要性和紧迫性目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”，基本上还是一种粗放式管理，粗放式经营。
在医院的院科二级管理中，科一级管理的主体是医院的各科主任，他们一般都是各自学科的佼佼者，不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着各自科室的管理资源。
他们在自己的科室内，既是技术上的权威、又是行政“一把手”；既是医学技术上的传承者，又是管理规则的制定者。
所以各科室的管理大都带有各自科主任的个人烙印，这样的管理淡化了管理规则，依靠科主任的个人判断行事成为了科室内部管理的普遍现象，在医院内部形成了一个个规则不一的势力范围。
在各个势力范围之间有利益冲突时，则依靠院长的权威来仲裁和协调。
所以在这种“专家型”的管理模式下强调的是“人治”而不是“法治”，医院的管理成了少数“医学专家”的意志管理，带有很大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。
因此现代化医院必须改变原有的管理模式，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。
要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。
以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念。
三、如何推进精细化管理（一）转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生科主任院长”的轨迹培养选拔出来的。
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科学管理,推进医院行政管理科学化精细化江秀余① 摘要 随着医院不断发展,对医院管理提出了更高更细的要求。
本文分析了医院内部行政管理的现状和存在的主要问题,借鉴“无缝隙”管理理论,探讨医院行政管理科学化、精细化,进一步促进医院行政管理的质量和效率的提高,推动医院各项事业不断发展。
关键词 行政管理 科学化 精细化 近年来,一些企业和行政机关借鉴科学化、精细化的管理理念实施事务、政务管理。
这一理念源于日本工商企业管理,其管理模式是现代企业由粗放型管理向集约化管理转变、由传统经验管理向现代科学化管理转变过程中的产物,其主要目的,是通过追求精益求精的管理目标,明确职责分工,优化业务流程,提升企业整体效能。
在此,笔者试图分析医院内部行政管理的现状和存在的主要问题,借鉴“无缝隙”管理理论,探讨医院行政管理科学化、精细化,进一步促进医院行政管理的质量和效率的提高,推动医院各项事业不断发展。
1 当前医院内部行政管理的“有缝隙”现状随着医院管理改革的不断深入,医院管理层及员工的服务意识、市场意识、效益观念不断增强,管理水平不断提高,但综观医院内部行政管理的实际,与经济发展、医疗事业改革,与社会期望仍存在着一定的差距。
有的医务人员工作积极性不高,工作推诿扯皮、不负责任;有的医院管理协调难度加大,内部行政管理不尽科学、精细,存在一些“缝隙”地带,导致管理效率不高。
111 部门职责交叉重叠一是各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统,工作内容只有大致概念和分类,缺乏更加精确明晰的界限。
对于各级职务、职责的确定,有的只是照搬上级规定或他人经验,甚至只是文字上的简单归类,未能结合医院实际和特点,因地制宜地对工作内容进行细化。
二是内部管理相关职责规定长期呈“静止”或“慢跑”状态,无法满足管理活动快速发展的需要。
现代管理学认为,有效管理的最重要目标在于有效地供给,以满足顾客的需求。
在医院行政管理中,除患者外,与行政管理者相对的部门和个人也是“顾客”,管理部门具体职责内容应随着“顾客”需要和管理发展需要而及时调整。
然而,一些医院的部门职责范围和内容未能与时俱进,造成职责“真空”地带,部门之间职责不能做到“无缝隙”衔接,为推诿扯皮等现象滋生提供了“土壤”。
112 工作流程有待优化要使静态的组织“流动”起来,必须设计科学的组织控制程序,保障组织运转和成员活动始终朝着组织目标前进。
在组织程序各要素中,工作流程设计、信息传递方式直接影响工作效率。
目前,在许多医院,无论是涉及单个部门的工作,还是涉及多个部门的工作,大多数都依靠工作惯例、公文的协调指挥,以及粗线条的工作规则来流转。
工作人员没有具体的操作手册指导,一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉,就会出现工作漏洞或重复,大大降低工作效率。
113 人力资源管理滞后近年来,一些医院在教育培训、医院文化建设等各方面做出努力,取得了一定的效果,但也存在一些问题。
一是人事管理尚未突破传统人事行政的局限,对如何在现有的人力资源条件下开发人才潜力,制定系统的人力资源开发、预测和规划人才战略上关注不够。
二是教育培训资源浪费。
人力资源管理缺乏统筹规划,尚未形成从开发人才→有针对性教育培训人才→选拔人才→合理配置人才的“一体化”工作机制,使有些人力资源的潜力未能得到合理的发掘和培养,有些培养后的人力资源无法合理利用,教育培训成果难以转化,产生一定程度的浪费。
同时,培训方式比较单一,培训面较窄,不能完全达到预期效果。
三是激励机制“缺位”。
有的医院薪酬机制不合理,存在苦乐不均现象;有的过于看重传统的评先进、树典型方式,缺乏有针对性的激励措施。
虽然不少医院投入了大量资源进行医院文化建设,试图通过“文化救治”的路径,激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、技术精湛的医务工作队伍,①厦门市中医院,福建省厦门市 361009但由于步入了形式化“误区”,导致激励机制难以发挥作用。
114 协调机制运转不畅一是协调手段过分依赖于正式沟通,没有发挥非正式沟通的正效应等问题,致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。
二是自下而上的协调困难重重。
上级机关因其关注点不同,往往对下级提请的协调事项置若罔闻。
三是有的部门领导主动协调意识不够,平级协调的难度较大。
若一个事项涉及多个部门,主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调,使待办事项迟迟无法启动;有时即使主办部门积极与同级协办部门协调,却因协办部门的“冷落”而挫伤积极性。
同时,有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识,增加协调的复杂性和协调成本,现有的协调机制常常难以应对。
2 推进医院内部行政管理的“无缝隙”衔接针对上述问题,在医院行政管理实践中,应当科学配置权力,围绕工作结果和目标,规范整合工作流程,突破部门之间的沟通和协调障碍,并依托信息技术实行“无缝隙”工作衔接,推进科学化、精细化管理,提高行政管理工作效能,进而推进医院整体工作的顺畅运转。
211 科学配置管理权力,有效消除职责“真空”一是应整合过时规章中关于职责划分的内容,按现代管理过程的需要,调整各部门的内部管理职责,使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。
二是应细化各部门管理职责的内容。
不仅要细化被保留的原有职责内容,而且应在充实和更新现有职责内容时避免笼统和粗放。
三是定期总结工作中新出现的工作内容,按相关性原则落实到有关部门职责中。
尽量避免部门职责交叉,不能避免时应明确主次关系,避免工作无责任部门现象。
四是决策层领导调整和变动时,要及时明确和调整分工,避免因工作失去指导而造成脱节。
212 合理进行流程再造,实施“无缝隙”环节连接著名学者陈振明教授认为,管理首先意味着获得结果以及管理者为获得结果负个人责任。
医院行政管理既是一种有目标的创造过程,又是协调组织内外环境的过程和对组织资源整合与配置的过程。
因此,应当围绕结果进行核心流程再造,建立“无缝隙”工作通道。
21211 改革信息传输通道。
在工作流程设计时,应遵循“扁平”原则,减少不必要的环节,建立决策层、管理层和执行层各层级之间,业务部门、后勤部门之间,以及组织成员之间直接、快速、有效的信息传输通道。
建立公开、集中的信息资源库,使每一位组织成员都能及时地获取相关信息。
21212 实施核心流程再造。
要围绕管理结果对管理的关键步骤进行再造。
进行流程再造时应做到“五要”:一要围绕管理结果进行流程设计,即打破职能界限,根据事项将同一工作过程中的部门和人员组织起来,成立项目小组,项目小组成员为项目的管理结果负责;二要采取平行作业而非顺序操作,尤其要重视平行作业在信息传递过程中的运用;三要在设计正式流程前,全面了解掌握“顾客”需求,对流程的可行性进行分析改进;四要确保主要序列,即区别能带来价值和不能带来价值的步骤,使主要序列流动平稳有效;五要设置严格的时间要求,避免拖沓。
21213 建立灵活迅速的“顾客”处理机制和回应机制。
对于内部行政管理部门而言,医院所有成员都是“顾客”。
建立“顾客”处理机制旨在从源头捕捉全面的需求信息,为科学的流程再造提供逻辑支持。
建立回应机制旨在提高组织成员参与工作流程设计的积极性和价值认同。
例如,在内部办公系统建立“顾客”需求反应平台,使组织成员和部门能够在平台互动。
授权内部协调机构(如办公室等)管理平台,监督部门工作流程设计方案的发布、“顾客”需求及部门对“顾客”需求的反应等情况。
对有价值的“顾客”意见进行分析,分解到不同的流程设计方案中,对设计方案进行调整改进。
通过与“顾客”互动,跟踪正式流程实施情况,以便持续改进。
213 突破传统管理局限,建立现代人力资源管理格局现代人力资源管理将组织成员视为组织最重要的资源,进行系统地规划、开发和利用,包括人力资源的开发管理、流动管理、培训与发展管理、激励管理、参与冲突管理等各方面。
管理改革的重点已经从严格地控制管理转向了激发员工们的责任感,增加他们的知识面以及释放他们被约束的创造力。
21311 实现人力资源规划和教育培训的“无缝隙”衔接。
要对现有人力资源状况进行深入细致地调查分析,以“宝塔形”或“阶梯形”人力资源配置模式为核心,制定适合组织发展需求的中短长期人力资源需求计划,为有效实施人力资源教育和培训、选拔、配置奠定基础。
同时,盘活现存人力资本,以避免教育培训成本重复投入。
在基本政治思想和工作技能培训的基础上,针对不同层次人员“因材施教”。
利用网络课堂为干部提供灵活的学习形式,并实施学分制与绩效评估相结合的教育培训机制。
进一步发掘医院文化的潜力,将重点转移到培养所有成员的职业道德上来。
21312 建立有效的激励机制。
传统的激励机制源于马斯洛的激励理论,侧重于人的自我实现需求在激励中的作用。
现代激励机制更加侧重解析组织成员与组织之间的“心灵契约”,以及对组织的归属感等,从而激发人的潜力。
要在合理的薪酬激励的基础上,运用多种激励手段。
比如,要把人才培养、选拔作为干部自身职业规划的一部分,使评价体系更加科学合理。
探索内部人力资源流动机制,在尊重不同学识、才能差异等现实的基础上,制定合理有序的内部资源流动计划,做到“人尽其才,才尽其用”。
结合医院特点,发挥参与管理的激励作用,激发组织成员的主人翁精神,增强组织归属感。
据了解,60%以上的人在从事医务工作10年以上期间,仅有平均不到20%的管理部门决策前征求过他们的意见。
因此,应采取有效措施,激发大家参与管理的积极性。
通过医院文化建设中倡导参与管理的文化价值,提供交流管理理念的平台,强调团队协作,使每个员工都能够站在全局角度思考问题,发挥各自的才能和潜力,为实现共同目标而努力。
214 完善内部协调机制,不断增进部门沟通协作即建立职责分明、流程明晰、资源共享、协调一致的管理模式。
组织内部,部门之间、成员之间既独立分工又无间协作,共同为医院发展目标而努力,使组织能够凭借畅通的工作流程实现高效运转。
21411 强调全体管理者的协调主体地位,变被动协调为主动协调。
在“无缝隙”管理中,各部门必须打破部门利益壁垒,围绕全局管理目标与其他部门积极协作,才能完成整个工作过程。
因此,在所有管理层次上的成员都是协调的主体。
在管理过程中,由客体到主体地位的转变,使每个工作环节的管理者不得不与其他环节的管理者主动沟通和协调。
21412 有效分权和授权,发挥不同协调主体的潜力。
比如适当分权,发挥决策层副职的协调潜力,尽量减少平行协调和垂直协调交织的复杂局面。
适度授权,解决办公室协调力量不足问题。
因体制原因,办公室与决策层属上下级关系,与其他各部门处于平行关系,协调力量和作用有限。
因此,应通过适度授权来增强办公室的协调力量。
配置一定数量的具有职位相当、综合协调能力强、沟通技能好的人员到协调岗位,并通过工作规章明确授权。