[VIP专享]1、画出供应定位模型,并论述企业如何应用定位模型来决定与供应
供应链管理中的运筹学模型使用技巧
供应链管理中的运筹学模型使用技巧供应链管理是一个复杂而关键的领域，涉及到多个环节和参与者。
为了提高供应链的效率和效益，许多公司和组织选择使用运筹学模型来辅助决策过程。
在本文中，我们将探讨供应链管理中使用运筹学模型的一些技巧和战略，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
首先，了解和定义问题是成功应用运筹学模型的关键。
在供应链管理中，问题通常涉及到供应商选择、订单分配、库存管理和配送路线规划等方面。
在开始建模之前，需要明确问题的具体描述和目标。
例如，问题可能是如何最大化利润或者如何最小化成本，或者还可能涉及到如何减少库存或提高供货效率。
明确定义问题有助于为建模过程确定合适的变量和约束条件。
其次，选择合适的运筹学模型是关键。
供应链管理中常用的运筹学模型包括线性规划、整数规划、网络流模型和动态规划等。
选择适合的模型需要考虑问题的复杂度、数据可获得性以及时间和资源的限制等因素。
线性规划模型适用于具有连续变量和线性关系的问题，而整数规划模型则可以处理需要取整的决策变量。
网络流模型适用于涉及到物流和运输的问题，而动态规划则适用于具有时序性和决策路径的问题。
根据不同的问题特点，选择合适的模型可提高解决问题的准确性和效率。
第三，收集和处理数据是应用运筹学模型的必要步骤。
供应链管理涉及到多个环节和参与者，需要大量的数据来支持决策过程。
数据的收集和整理工作需要专业技能和耐心。
首先，需要收集相关的供应链数据，如产品需求、库存水平、供应商能力等。
然后，对数据进行清洗和预处理，以确保数据的准确性和可用性。
在这一步骤中，数据分析和统计工具可以发挥重要的作用，以解析和提取数据的关键信息。
正确处理数据有助于提高模型的可靠性和预测性能。
第四，模型求解是应用运筹学模型的关键环节。
在求解模型之前，需要将问题转化成数学形式，并使用适当的算法进行求解。
常见的求解算法包括线性规划算法、整数规划算法、动态规划算法和启发式算法等。
不同的算法适用于不同的模型和问题类型。
供应链管理中的需求预测方法与模型
供应链管理中的需求预测方法与模型供应链管理是企业运营中的重要环节，需求预测作为供应链管理的关键一环，对企业的生产计划、库存管理和销售决策具有重要影响。
本文将介绍供应链管理中的需求预测方法与模型，以帮助企业更准确地预测市场需求，优化供应链管理。
一、经验法经验法是一种基于人工经验和历史数据的需求预测方法。
这种方法不依赖于复杂的统计学模型，而是根据过去的数据和人工经验来预测未来的需求。
经验法适用于需求变动较为平稳、规律性较强的产品。
1. 简单平均法简单平均法是一种简单而常用的经验法。
它通过对历史数据进行求和，然后求平均值来预测未来的需求。
这种方法适用于需求波动性较小的产品，但其局限性在于不考虑季节性和趋势性因素的影响。
2. 移动平均法移动平均法是一种在简单平均法的基础上考虑了时间因素的需求预测方法。
它将过去一段时间内的需求数据进行平均，然后根据最近的数据来判断未来的需求。
移动平均法可以较好地捕捉趋势变化，但同样不考虑季节性因素。
二、定量模型定量模型是一种基于数学和统计学方法的需求预测模型，它依靠历史需求数据和其他相关因素来进行分析和预测。
这种方法适用于需求变动较大、无明显规律、且受多种因素影响的产品。
1. 趋势分析趋势分析是一种基于时间趋势进行需求预测的方法。
它通过对历史需求数据进行回归分析，找出其中的趋势规律，并用该趋势来预测未来的需求。
趋势分析可以捕捉需求的长期变化趋势，但对于季节性因素的考虑有限。
2. 季节性分析季节性分析是一种用于处理产品呈现明显季节性变化的需求预测方法。
它通过对历史需求数据进行季节性调整，找出季节模式，并用该模式来预测未来季节的需求。
季节性分析可以较好地处理产品的季节性需求波动，但对非季节性因素的考虑较少。
三、定性模型定性模型是一种基于市场调研和专家判断的需求预测模型，它通过对市场环境、竞争对手、产品特点等进行分析，结合专家的意见来进行需求预测。
定性模型适用于新产品的需求预测和市场开拓策略的制定。
采购战略模型-供应定位模型
L o g o供应定位模型内部培训杨丽萍2013-4-24开场思考与讨论场考与讨论采购物料如此繁多，你的分类方法有哪些？讨论1根据产品类别？2根据采购量大小？3根据供应商所处位置？4……5是不是有更有效的分类方法？供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。
该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当也就是确定问题的重要顺序继而采取适当的措施去解决问题。
矩阵图-供应定位模型瓶颈品项关键品项影响/风险等级常规品项杠杆品项80%的品项=20%价值20%的品项=80%价值支出常规型品项常规品低支出、低()：低支出、低IOR (Rutine)常规品采购关注的是能否节省精力，而不考虑价格或者成本，意味着可以买高价。
考虑价格或者成本意味着可以买高价举例：电容，电感采购策略：集中采购、联合采购、寻找代理商打包购买瓶颈型品项瓶颈品：低支出、高IOR (Bottleneck)瓶颈品采购关注的是能否降低风险，要不考虑价格或者成本，意味着不得不买高价 举例：定制型控制箱采购策略：是否可向其他象限转移？安全库存，最低补量做个好客户库存，最低补量。
做一个好客户杠杆型品项杠杆品高支出、低(g) ：高支出、低IOR (Leverage)杠杆品采购关注的就是价格和成本，那怕费时费力也要去压价，因为产出可以弥补费时费力也要去压价因为产出可以弥补投入。
举例：电子工厂的芯片采购采购策略：扩大供应源，形成竞争采购策略扩大供应源形成竞争关键型品项关键品：高支出、高IOR (Critical)关键品采购关注的不仅仅是价格和成本，同时要关注风险的降低同时还要关注风险的降低举例：控制器、丝杠、伺服电机……采购策略：建立长期的战略合作伙伴采购策略建立长期的战略合作伙伴…………考与运用根据各自负责的物料进行分类，制定相应的采购根据各自负责的物料进行分类制定相应的采购策略瓶颈型关键型常规型杠杆型L o g oC l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n.。
采购与供应链案例真题整理
2008年1月高等教育自学考试命题考试A公司是一家生产小型家电的企业，两年前推出了某系列新产品作为公司的主打产品，到目前已经拥有一定的市场份额。
去年公司刚推出该系列的第一款新品时，市场的反响并不好，但A公司采取了一些对路的营销措施后，产品的销量节节攀升，公司的利润有了大幅提高。
同时公司对产品稍微加以变化改造，把一款产品变成了一个产品系列。
但是今年以来，公司的利润却出现了下滑的趋势。
销售部门说市场上又出现了许多类似的产品，他们用了不少促销手段才使销量没有下降，但想保持去年的水平是不可能的。
但A公司的陈刚总经理却不这样认为，他所想的另外两件事。
一件事情是还要不断推出新的产品，只有这样才能避免再出现像今年销售如此举步维艰的情况。
可是公司现在的研发能力还很弱，实际上在目前主打产品形成系列后，公司就开始新品的研发，但在一些关键的零部件上进展很慢。
另一件事情陈总已经实施了，就是他从某知名的家电公司聘请了一位经验丰富的经理人王涛担任采购与供应总监，全面负责公司的采购。
王涛上任后，很快就发现目前的采购工作存在不少有待解决的问题。
公司的供应商数量庞大，一些很简单的零部件就有三四家供应商，本地的供应商比较多，供应商的素质普遍不高。
当时由于产生急迫，对供货的供应商没有严格筛选，一些关键的零件要一个个的检验才能使用，有的零件价格比市场价格要高出30%。
王涛总监准备淘汰一些供应商，引入新的供应商，可他发现公司现在对供应商绩效考核有问题，虽然公司有对供应商绩效考核的指标，但明显有缺陷，而且执行得也不好。
王涛总监准备从这里打开一个突破口，设计一套完整的供应商等级评定的考核指标体系，全面改进A公司的供应商管理。
此案例中的住处纯属虚构，仅作为考试所用。
若有雷同，纯属巧合一、必答题（本部分共两道题，每题25分，共50分）下列问题都与案例有关，应根据所提供信息回答问题。
1、a) 如果你作为A公司的采购与供应总监，准备进行供应商等级评定，请简要描述供应商等级评定的步骤。
供应链的模型
供应链的模型供应链管理是现代企业管理中的重要组成部分。
它涉及到从原材料采购到最终产品交付的整个过程，包括供应商的选择和管理，物流和运输的安排，库存管理以及与最终消费者之间的信息传递等方面。
为了更好地理解和优化供应链管理，我们可以使用不同的模型来描述供应链的运作和效率。
1. 线性模型线性模型是最简单、最基础的供应链模型之一。
在这种模型中，供应链中的每个环节都被看作是一个相互连接的线性系统。
原材料通过不同的生产环节以线性的方式转化为最终产品，并经过物流和分销渠道最终到达消费者手中。
线性模型可以帮助企业了解供应链中各个环节之间的关系，以及如何通过优化每个环节来提高整体效率。
2. 风险共担模型在供应链中，存在着各种潜在的风险，如供应商延迟交货、原材料价格波动、运输事故等。
为了应对这些风险，供应链的各个参与方可以选择共同分担风险的模型。
这种模型可以包括供应商和企业之间的长期合作关系、共同制定风险管理策略以及共享信息等。
通过共担风险，供应链各方可以更好地应对外部环境的变化，确保供应链的稳定和可靠性。
3. 协同模型供应链管理需要各个环节之间的紧密协作和高效沟通。
协同模型强调供应链各方之间的紧密合作，以实现整个供应链的协同效应。
这可以通过共享信息系统、建立联合团队、共同制定目标和策略等方式来实现。
协同模型可以提高供应链的灵活性和响应速度，适应市场变化和客户需求的快速变化。
4. 点对点模型点对点模型是一种强调与供应链中每个环节之间直接联系的模型。
在点对点模型中，供应链的每个环节都与相邻的环节直接进行合作和交流，而不是通过中间环节进行信息和产品的传递。
这种模型可以减少信息传递的延迟和错误，提高供应链的效率和可靠性。
5. 虚拟模型随着信息技术的发展，虚拟供应链模型越来越受到关注。
虚拟供应链模型基于互联网和电子商务技术，将供应链的各个环节连接在一起，实现信息的实时共享和交流。
通过虚拟模型，企业可以更好地管理供应链中的各个环节，并与供应商和消费者进行高效的沟通和交易。
供应定位模型
供应定位模型定位模型是一种供应链管理工具，它可以帮助企业在不同区域内优化其供应链运营。
通过该模型，企业可以分析市场需求，降低成本，提高效率，增加客户满意度。
在定位模型中，需要详细考虑许多因素，包括交通、运输、通信等方面。
该模型是企业绩效管理的重要组成部分。
它可以帮助企业挖掘资源，减少浪费，提高利润率。
随着全球化的发展，越来越多的企业意识到了定位模型的重要性。
本文将介绍供应定位模型的概念、构成、应用及其对企业的作用。
一、定位模型的概念定位模型是根据不同地域内的物流、交通、分销等条件分析企业在各个市场中的供应链效率，以达到最佳的资源利用、成本降低和效益提升的目的。
该模型以地理、文化、交通等因素为基础，通过收集、分析市场数据精确评估企业的供应链质量。
定位模型根据不同市场的需求和供应链要素的不同来确定企业应采取的采购、产品配送及服务策略，有效地提高了企业在全球市场中的竞争力。
定位模型主要由以下几个部分组成：1、市场分析通过收集市场调研、客户需求、竞争情况等信息来评估目标市场，确定企业应采取的供应策略。
2、物流和交通评估评估物流和交通因素对市场供应质量的影响，进而确定物流路线及供应链策略。
3、供应链成本分析制定供应链成本分析方法，评估各种成本对企业供应链的影响，确定成本控制策略。
4、业务机会分析根据市场需求和竞争情况分析业务机会，确定企业发展方向及市场定位。
5、分销渠道与服务策略分析分销渠道及服务策略与成本、市场需求的关系，拟定合适的渠道及服务策略。
1、世界市场的拓展通过定位模型，企业可以确定在全球市场中的定位，并根据国际贸易壁垒、文化差异等因素调整供应链策略，提高产品在世界市场中的竞争力。
2、产品配送效率的提高定位模型可以根据物流、交通情况对产品配送路线进行优化，降低成本，提高效率，提高客户满意度。
3、资源利用率的提高通过定位模型可以分析市场需求情况，制定合适的生产计划，避免生产过剩或不足，提高资源利用率。
1、画出供应定位模型,并论述企业如何应用定位模型来决定与供应.
战术关系的挑战（P66）
战术获取：确保问题最小化
宗旨：组织和放行，与供应商建立信任的关系
方法：采购卡，框架合同
战术利润：在预算内节约成本或创造利润
宗旨：交易与利润驱动。投入时间与精力，取得低价格。
方法:寸步不让，据理力争
改进不利局势：提高吸引力和更换供应商
2、定义“利益相关者”，指出采购过程中的5种类型利益相关者以及他们各自的需求。
“合作伙伴“，无论我们认为是战略联盟、伙伴或共同命运关系，必须清楚了解所有必要的信息，使他们能够如同完全是我们组织的一部分一样和我们共同协作。这意味着我们要分享：商业战略、具体计划、成本价格和利润、电子交易等信息
战略关系中人员与沟通——买卖双方高度信任、组织内部的高度信任
战略关系中信息透明（沟通的重要性）
（2）专家状况
（3）权威
（4）可视性
（5）敏感度
（6）前瞻性
（7）现实性
（8）控制机制和过程
供应商对采购组织有完全相同的问题列表和疑问。完成这种分析后，项目就能向前发展到联合供应、合同安排和计划启动、发起执行和交付。
7、指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。解答：
●电子邮件：为买卖双方提供了快速、使捷和可记录的沟通方式。正式文件，如电子采购
噪扰：
与“盘剥“相似。但是由于购买组织的交易量很小，因而处于更不利的地位。在这种情况下供应商只会进行交易，供应商将在中等或较长时间内脱离这种关系，寻找更有吸引力的业务。从购买方的角度看，这是最糟的情况。如果供应商供应的是战略性物品的话，那么对采购方而言将是非常严重的和危险的。
4、5种战术关系的定义、供应定位与面临的挑战：
解答：“利益相关者”是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
供应链管理的定位与应用
总结词
通过整合生产、加工、运输和销售环节，实现农产品的质量追溯、降低损耗和提高市场竞争力。
要点一
要点二
详细描述
该农业企业将分散的农户组织起来，形成规模化的生产体系，确保农产品的质量和供应稳定性。同时，引入先进的加工技术和设备，提高农产品的附加值和市场竞争力。在运输环节，采用冷链物流技术，确保农产品的新鲜度和品质。此外，该企业还通过建立农产品质量追溯体系，实现从生产到销售全过程的可追溯性，提高消费者的信任度。
供应商关系维护
与供应商建立良好的沟通机制，及时解决合作中的问题，确保供应链的稳定性和连续性。
供应商绩效评估
定期对供应商的交货期、质量、服务等进行评估，激励优秀供应商，改进不足的供应商。
供应商管理
库存控制
通过实时监控库存情况，及时调整采购和生产计划，避免库存积压和浪费。
库存盘点
定期进行库存盘点，确保库存数据的准确性，及时发现和解决库存管理中的问题。
应付账款管理
合理安排付款时间，与供应商保持良好的资金合作关系。
资金风险管理
识别和评估供应链中的资金风险，采取相应的措施进行防范和控制。
资金流管理
03
供应链管理的应用场景
总结词
制造业供应链管理涉及从原材料采购到最终产品制造和分销的整个过程，旨在优化成本、提高效率、降低风险。
详细描述
制造业供应链管理关注从供应商选择、采购、生产到分销的整个过程，通过优化物流、信息流和资金流，实现成本降低、效率提高和风险控制。它还涉及生产计划的制定、库存管理和质量控制等方面。
供应链管理的定位与应用
目录
供应链管理概述 供应链管理的核心要素 供应链管理的应用场景 供应链管理的挑战与解决方案 供应链管理的未来趋势 案例分析
供应商选择模型与决策方法
供应商选择模型与决策方法在商业领域，供应商选择是企业决策过程中的重要环节之一。
一个好的供应商选择决策可以帮助企业降低成本、提高质量，并增强竞争力。
本文将介绍几种常用的供应商选择模型与决策方法，帮助企业进行合理的供应商选择。
一个常用的供应商选择模型是成本效益模型。
该模型的核心是比较各个供应商的成本与其所提供的价值。
通过比较供应商的价格、交货时间、质量等因素，对其提供的成本效益进行评估。
在评估的过程中，企业可以制定指标体系，对不同因素进行加权，以便比较不同供应商的总体成本效益水平。
通过成本效益模型，企业可以挑选出价格合理、交货及时、质量可靠的供应商。
供应商评估模型也是一个常用的供应商选择方法。
该方法通过对供应商的能力、信誉、风险等方面进行评估，帮助企业对供应商进行筛选。
在这个评估过程中，企业可以考虑供应商的技术能力、交货能力、财务实力等因素，以及评估其过去的业绩、客户反馈等信息。
通过供应商评估模型，企业可以选择具备稳定能力、信誉良好的供应商。
多属性决策模型也是一种常用的供应商选择方法。
该方法将多个因素综合考虑，通过建立数学模型对供应商进行排序和评估。
常用的多属性决策模型包括层次分析法（AHP）和模糊综合评价法。
层次分析法是一种结构化的决策方法，将复杂的决策问题分解为一系列层次结构，通过对不同因素的层次划分和赋权，最终得出供应商的排序结果。
模糊综合评价法则是对供应商进行模糊处理，将其转化为数值，通过对多个因素进行加权综合评价，以选择最优供应商。
供应商选择模型与决策方法还可以结合风险管理进行考虑。
尽管企业可能在评估过程中已经考虑到了供应商的风险因素，但是在实际选择中，风险仍然需要进一步管理。
企业可以使用供应商风险评估模型，对供应商的财务风险、可靠性风险等进行评估和预测。
通过对风险进行量化和概率分析，企业可以选择具有较低风险的供应商，并制定相应的风险管理策略。
综上所述，供应商选择模型与决策方法是企业进行供应商选择时的重要工具。
供应链管理中的物流中心位置选址方法与优化模型
供应链管理中的物流中心位置选址方法与优化模型物流中心位置选址是供应链管理中的重要环节之一，它对企业的运营效率、成本控制和客户服务质量等方面起着关键作用。
合理选择物流中心的位置，能够使货物运输更加高效，提高物流服务响应速度，降低运输成本。
本文将介绍物流中心位置选址的方法和优化模型，帮助企业在供应链管理中做出明智的决策。
一、物流中心位置选址方法1. 区位因素法：区位因素法是一种常用的物流中心位置选址方法。
该方法按照地理位置、市场规模、运输季节、交通状况等因素来评估潜在物流中心的优劣。
选址者可以利用地理信息系统（GIS）技术进行数据分析，综合考虑各种因素，以找到最佳的物流中心位置。
2. 近邻优势法：近邻优势法是基于供应链网络的观点而提出的。
该方法认为，物流中心应该接近供应商和客户，以减少运输距离和时间成本，提高供应链效率。
通过分析供应商和客户的分布情况，选址者可以确定物流中心的合理范围，然后在范围内进行具体的选址。
3. 交通流分析法：交通流分析法是利用交通流量数据来评估物流中心选址的方法。
选址者可以查询交通监测数据或者进行交通流量调查，分析不同地段的交通状况，并对可能的运输路径进行评估。
根据交通流量的密集程度和物流需求的匹配程度，选址者可以确定最佳的物流中心位置。
4. 成本效益分析法：成本效益分析法是一种以成本为主要考虑因素的选址方法。
通过对不同物流中心位置的成本估算和效益分析，选址者可以找到最经济、最具竞争力的位置。
这种方法通常需要综合考虑人力资源、土地租金、设备投资、运输成本等多个因素。
二、物流中心位置优化模型除了上述的物流中心位置选址方法，还有一些经济学模型和优化方法可以帮助企业做出优化的决策：1. 最小总成本模型：最小总成本模型是一种通过协调各个物流环节的成本，找到最优位置的模型。
该模型考虑了生产、运输、仓储和分销等不同环节的成本，并通过数学优化算法寻找使总成本最小的物流中心位置。
2. 服务水平模型：服务水平模型是以客户服务水平为目标的物流中心位置选择方法。
采购与供应链案例历年真题及答案
采购与供应链案例历年真题及答案2008年1月高等教育自学考试命题考试《采购与供应链案例》试卷本试卷为案例答题，分为两部分，请分析案例回答问题。
满分100分，考试时间150分钟。
第一部分为必答题，共有两道必答题，每题25分，共50分。
第二部分为选答题，共有四道题，请回答其中任意两道题。
每题25分。
共50分。
A公司是一家生产小型家电的企业，两年前推出了某系列新产品作为公司的主打产品，到目前已经拥有一定的市场份额。
去年公司刚推出该系列的第一款新品时，市场的反响并不好，但A公司采取了一些对路的营销措施后，产品的销量节节攀升，公司的利润有了大幅提高。
同时公司对产品稍微加以变化改造，把一款产品变成了一个产品系列。
但是今年以来，公司的利润却出现了下滑的趋势。
销售部门说市场上又出现了许多类似的产品，他们用了不少促销手段才使销量没有下降，但想保持去年的水平是不可能的。
但A公司的陈刚总经理却不这样认为，他所想的另外两件事。
一件事情是还要不断推出新的产品，只有这样才能避免再出现像今年销售如此举步维艰的情况。
可是公司现在的研发能力还很弱，实际上在目前主打产品形成系列后，公司就开始新品的研发，但在一些关键的零部件上进展很慢。
另一件事情陈总已经实施了，就是他从某知名的家电公司聘请了一位经验丰富的经理人王涛担任采购与供应总监，全面负责公司的采购。
王涛上任后，很快就发现目前的采购工作存在不少有待解决的问题。
公司的供应商数量庞大，一些很简单的零部件就有三四家供应商，本地的供应商比较多，供应商的素质普遍不高。
当时由于产生急迫，对供货的供应商没有严格筛选，一些关键的零件要一个个的检验才能使用，有的零件价格比市场价格要高出30%。
王涛总监准备淘汰一些供应商，引入新的供应商，可他发现公司现在对供应商绩效考核有问题，虽然公司有对供应商绩效考核的指标，但明显有缺陷，而且执行得也不好。
王涛总监准备从这里打开一个突破口，设计一套完整的供应商等级评定的考核指标体系，全面改进A公司的供应商管理。
供应定位模型
供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。
该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当的措施去解决问题。
供应定位模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类：横轴是支出大小，相关成本定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；纵轴是影响、风险和风险发生可能性的综合定位，其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定。
影响程度高低取决于企业总目标，风险与机会程度来自于对供应市场的分析。
第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
供应定位模型中的四个象限分别为：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取。
1、战略关键strategec critical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
2、战略安全strategic security此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。
其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
3、战术收益tactical profit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。
供应商选择与评估模型的构建与应用
供应商选择与评估模型的构建与应用在日常的生活和工作中，我们都会面临供应商选择与评估的问题。
不论是个人还是企业，选择合适的供应商对于获得优质的产品和服务至关重要。
因此，构建和应用供应商选择与评估模型具有重要意义。
一、供应商选择的重要性供应商选择是我们在采购过程中必须经历的重要环节。
选择不合适的供应商可能导致产品质量不符合要求、交货延迟等一系列问题，给我们的生活和工作带来困扰。
优秀的供应商则能够提供高品质的产品和时效性的服务，为我们的工作流程提供便利。
二、构建供应商选择与评估模型的必要性为了准确地选择和评估供应商，我们需要构建合适的模型。
供应商选择与评估模型可以帮助我们系统地进行供应商的筛选和评估，降低选择过程中的主观因素的干扰，提高供应商的选择准确性。
通过构建模型，我们可以根据具体的需求和条件来选择合适的供应商，从而实现最佳效果。
三、构建供应商选择与评估模型的步骤构建供应商选择与评估模型需要经历几个重要的步骤。
1.明确需求和目标：首先，我们需要明确我们的需求和目标。
不同的人和企业在供应商选择上有着各自不同的需求和目标，因此，在构建模型之前，我们必须清楚地了解我们所要达到的目标。
2.确定评价指标：其次，我们需要确定评价指标。
评价指标是评估供应商的重要依据。
常见的评价指标包括供应商的信誉度、产品质量、交货准时性、技术能力等。
根据自己的需求和目标，我们可以确定适合我们的评价指标。
3.制定评分体系：接下来，我们需要制定评分体系。
评分体系可以帮助我们给每个评价指标分配相应的权重，并为每个供应商进行评分。
评分体系的制定需要充分考虑不同指标的重要性，以及各个指标之间的关联性，以确保评分的准确性。
4.收集供应商信息：在评估供应商之前，我们需要收集供应商的相关信息。
这包括供应商的基本信息、资质证书、过往业绩等。
通过收集供应商信息，我们可以更好地了解供应商的实力和业绩，为后续的评估工作提供依据。
5.进行数据分析：最后，我们需要对收集到的供应商信息进行数据分析。
供应商在企业制造关系中的定位
供应商在企业制造关系中的定位在现代企业经营中，制造是一个至关重要的环节。
企业需要有稳定的供应链体系来支持其制造业务，而供应商扮演着关键的角色。
供应商在企业制造关系中的定位非常重要，它直接影响着企业的生产效率、成本控制、产品质量以及市场竞争力。
本文将就供应商在企业制造关系中的定位进行探讨，并提出一些管理建议。
供应商在企业制造关系中扮演着非常重要的角色。
它们不仅是企业制造的原材料和零部件的提供者，还承担着企业战略性合作伙伴的角色。
供应商的表现直接影响到企业的生产流程、产品质量、交付周期和成本控制等方面。
企业需要与供应商建立稳定、长期的合作关系，共同为市场提供优质的产品和服务。
在企业制造关系中，供应商通常处于下游地位。
企业从供应商处采购原材料和零部件，然后进行加工、生产最终产品，再销售给客户。
供应商的质量、交付周期、价格等因素直接影响到企业的生产效率和产品质量。
为了确保供应链的稳定性，企业需要与供应商保持密切的沟通和合作，共同解决生产中的问题，不断改进产品和生产流程。
在企业制造关系中，供应商的管理非常重要。
企业需要建立一套科学的供应商管理体系，包括供应商的评估、选择、培训、激励和退出机制。
企业需要对供应商的质量、交付能力、技术水平、管理体系等进行评估，以确定合作的供应商。
企业需要与供应商签订合作协议，明确双方的责任和义务，建立长期稳定的合作关系。
企业需要对供应商进行培训和指导，提高其质量管理和技术水平。
企业需要建立激励机制，对表现优秀的供应商给予奖励，鼓励其不断改进和提高产品和服务水平。
对于表现不佳的供应商，企业需要及时采取措施，包括合理的警告、减少订单量、寻找替代供应商等，确保供应链的稳定和产品质量。
在企业制造关系中，供应商和企业之间的合作至关重要。
合作不仅仅是买卖关系，更是一种战略合作关系。
企业需要与供应商建立长期稳定的合作关系，共同面对市场变化和竞争压力，共同改进产品和生产流程，共同提高产品质量和服务水平。
供应商选择模型的构建与分析
供应商选择模型的构建与分析近年来，供应链管理的重要性不断凸显，而供应商选择一直被视为供应链管理的核心问题之一。
因为选择合适的供应商不仅关系到企业生产效率的提升，还关系到产品质量的稳定和企业形象的维护。
因此，如何建立一个合理有效的供应商选择模型就变得尤为重要。
首先，一个好的供应商选择模型需要考虑多个因素。
供应商的财务状况、企业文化以及生产能力等需要被全面评估。
同时，供应商的稳定性和可靠性也是不可忽视的因素。
因此，一个综合考虑各种因素的供应商选择模型是必要的。
其次，供应商选择模型的构建首先应包括收集供应商信息的环节。
在这个环节中，可以通过多种方式获取供应商信息，如互联网搜索、行业信息报告、参观供应商生产工厂等。
这样可以对供应商进行初步筛选，将符合要求的供应商纳入考虑范围之内。
接下来，需要对供应商进行深入评估。
这一步骤主要是通过对供应商的财务状况、企业文化和生产能力等方面的了解，来评估供应商的可靠性和能力。
财务状况可以通过供应商的财务报表来分析，企业文化可以通过与供应商管理层的交流来获取，而生产能力则可以通过参观供应商的生产工厂来进行评估。
通过综合评估，筛选出一部分符合要求的供应商。
然后，需要进行供应商的综合比较与选择。
在这一步骤中，可以使用层次分析法或者模糊综合评价法等方法，将不同供应商的各项指标进行量化，以便进行比较。
在比较过程中，可以根据企业的实际情况，对各指标的权重进行调整，以反映企业的重要需求。
最终，选取出最适合企业需求的供应商。
最后，需要进行合同谈判和供应商的管理。
在合同谈判中，双方可以明确供应商的责任和义务，以及价格和支付方式等具体事项。
在供应商的管理中，企业需要与供应商保持良好的沟通，及时了解供应商的情况，并对供应商的绩效进行评估，以确保供应链的稳定运行。
总之，供应商选择模型的构建与分析是一个复杂而关键的问题。
通过收集供应商信息、深入评估、比较选择以及合同谈判和供应商的管理等环节的有效组合，可以建立一个科学合理的供应商选择模型，提高供应链的效率和稳定性。
211195801_基于供应定位模型的企业物资采购实证研究
图 1 供应定位模型示意图
量和金额相对较小，对供应商的吸引 力不大。典型代表是高技术含量的低 价值产品。
日 常 品 项 是 指 采 购 风 险 小， 企 业采购量也不大的产品。日常物品通 常有很多的供应商和种类，而且产品 大都已标准化，采购风险低。企业购 买日常物品的数量和金额很小，每年 的购买额只占供应商销售额的很小比 例。典型代表是低价值的标准化产品。
经纶 Statecraft
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基于供应定位模型的 企业物资采购实证研究
以上海烟草集团为例
□□ 徐晨伟
摘 要：卡拉杰克矩阵又称供应定位模型，是企业物资采购的重要分析工具。本文介绍了供应定位模型的基本原理，并以上海 烟草集团为例，对模型应用于制造型企业物资采购进行了实证研究。首先，阐述了二十一类烟用材料科学定位分类成四大类品项 的实现过程。在分析供应风险时探索建立了定性和定量相结合的指标评估体系。其次，在定位分类的基础上归纳总结了烟用材料 的采购和库存管理策略。最后，分析阐述了供应定位管理的进一步优化方向和典型适用情形。企业借助供应定位模型能够迅速认 清采购供应整体状态，明确工作重点、抓住主要矛盾，进一步增加物资供应链的韧性和安全。
采购物资按照上述维度的划分两 两组合，可分类成“关键”“杠杆”“瓶 颈”“日常”四个品项象限，见图 1。
关键品项是指采购风险高、采购
量大的产品。该类产品一般是非标准 化的，其可获得性受到诸多因素制约， 比如供应资源有限、前置期长、技术 复杂等，较难找到可替代的产品或供 应商。这类产品对企业的竞争优势、 成本结构和产品盈利都会产生影响， 是至关重要的一类产品。典型代表是 高技术含量的高价值产品。
业务 独家 供需
吸引 供货 没有
潜力 比例 资产
较低 较高 关系
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
而在供应链管理领域，存在着多种不同的模型，每种模型都有其独特的特点和适用场景。
一、传统的供应链管理模型（一）推式供应链模型推式供应链是以制造商为核心，根据产品预测来安排生产和库存，然后将产品推向市场。
在这种模型中，生产决策通常基于长期预测，制造商先生产产品，然后通过分销商、零售商等渠道推向消费者。
这种模型的优点是可以实现规模经济，降低生产成本。
但缺点也很明显，由于预测的不确定性，可能导致库存积压和缺货的情况同时存在。
（二）拉式供应链模型拉式供应链则是以客户需求为驱动，通过对市场需求的实时响应来组织生产和供应。
在这种模型中，企业根据客户的实际订单来安排生产和采购，从而减少库存水平。
例如，戴尔电脑采用的就是拉式供应链模式，根据客户的个性化订单来组装电脑。
拉式供应链的优点是能够更好地满足客户需求，降低库存成本，但对供应链的响应速度和灵活性要求较高。
二、集成化的供应链管理模型（一）有效客户响应（ECR）模型ECR 模型强调通过供应链上各个环节的协同合作，以最快的速度和最低的成本满足消费者的需求。
它主要关注四个领域：高效的店铺空间管理、高效的补货、高效的促销和高效的新产品引入。
通过采用ECR 模型，企业可以减少库存、提高货架利用率、降低缺货率，从而提高客户满意度和销售额。
（二）快速响应（QR）模型QR 模型侧重于缩短供应链的前置时间，快速响应市场需求的变化。
主要应用于服装等时尚行业，通过信息技术的应用，实现供应链上信息的快速传递和共享，从而能够迅速调整生产和配送计划。
例如，Zara 凭借其高效的 QR 策略，能够在短时间内推出新款式，满足消费者对时尚的追求。
三、协同式供应链管理模型（一）协同规划、预测和补货（CPFR）模型CPFR 模型是一种跨企业的协同合作模式，通过共享信息和协同决策，实现供应链上的规划、预测和补货的优化。
今天给大家分享2个非常重要的“供应商管理模型”
今天给大家分享2个非常重要的“供应商管理模型”浅谈“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”综合运用做采购的小伙伴对“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”一定不会感到陌生。
可能有的小伙伴对这两个专业词汇还不是很熟悉，但在实际工作中，我们还是或多或少的能够用到它们所提及的内容。
“供应商分类模型”是站在采购方的角度，以采购金额和供应风险为维度，对供应商进行分分类的一种模型，根据采购金额和供应风险的大小，供应商被分为四种，具体情况如下：战略型供应商，采购金额大，供应风险大，供应商属于强势供应商，如掌握独特知识产权的垄断型高技术公司。
采购金额比较大，可能对其也有一定的吸引力。
在这种情况下，需要和其增加沟通的频率和层次，最好在双方企业高层之间形成良好的互动，建立伙伴关系。
通过双方各层次密切的合作和沟通，保证供应稳定性和价格合理性。
瓶颈型供应商，采购金额小，但供应风险高。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，供应商处于利基市场（NISE），销售面比较窄。
因此，对于瓶颈型供应商管理的要点就是：降低风险，保证供应。
一般型供应商，采购金额小，供应风险低。
一般是指市场竞争充分的物料的供应商，如包材、印刷品等，或者MRO（维护、修理、运作）采购等，属于买方市场。
随时可以找到备选资源，替换成本很低。
而且采购分散，总金额也不大。
对于这部分供应商，重点是降低管理成本，简化流程，减少订单处理成本。
简单说，这部分供应商不作为管理的重点。
杠杆型供应商，采购金额大，但供应风险低。
杠杆型供应商相比一般型供应商唯一区别是采购金额大，因此，不能不重视。
同时，因为市场竞争充分，因此可以充分利用价格杠杆，多家比价议价，价低者得，充分获得成本上的收益。
“供应商敏感度模型” 是站在供应商的角度，以采购金额和客户吸引力为维度，对采购方自身进行分类的一种模型。
根据采购金额和客户吸引力的大小，采购方被分为四种，具体情况如下：核心型客户：高采购价值和高吸引力。
供应商在企业制造关系中的定位
供应商在企业制造关系中的定位
供应商在企业制造关系中扮演着重要的角色，其在企业的发展中具有很大的影响。
从
最初的原材料采购到产品的最终交付，供应商都在企业制造过程中发挥着至关重要的作用。
因此，企业必须审慎地考虑自己与供应商之间的合作关系。
首先，在企业制造关系中，供应商的定位是较低的。
供应商通常承担着企业制造过程
中的某些特定部分，例如原材料采购和组装，但他们并不是最终产品制造过程的核心部分。
他们的职责是为企业提供部分服务和产品，以便企业能够更好地完成整个制造过程。
其次，供应商在企业制造关系中的定位是非常重要的。
企业需要选择可靠的、有能力
的供应商来完成制造过程中的各个环节。
供应商的质量、交货时间和价格都是企业考虑的
重要因素。
企业需要对供应商进行提前的评估、筛选和协商，以确保供应商在关键时候能
够全力支持企业。
另外，供应商在企业制造关系中的定位也取决于企业制造的规模和复杂度。
在大规模、复杂的制造过程中，供应商可能会被划分为多个层级，以确保制造过程能够有序进行。
在
这种情况下，企业需要与供应商建立有效的通信和协调机制，确保所有供应商都能够按时
提供必要的服务和产品。
最后，企业应该意识到，与供应商的合作关系并不是一劳永逸的。
企业需要定期审视
和评估自己与供应商之间的合作关系，以确保企业能够获取最好的服务和产品。
企业应该
寻求与供应商建立稳定的长期合作关系，同时也应该寻找新的供应商以确保产品的质量、
价格和交货时间都能够得到最佳的保障。
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1、画出供应定位模型，并论述企业如何应用定位模型来决定与供应商的关系。
解答：画图如下：如何应用定位模型来决定与供应商的关系：(a) 战略关键。
此类物资成本高，对企业利润贡献大，同时供应市场风险大，对企业至关重要。
所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。
(b) 战略安全。
此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风险大。
所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供应安全或开发备用供应商。
(c) 战术收益（战术利润）。
此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供应丰富。
所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。
(d) 战术获取。
此类物资低价值、低风险。
企业可通过各种手段对此类物资实现最小化的管理。
战术关系的挑战（P66）战术获取：确保问题最小化宗旨：组织和放行，与供应商建立信任的关系方法：采购卡，框架合同战术利润：在预算内节约成本或创造利润宗旨：交易与利润驱动。
投入时间与精力，取得低价格。
方法: 寸步不让，据理力争改进不利局势：提高吸引力和更换供应商2、定义“利益相关者”，指出采购过程中的5种类型利益相关者以及他们各自的需求。
解答：“利益相关者”是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
（1）外部客户外部的客户会要求货品和服务符合他们的标准以及在需要时交付。
（2）非技术专家的内部客户——会计师、质量经理、物流经理会计师会要求低成本、长期付款、低库存以及禁得住推敲的程序。
质量经理会向供应商要求质检程序与记录的证据，有能力提供样品、检验货品和服务以及改进绩效。
销售人员会要求满足客户的需求、在销售中给客户更多的利益、降低单位成本来增加利润以及一个清晰的指导方针。
（3）技术专家——工程师。
工程师会要求质量、可靠性、满足他们的特殊要求并在选择供应商中担任一定的角色。
（4）内部供应商（5）外部供应商对于外部供应商，我们需要关注：1）采购组织必须准时全额支付。
2）增加供应商的业务。
3）与盈利的客户合作。
4）交付符合意愿质量的产品和服务。
5）建立信任。
6）与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。
7）考虑其他客户。
8）供应商与内部客户的关系3、画出供应商偏好矩阵，针对矩阵中四个象限中的每一个象限，简要解释供应商对采购方的看法及其对采购方的意义。
低客户的吸引力高业务规模开发：供应商视购买方具有吸引力，尽管销售价格低。
供应商会努力赢得更多业务。
可能有很多理由……可能购买方正处于一个发展的市场当中或者供应商试图进入的市场当中。
在这种情况下，供应商愿意花时间和精力发展关系甚至建立长期联盟、合资企业或者伙伴关系。
从购买方的立场看，供应商可能会提供很多让步。
核心：供应商视购买方对他们的成功非常重要。
他们会尽最大的努力保持甚至增加与购买公司的业务。
他们也许还有专门的人员或部门负责这个购买者。
如果采购方想要建立关系，最有可能是合作伙伴或者联盟关系。
从采购方的观点看，供应商会提供最大的让步。
盘剥：购买公司被认为愚蠢、低俗。
尽管商业价值很高，但是没有吸引力。
延迟付款、变更订单、拖延供应商发送或者短期没保障的合同等会导致购买方业务失去吸引力。
在这种情况下供应商会感觉为这类组织进行供应的唯一好处就是通过高价或者低价而获得最大利润。
供应商不会为购买方安排专门的资源人员，而只是对其业务有兴趣，因为从中可以收取高价。
从购买方的角度，他们正处于不利的位置。
噪扰：与“盘剥“相似。
但是由于购买组织的交易量很小，因而处于更不利的地位。
在这种情况下供应商只会进行交易，供应商将在中等或较长时间内脱离这种关系，寻找更有吸引力的业务。
从购买方的角度看，这是最糟的情况。
如果供应商供应的是战略性物品的话，那么对采购方而言将是非常严重的和危险的。
4、5种战术关系的定义、供应定位与面临的挑战：开发核心躁扰盘剥对立关系定义即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。
这些关系所表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。
供应定位背景战术利润关系因素供应商信息基于需要提供，竞争程序开始前只需要少量预警。
谈判战术体现为冲突和威胁。
仅仅限于自己的需求。
展示出前后不一致的态度、行为。
忽视对方，直接对立或逼迫。
缺乏信任，需要查证对方的承诺。
采购组织挑战确保制定产品和服务的最低拥有成本。
松散型关系定义即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。
无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。
供应定位背景战术利润或战术获取关系因素供应商信息基于需要提供，竞争程序开始前只需要少量预警。
与供应商的关系只到协议为止。
只限于对自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。
尊敬对方，但认为业务可能是暂时的。
相信对方尊重议定的价格范围，但不希望对方超出这个范围。
采购组织挑战获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系无承诺，从而显得无响应和正在破坏关系。
交易关系定义关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志，在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
供应定位背景战术获取关系因素希望供应和关系成功，并准备投入时间和精力。
体现一致的和恰当的行为。
在制定计划和与供应商的合同上投入时间，确保实施后的工作。
更看好长期关系。
信任对方会尊重议定的价格。
采购组织挑战满足自私的目标，确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作的精力，避免冒犯供应商。
较紧密战术关系定义关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志，在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
供应定位背景战术获取关系因素希望供应和关系成功，并准备投入时间和精力。
体现一致的和恰当的行为。
在制定计划和与供应商的合同上投入时间，确保实施后的工作。
更看好长期关系。
信任对方会尊重议定的价格。
采购组织挑战满足自私的目标，确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作的精力，避免冒犯供应商。
单一供应源关系定义即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。
这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
供应定位背景战术安全或战术获取。
关系因素投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标。
展示前后一致的适当行动。
对方优先理论。
信任对方，关照对方需求。
采购组织挑战从供应商的独特地位获得更多结果，包括最低的成本和交付，卓越服务和持续发展的优惠待遇。
5．战略关系中透明沟通的重要性解答：“沟通“是关于信息发送、接收和解释。
我们通过文字、信号和肢体语言进行沟通。
沟通时必须考虑的问题：①透明和公开程度②信息交换的深度（质量）③解决困难的机制(双方怎样解决困难}④双方如何谈判“合作伙伴“，无论我们认为是战略联盟、伙伴或共同命运关系，必须清楚了解所有必要的信息，使他们能够如同完全是我们组织的一部分一样和我们共同协作。
这意味着我们要分享：商业战略、具体计划、成本价格和利润、电子交易等信息战略关系中人员与沟通——买卖双方高度信任、组织内部的高度信任战略关系中信息透明（沟通的重要性）不良沟通导致战略关系恶化的成本和后果：1）客户流失。
2）营业额下降。
3）成本增高。
4）机会流失。
5）市场份额减少。
6）额外库存。
7）供应链中断。
6、如何选择战略供应商一、明确所寻求的关系和潜在伙伴的能力二、调查可发展的现存关系三、调查提供产品和服务的组织四、开展基本分析，了解组织是否财务稳定、是否与我们的竞争对手合作、具有的技术、他们的地理位置和他们的所有者是谁。
五、组织和市场水平分析六、最初方法七、建议陈述八、组织和人员水平分析九、制定联合供应和合同协议十、启动计划十一、启动和交付执行。
1）组织和市场水平分析（具体内容与含义）需要集中关注的合作问题：（1）提供产品或服务的优势特性（2）组织的客户基础，是否可能发展业务（3）联合面对的新市场，不是组织单独面对（4）组织的未来方向（5）管理小组（6）企业的人力资源（7）行业或部门的地位（8）近期的相关报道（9）他们的忙碌程度通过对这些因素的分析会得出一个结论：一个组织是否在战略上适合我们或值得寻求合作2）组织和人员水平分析（具体内容与含义）战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：（1）非常了解服务能力（2）专家状况（3）权威（4）可视性（5）敏感度（6）前瞻性（7）现实性（8）控制机制和过程供应商对采购组织有完全相同的问题列表和疑问。
完成这种分析后，项目就能向前发展到联合供应、合同安排和计划启动、发起执行和交付。
7、指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。
解答：●电子邮件：为买卖双方提供了快速、使捷和可记录的沟通方式。
正式文件，如电子采购单、确认单、报价和发票都可以通过这种方式发送。
电子邮件还可以用来处理和搜索取方的其他信息。
其缺点在于流量的问题，可能会因为很多无关紧要的信息而导致邮箱过载。
(5分)●电子反向拍卖：买方可以对一件或多件产品进行招标。
这种拍卖会持续一段时间，在此期间内供应商可以反复提出最低的报价。
供应商知道自己的报价水平，也会知道其他竞争者的报价水平，但不会知道具体的竞争者是准。
在拍卖中．软件允许买方根据价格进行采购，也可阻根据其他原则进行采购，如获得所有权的总成本。
一些采购者会在谈判前的准备工作中使用此软件．但其对关系的影响可能是负面的。
(5分)●电子目录：通常是由供应商的网站提供的，但它也会保存在采购方的数据库中。
买方组织允许获得授权的员工进入系统，在预算范围内进行采购。
此系统一般由买方组织建立，在与供应商达成框架协议的范围内，进行低价值、低风险物品的采购。
供应商受益的同时，采购方也可以将更多的精力集中于战略事物上，使用者可以在办公室轻松的订购产品。
而无需过多的审批手续。
(5分)●条形码：用来识别物品以及相关的车辆，与无线射频识圳技术(RFlD)和全球定位系统(GPS)共同应用，可以实现配送货物的追踪。
这能够为供应链的参与者提供实时的配送信息。
这个系统为整个供应链带来了益处，提高了供应链成员之间的相互关系，为他们提供重要的竞争优势。
(5分)●电子转账(EFT)：取代了传统的开发票流程，无需将多种文件及其复印件在组织间或组织内部反复传递。
这个系统包括自动计价、自动发票匹配系统和电子发票生成系统。
这些系统允许供应商在支付延误的时候向买方询问和检查。
系统同时也与自动转账系统相连接，利用BACS进行国内支付，利用CHARP，进行国际支付。
EFT提高了准确性，加快了流程，使得供应商能够更早的获得货款，同时从财务部门的角度来看，消除了一定数量的重复性性工作。