制程查核要因图

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QC7大手法及举例说明

QC7大手法及举例说明QC七大手法：层不法，柏拉图，特性要因图，散布图，查核表，直方图，管制图1 层不法层不法是所有手法中最差不多的概念，亦立即多种多样的资料，因应目的的需要分类成不同的[类不]，使之方便以后的分析。

一样工厂所做的层不通常为[空间不]，如作业员：不同班组不机器：不同机器不原料、零件：不同供给厂家作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所….产品：不同产品不不同批不：不同时刻生产的产品将所要进行的项目利用统计表进行区不，这是运用统计方法作为治理的最基础工具。

在学校里某一学生考试成绩5科总分为440分，各（分类成绩如下：语文95分、英文92分、数学90分、历史85分，地理78。

加以分类后，可得之哪一科最高、哪一科最低，易于采取因应措施。

X X公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为班不A B C项目产量（件）10000 10500 9800以班不来加以统计，可得知各班的产量及不良率状况，以便于有依据地采取措施。

层不法的应用，要紧是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就需明白得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门不类的归纳及统计。

科学治理强调的是以治理的技法来补偿以往靠体会靠直觉判定的治理的不足。

而此治理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有方法进行工作解析及采取正确的措施。

如何建立原始的数据及将这些原始数据依所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工具。

再举个例子：国内航空市场近几年随着开放而竞争日趋猛烈，航空公司为了争取市场，除了加大各种措施外，也在服务品质方面下功夫。

我们也能够经常在航机上看到客户中意度的调查。

此调查是通过调查表来进行的。

调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。

地面又分为订票、候机；航机又分为空服态度、餐饮、卫生….等。

透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加大服务品质了。

2 柏拉图在工厂里，要解决的咨询题专门多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的咨询题，只要能找出几个阻碍较大的要因，并加以处置及操纵；就可解决咨询题的80％以上，柏拉图是按照归集的数据，以不良缘故、不良状况发生的现象，有系统地加以项目不（层不）分类，运算出各项目不所产生的数据（如不良率、缺失金额）及所占的比例，再按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。

鱼骨图排列图PPT课件

▪ B类属于次要问题，在累计百分比80~90%左右；
▪ C类属于一般问题，在累计百分比90~100%左右。在实际应用中，切不可机械地按80%来确定主要问题。它只是根据“关键的少数、次要的多数”的原则，给以一定的划分范围而言。A、B、C三类应结合具体情况来选定。
▪ 主要问题项目（A类），可以用划线及“A”表示，或用阴影线、文字叙述等来表示。在排列图上，一般只分析标注主要问题（A类）即可。
▪ 搜集数据搜集一定时期内的质量数据，按不同用途加以分层、统计。选择用来
进行质量分析的度量单位
项目办公费电话费接待费差旅费水电费宣传推广费交通费餐钦费
数量 108.2 40
33.5 30.6 16.4
14.3
(万元)
49
10
表1
排列图的作图法
▪ 作缺陷项目统计表为简化计算和作图，把频数较少的交通费和餐钦费合并为“其它”项，其频数为 59。
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX 时间：XX年XX月XX日
▪ 后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。
适用范围
▪ 对问题进行分析 ▪ 找出关键因素 ▪ 或对问题的原因进行分析
排列图的作图法
➢ 画左纵坐标，表示频数（件数、全额等)。确定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应数值，

QC七大手法及SPC制程统计方法

柏拉图源于意大利经济学家Vilfredo Pareto。1906年，Pareto注意到：在意大利，20%的人拥有80%的财富。他指出，这一比率在物质世界随处可见，并推理该现象或可成为一条自然法则，即80%的结果由20%的投入来决定。
20世纪40年代，享有品质管理之父美誉的美国电气工程师Joseph Juran 引入了Pareto理论。正是Juran决定将这一80/20比值称为“柏拉法则”（The Pareto Principle），将柏拉法则运用于业务度量有助于从“有用多数”（useful many，即其它80%）中分离出“重要少数”（vital few，具有最重要影响的20%）。柏拉图通过标示频率阐明柏拉法则——频率出现越高的内容对结果影响越大。柏拉图是品质管理七大基础手段之一。图中横轴显示自变量，因变量由条形高度表示。表示累积相对频率的点对点图可附加至该条形图上。由于统计变量值按相对频率顺序排列，图表可清晰显示哪些因素具有最大影响力，以及关注哪些方面可能会产生最大利益。
噪音高
无专人保养
训练不足设备老化
技术不高
人员流动率高人员疲劳
作业条件不全某作业流程不当
法
交期不稳文件不足
料
品质欠佳售后服务不好
不良率高
二.QC(Quality Control)七大手法之查检表
6
1.定义
一种为了便于收集数据，而使用简单记号填写并予以统计整理，以便于作进一步分析或作为核对，检查之用而设计的表格或图表。
•中心偏左的直方图
下限
•中心偏右的直方图
中心值
上限
直方图偏向规格的下限，并伸展至规格下限左侧。表示已产生部分超出规格下限要求的不良品。
10

PQ图

PQ2图PQ2图是压铸制程的理论基础，P代表压力，Q代表流率，他说明了压铸在高速射出这个阶段的情形。

在浇口处以高速射出，但汤料是否能以我们所希望的速度射出，则牵涉到要达到此速度所需要的压力及压铸机是否可以提供给足够的压力。

PQ2图就是用来预测压铸机可否提供足够的压力，进而预测浇口速度是否可以达到我们要求，1.压力需求曲线我们由流体力学可以得到下面这个公式V=Cd√2g/ρ×P…….. (1.1)其中V时浇口速度Cd是流量系数，代表有能量损失与无能量损失的速度比值，通常对镁、铝其值约为0.5，对锌其值约为0.6 g是重力加速度ρ是金属液密度P是压力这个式子在压铸上的意思是：若我们想要在浇口处有V的速度，就必须供给压力P.由于Q=V×Ag …….(1.2) 其中Q是流率V是浇口速度Ag 是浇口面积我们将(1.2)式带入（1.1）式，然后整理一下，可得到P=ρQ2/2gAg2Cd2……………(1.3)对于一个固定的浇口面积，把式（1.3）画在一个以压力P为纵轴，Q为横轴的坐标平面，我们可以得到 1.6的图形。

图1.6 P-Q 坐标上压力需求曲线为了使用方便，通常把坐标由Q变成Q2，如此压力需求曲线就会变成一条直线，如图1.7所示。

而不同的浇口面积，就可以画出不同的直线，如图1.8所示，浇口面积愈大，愈偏向右下方。

图1.7 P-Q 2坐标上的压力需求曲线图图1.8 不同浇口面积对压力需求曲线的影响 2压力供给曲线由式（1.1）可知，我们要得到V 的速度，必须供给P 压力，而这个压力来源就是压铸机的储能器。

但储能器的压力并非就等于P ,它们会有下列关P 1=P A (1-V P 2/V DRY 2)……………………..(1.4)其中P 1是油缸中的有效压力；P A ：是储能器提供的最大压力；V P :是压射速度，也等于入料桶中的金属液速度; V DRY 是空压射速度，代表此压铸机克服内部阻力所表现出来的射出能力。

品质管制(QC)七大手法-特性要因分析图、

重点把握
柏拉图
100%
1.决定改善目标(80/20) 能够以前几项为改善的要点，可忽略最后 2.明了改善的效果几项，卲常说的“前 3.掌握重点分析三项”原则
简易有效
查检表
1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用
帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集
21
QC 旧 7 大手法简介
13
CATCHER
QCC小组活动流程:
1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 P 4 分析原因 5 确定主因 6 制定对策 D C 7 实施对策 8 检查效果目标达到 A 目标未达到
QCC小组活劢流程的管理技术主要有三个方面 1、遵循PDCA循环 2、以事实为依据，用资料说话 3、应用统计方法 Goal
层别法比较作用 1.应用层别区分法，找出借用其他图形，本身数据差异的因素而对症无固定图形下药. 2.以4M之每1M进行层别 1.了觋两种因数戒数据之间的关系。 2.发现原因不结果的关系应用范围较受限制相关易懂散布图赺势明朗
管制图
1.掌握制程现况的品质 2.发现异常及时采取行动
文件编号: 209030001A 生效日期：2010年1月18日修改日期:
品质管制(QC)七大手法
--- 特性要因分析图、柏拉图
1
请关闭手机戒调成震动
请把心帶来请充分讨论不分享请带空杯来，装点水回去
2
课程安排表
课程讲师考试
√ √ √ √
实作
√ √ √ √
助教1 助教2
汤智根吴海燕杨春会邰雪妮张志华王德闯曹刚戴石为
表面处理部
組立部

PCB各制程异常特性要因图(鱼骨图)PPT培训课件

厚
蓋、墊板變形
PP疊層數
壓力
平整度，均勻性壓合參數
異
排板
間距常
溫度均勻性
壓機
壓力均勻性
鋼板(鏡板)
溫昇
溫度彎曲變形
PP儲放條件
PP放置數量大量PP粉堆積
濕度
缺損
牛皮紙
設備問題
製程作業(參數) 數量
二、層偏要因圖 ( 魚骨圖 ) ：
物料
機台
底片倍率不一致
底片漲縮異常人員量測錯誤
基板DS 批次間差異
材料選
重磨不良
擇錯誤
鑽針
鑽頭
不良
受損
轉速
太快
進/退
刀速
鑽
太慢
孔
異
常
疊構設計不良
對位系
統異常
設備
過高
填膠板厚過厚殘銅率低 nation)
供貨
膠含量
濕度過高
壓力異常
錯誤
外力撞擊
外來機台污染異常
材料過期
物性
不足
填孔數多材料易耐熱性吸濕不足
物性不良
超規材料選
擇錯誤 CTE過
未開導膠口
導膠槽設計不良
導膠口設計不良
溫度真空
大
其他異常異常
材料不良
設計不良
分層異常
板彎
異常
製程壓烤條件不佳
翹
作業手法不當
持板方法錯誤
治具設計不當
異
治具
升溫速率過快
常
將產品彎折在夾具中
放置不當
豎直放置
單側元器件過重
設計不當
降溫速率過快

QC七大手法(工具)完整版介绍

QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。

“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。

今天我们一起来回顾一下“老七种”。

何为QC七手法：QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。

是质量管理及改善运用的有效工具。

QC手法的适用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。

七大手法口诀：因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。

因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。

用途说明：1.整理问题。

2.追查真正的原因。

3.寻找对策。

制作步骤：1. 决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。

2. 决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。

3. 决定中小要因。

4. 决定影响问题点的主要原因。

5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。

应注意事项：1.脑力激荡。

2.以事实为依据。

3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。

4.多加利用过去收集的资料。

5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。

.WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？.WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？.WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？.WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？.WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？.HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？.HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。

品管圈管理工具—特性要因图,鱼骨图

问4、为什么有那么多蜘蛛? 因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫
问5、为什么有那么多飞虫因为这里的飞虫繁殖特别快
解析
问6、为什么飞虫繁殖特别快因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖
问7、为什么这里的尘埃最宜飞虫繁殖,? 尘埃本无特别,只是配合了从窗子射进来的充足阳光, 正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床,大量飞虫聚集在此,以超常的激情繁殖,于是给蜘蛛提供超常集中的美餐,蜘蛛超常聚集,又吸引了燕子聚集留连,燕子吃饱了,就近在大厦上方便---
病人資料輸錯
處理order時
未受高層重視
貼錯病人資料
患基本資料
未受高層重視未受高層重視
未受高層重視
未受高層重視
X光片置入X光袋無稽核制度
未核對病人基本資料開錯排檢單
開錯排檢單
無電子病歷
資訊
醫令畫面設計不佳,點錯病人
護理站無配置放置X光片處
政策不適切
病人辨識
未安排人員教育
未制定標準流程
護理人員
為何下刀前未發現病人的 X 光資料錯誤？
品管圈管理工具— 特性要因图
汇报大纲
• 新旧七大品管工具介绍
• 层别法、查检表、柏拉图、鱼骨图、散布图、直方图、管制图(直管散鱼别查拉）
• 关联图、系统图、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图（双矩箭P关系亲）
手法特性要因图
柏拉图查检表层别法散布图
管制图直方图
图形
QC七大手法
(每张□仅能写一个idea、需具体明确) 三、确认语言资料
(一)逐一确认每个idea、可删去完全相同者并可随时增加新idea
(二)归纳每个idea 四、整理成要因特性图五、圈选重要要因

特征要因图

可从五Байду номын сангаас方面进行检讨，即 4M1E，分别 Material 为： Man：作业者（人） Machine：机器、设备（装置） Material：材料、零件 Environment Method：作业方法 Environment：环境
Machine Man
Method
特性要因图就是根据结果（特性）来寻找原因（影响结果的要因）的一种QC手法。
特性要因图的分类
原因追求型
环境人员设备
为什么装配不良率高?
结果
方法
材料
原因
对策追求型
设备如何提高下限合格率？方法人员环境
对策
材料
期望效果
脑力激荡法
脑力激荡法进行的方法开会准备
① 准备会场 ② 提出主题 ③ 必要用具
会议讨论的四大原则
① 禁止作任何批判 ② 提出奔放无羁的创意 ③ 尽量提出自己的创意 ④ 欢迎对他人的创意进行补充或改善
人员
不负责
未定期考核
自身技能
卡死
未落实
次数少
为什么装配不良率高？
烤漆件不良
确认
不认真
不认真
误操作
不合理
车架不良
电池锁不上
操作新员工多不熟练
漆件色差有划漆防盗不叫喇叭不叫电器电路问题
转向灯不亮电量指示灯不亮
方法
材料
填写必要事项：将标题、部门名称、工程名称、制作时间、制作人、参
加人员等有关信息，填入图中空白的地方。
做）、WHEN（何时去做）、WHO（由谁来做）、HOW（方法如何）、HOW MUCH（费用多少）
发生频度高中低
真因判定

QC七大手法介绍及应用

QC七大手法介绍及应用一、七大手法简介：A特性要因图：寻找因果关系；B、柏拉图：找出“重要的少数”；C、直方图：了解数据分布与制程能力；D、层别法：按层分类，分别统计分析；E、查检表：调查记录数据用以分析。

F、散布图：找出两者关系；G管制图：了解制程变异。

二、品管七大手法所体现的精神：1、用事实与数据说话，2、全面预防3、全因素、全过程的控制4、依据PDCA循环突破现状予以改善5、层层分解、重点管理三、特性要因图：对于结果与原因间或扫期望之效果与对策间的关第，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图，工程鱼骨图或因果图，它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明，又称“石川图”。

1、4M1E法（人、机、料、法、环）2、5W1H法（WHAT、WHERE、WHEN、WHO、HOW）3、创造性思考法，希望点例举法、缺点列举法、特性列案法4、脑力激荡法：“BRAIN STORMING”严禁批评、自由奔放5、系统图法：依因果关系组合排列，作成问题点系统图四、柏拉图：1897年，意大利学者柏拉撬分析社会经济结构，发现绝大多数财富掌握在极少数人手里，称为“柏拉法则”。

美国质量专家朱蘭博士将其应用到品管上，创出了“VITAL FEW ，TRIVIAL MANY”（重要的少数，琐细的多数）的名词，称为“柏拉图原理”。

定义“根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区争标准，以寻求占最大比率之原因，状况或位置的一种图形。

做法举例及注意事项：1、横轴按项目别，依大小顺序由高到低排列下来，“其他”排末位。

2、次数少的项目太多时，可归纳成“其他”项，3、前2---3项累计影响度应在70%以上，4、从轴除不良率外，也可表示其他项目。

柏拉图的用途：1、作为降低不良的依据2、决定改善的攻击目标3、确认改善效果4、用于发掘现场的重要问题点5、用于整理报告或记录6、可作不同条件的评价柏拉图应用范围“1、时间管理2、安全3、士气4、不良率5、成本6、营业额7、医疗五、层别法：定义：为区别各种不同原因对结果之影响，而以个别原因为主体，分别作统计分析的方法，称为层别法。

第三章特性要因图

第三章特性要因图第三章特性要因图(Characteristic Diagram)一、前言工厂的目的在于制造出适当质量的产品,这些产品乃是经过一连串过程才制造出来,这连串制造过程中,主要的管理目标是:较佳的(符合顾客需要的质量)制品、较低成本、较高的效率、稳定的制程。

所以说,工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品质量、成本、交期、数量等种项结果表示出来,但结果的好坏受各个制程所遭遇的诸原因所影响,因此,想获得好的结果,就必需充分把握何种原因会有好的影响,何种原因会有坏的影响,然后加以管理改善。

二、何谓特性要因图对于结果(特性)与原因(要因)间或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。

特性要因图为日本品管权威学者石川馨博士于1952所所发明,帮又称为「石川图」。

又其因形状似鱼骨,故亦称鱼骨图。

其在关明原因与结果之关系,亦称为因果图。

三、特性要因图的书法步骤1:决定问题(或质量)的特性特性的要因力在未划之前,应先决定问题(或质量)的特性,如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良,, 尺寸不良等有关质量低下问题特性加以确定。

步骤2:准备适当的纸张、划制特性要因图的骨架,将特性写在右端,自左划上一条较粗的干线(称线线),就是代表制程,并在干线的右端划一指向右方的箭头。

在工作现场可用笔划在一张较大的纸上贴于现场。

步骤3:把原因分类成几个大类,每大类划于中骨上,,且以方框圈起来。

加上箭头的大分枝,稍斜的(约60度)插到母线,此大分枝称子枝,较母线略细。

大原因可依制程别分类,一般分为人、机械、材料、方法、其它。

人機械方法其他材料特性步骤4:探讨大原因的原因,再细分为中、小原因,将其计入小骨及枝骨上(称孩枝、曾孙枝)。

细分中小原因时,应注意必须能采取对策者为主要条件,具有因果关系者归于同一中、小枝骨内,无因果关系者则否。

步骤5:决定影响问题点之原因的顺序以集中思考自由讨论的方式,在所列出的原因中认为影响较大的划上红圈,再从划上红圈的原因中认为影响更大者再划上红圈,一直检讨下去。

QC7大手法

一、QC七大手法分为：1、简易七手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。

（数一数）计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。

（量一量）QC七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）一表：查检表（甘特图）一法：层别法二、介绍简易七大手法：1、甘特图：2、统计图（条形图）：3、推移图（趋势图）：4、流程图：5、圆图：三、介绍旧七大手法：1、查检表（CHECK LIST）2、层别法：3、柏拉图（计数值统计）：借用层别图。

由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。

而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。

而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。

定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。

2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。

）3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。

4）柏拉图制作说明：A 决定数据的分类项目分类的方式有：a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。

b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。

方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备别（机械、工具等）。

七大手法简介

旧七大手法─柏拉图
40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 40% 20% 0% 100% 80% 60%
旧七大手法─直方图
直方图的定义：直方图的定义：将所收集的测定值，分几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，。用柱子排起来的图形。直方图的应用：直方图的应用： •测知制程能力，作为改善制程的依据 •计算产品不良率 •测知分配型态 •订定规格界限 •与规格或标准值比较 •调查是否混入两个以上不同群体 •研判设计时的管制界限可否用于制程管制
新七大手法─关连图
管理不確實人力運用欠佳事人事費高財人間接成本高人才不足物不良率高獲利降低資金管理欠佳週轉率低應收帳款期長
機器效率差招募困難人為疏失造成
新七大手法─矩阵数据解析法
矩阵数据解析法：矩阵数据解析法：将一堆数据解析，找出其中含意的方法，是多变量解析法之一矩阵数据解析法的运用：矩阵数据解析法的运用： 1. 品质上的官能特性(外观、形状、气味、色泽等)，做比较分析。 2. 商品开发设积极市场调查之资料解析(预测)。 3. 现场不良现象及数据之解析。 4. 工程上二元多要素之大量数据解析制作方法：制作方法： 1. 将需要的要素数据详细搜集 2. 要素与数据排成L型矩阵 3. 计算同项目数据之相关系数，将之转换成可以放入坐标图的数字 4. 选择带解析的要素作成图表 5. 利用图上位置显示解析情报(雷达图)
旧七大手法─散布图
10 8 6 4 2 0 0 5 10 15 20 25
旧七大手法─散布图
40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25
旧七大手法─管制图

制程稽核教材-品保部PPT演示课件

确认对策后的首件是否合格
3.协同生产线人员分析原因、拟订对策
过程异常
1.通知作业者和生产线股长采取对策 2.必要时要求停止生产整改
确认对策后的首件是否合格
控制图显示异常
1.通知作业者和生产线股长采取对策 2.必要时要求停止生产整改
连续监控改善后的产品
1.不合格标日报表
问题点
处置对策①
处置对策②
设备（包括模、治、检 1.通知作业者和生产线股长采取对策
具等）异常
2.必要时要求停止生产整改
确认维修/调整后的设备是否正常
作业条件异常
1.通知作业者和生产线股长采取对策 2.必要时要求停止生产整改
确认调整后的条件是否合格
1.通知完检人员和生产线股长
首件异常
2.要求全检已生产的产品
外观有无不良？
附件有无漏装？
质量培训专用教材
编
10
外观有无不良？
机能有无不良？
机能有无不良？
质量培训专用教材
外观有无不良？
编
皱折
11
枕头总成日常检查项目：
1.外观： 1.1表皮、塑胶件无污损现象(油污、破损、划伤、刮伤等)； 1.2表皮及塑胶件纹路、毛向是否符合要求，是否存在色差； 1.2表皮表面车缝无跳针、脱线、线头外露、车缝蛇行等现象； 1.3表皮无严重皱折，无明显歪斜现象； 1.4 无错、漏装件现象； 1.5拉链、扣条无绷开、松脱现象； 1.6支架无划伤、镀层脱落、合绵残留现象；
2.机能：扶手盖无松动现象，作动无干涉现象。
质量培训专用教材
编
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外观有无不良？
外观有无不良？
装置物盒后无边缘无明显缝隙
外观有无不良？

特性要因图分析表

特性要因图分析表
产品名称B型针车型问题描
写
针变形分析日期202X.3.9
不良数量55000PCS/180PCS/4PCS 不良率 2.2000% 产生场
所
进料检验生产批号202X.3.2
要因分析要求1.集合全员知识与体会，依照「脑力激荡术」以自由发言方式把要因记上。

2.以「为何会产生这种结果」分析后，提出计策时再放在「如何才能解决」。

（可依5W自问自答）
3.列出大要因：直接部门可依制程别分类，亦可依4M（人、机器、材料、方法）来分类。

大要因用圈起来，加上箭头的大分枝到横粗线。

4.各『大要因』分别记入中、小要因：①利用脑力激荡术，共同研讨。

②依各要因分别细分，记入中要因、小要因。

③终究必须是能采取措施的小要因。

5.圈选出重要要因（小要因）4-6项，以作为查检根据。

重要要因（小要因）检查通过不良问题点再现验证，如试生产要因检查、排除并终究确认！①
②
③
④
⑤
⑥
分析结果分析人员。