如何更好进行人才选用育留
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为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？
• 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试
声音
38%
• 音频/音调/音量/音质
• 语速、顿挫
看 人
• 声音的可信度
不
走
视觉
55%
眼
• 眼神
的
• 身体语言
关
• 手势
张杰，Jason
内容介绍
总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼-选才篇
培训与 职涯规 划-育才篇
绩效考 其实激 核与绩 励并不 效管理 难— -用才篇 留才篇
关于人力资源管理的两个思考
思考一： 人力资源管理 重要到什么程度了？
思考二： 选育用留各个模块 谁承担成败的关键？
如何更好进行人才选用育留
张晓彤邮箱（只供提问,内训清联系主办方） zhangxiaotong@vip.163.com
• 教育背景： • 现在：
英语
培训师
心理学
咨询顾问
• 工作背景：
“客串”
2年中学班主任 心理咨询师
10年外企
琢磨新话题
1年民企
• 80后员工成为公司主力军了
• 90年出生的员工在工厂也快占主体
键
• 面部表情
评估候选人时容易出现的误区
• 像我 • 晕轮效应
• 盲点 • 相比错误
动机匹配度
• 他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境
• 我要的是什么？他能给
• 忽视动机匹配度 吗？如：客户导向，忠
诚度，长期派外
模块二 培训与职涯规划
---育才篇
培训是否可以给企业带来竞争优势？
汽车要三个小时
适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视 为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变， 或是否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先 权以对突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去 适应它
候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
•IQ 智商 •EQ 情商 •AQ 逆境商(抗压能力)
张杰，Jason
面试到底问哪几个方面？--面试维度
维度（负责网通的大客户销售代表） 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力
• 员工的能力： 会不会用
• 员工的思维模式： 愿不愿意用
• 管理者的管理方式： 允不允许用
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
一个中心
一个中心
--培训对谁好处最大？ 两个基本点
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
面试前需要避免 的几个误区
• 夸大企业 • 定式（刻板印象） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “俄罗斯套娃”现象
David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父， 1999年去世，88岁） 奥美广告公司（创办于1948年）
培训： 定期维修
选材： 砖瓦材料
职业发展：向导图 薪酬福利激励：电梯 绩效管理：钢结构 工作分析：地基
老板:人力资源部怎么搞的!
:
中 层 经 理
人 力 资 源 部 怎 么 搞
HR 人力资源部
冤枉啊！
人 力 资 源 部 门 最 多 只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” 它 做 的 一 切 体 系 都 是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 公 司 老 大 和 中 层 经 理 就是首席的人力资源管 理者
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认
• 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司。
• 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司
技能 知识
行
为
价值观
自我定位
需求
人格特质
胜任素质—考考您
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这事 的料
人力资源部门建立通用的胜任素质库 用人部门经理确认最核心的维度 所有同职位的候选人使用同样标准
STAR行为表现面试方法:
多问过去，少问将来
情
景
Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
哪个事件能告诉你： 他会是一个好丈夫
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公共
员工！员工！
第一个基本点： ---培训需求Βιβλιοθήκη Baidu析
第二个基本点： ---培训效果的追踪
没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！
• 员工缺乏技能时
–设计/实施培训 –设计/实施在岗帮助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或
调动的程序 –修改工作职责 –建立技术专家系统
• 员工缺乏意愿时
–明确工作标准 –改进行为表现反馈 –提供更适当的工具
共赢：
老板定方向 HR定方法 中层执行
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
模块一 如何看人不走眼
--选才篇
超有个性的 大学生求职 简历封面
提起选材， 我们的表情
看人不走眼，其实并不难
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么
• 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试
声音
38%
• 音频/音调/音量/音质
• 语速、顿挫
看 人
• 声音的可信度
不
走
视觉
55%
眼
• 眼神
的
• 身体语言
关
• 手势
张杰，Jason
内容介绍
总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼-选才篇
培训与 职涯规 划-育才篇
绩效考 其实激 核与绩 励并不 效管理 难— -用才篇 留才篇
关于人力资源管理的两个思考
思考一： 人力资源管理 重要到什么程度了？
思考二： 选育用留各个模块 谁承担成败的关键？
如何更好进行人才选用育留
张晓彤邮箱（只供提问,内训清联系主办方） zhangxiaotong@vip.163.com
• 教育背景： • 现在：
英语
培训师
心理学
咨询顾问
• 工作背景：
“客串”
2年中学班主任 心理咨询师
10年外企
琢磨新话题
1年民企
• 80后员工成为公司主力军了
• 90年出生的员工在工厂也快占主体
键
• 面部表情
评估候选人时容易出现的误区
• 像我 • 晕轮效应
• 盲点 • 相比错误
动机匹配度
• 他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境
• 我要的是什么？他能给
• 忽视动机匹配度 吗？如：客户导向，忠
诚度，长期派外
模块二 培训与职涯规划
---育才篇
培训是否可以给企业带来竞争优势？
汽车要三个小时
适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视 为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变， 或是否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先 权以对突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去 适应它
候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
•IQ 智商 •EQ 情商 •AQ 逆境商(抗压能力)
张杰，Jason
面试到底问哪几个方面？--面试维度
维度（负责网通的大客户销售代表） 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力
• 员工的能力： 会不会用
• 员工的思维模式： 愿不愿意用
• 管理者的管理方式： 允不允许用
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
一个中心
一个中心
--培训对谁好处最大？ 两个基本点
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
面试前需要避免 的几个误区
• 夸大企业 • 定式（刻板印象） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “俄罗斯套娃”现象
David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父， 1999年去世，88岁） 奥美广告公司（创办于1948年）
培训： 定期维修
选材： 砖瓦材料
职业发展：向导图 薪酬福利激励：电梯 绩效管理：钢结构 工作分析：地基
老板:人力资源部怎么搞的!
:
中 层 经 理
人 力 资 源 部 怎 么 搞
HR 人力资源部
冤枉啊！
人 力 资 源 部 门 最 多 只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” 它 做 的 一 切 体 系 都 是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 公 司 老 大 和 中 层 经 理 就是首席的人力资源管 理者
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认
• 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司。
• 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司
技能 知识
行
为
价值观
自我定位
需求
人格特质
胜任素质—考考您
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这事 的料
人力资源部门建立通用的胜任素质库 用人部门经理确认最核心的维度 所有同职位的候选人使用同样标准
STAR行为表现面试方法:
多问过去，少问将来
情
景
Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
哪个事件能告诉你： 他会是一个好丈夫
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公共
员工！员工！
第一个基本点： ---培训需求Βιβλιοθήκη Baidu析
第二个基本点： ---培训效果的追踪
没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！
• 员工缺乏技能时
–设计/实施培训 –设计/实施在岗帮助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或
调动的程序 –修改工作职责 –建立技术专家系统
• 员工缺乏意愿时
–明确工作标准 –改进行为表现反馈 –提供更适当的工具
共赢：
老板定方向 HR定方法 中层执行
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
模块一 如何看人不走眼
--选才篇
超有个性的 大学生求职 简历封面
提起选材， 我们的表情
看人不走眼，其实并不难
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么