如何选用育留人才.pptx
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《如何选育用留人才》PPT课件
件。领导者、企业周围的环境、其他的成员都愿意为自身及 他人的发展付出。
有效提高企业凝聚力的策略
1. 听取人才的见解 2. 鼓励人才的创造力 3. 团队精神培育，团队分工与合作 4. 增强领导才能 5. 人人都能够以身作则 6. 乐于欣赏 巧于赞美 7. 掌握批评的艺术 8. 宽容是化解矛盾的良方之一 9. 充分发挥领导的沟通和协调作用 10. 充分发挥领导的激励作用 11. 灵活授权，及时决策 12. 合作双赢是基本原则……
2. 企业成员的参与意识较强，人际关系和谐。成员间不会有压 抑的感觉。
3. 企业成员有强烈的自豪感。为成为企业的一分子觉得骄傲， 跳槽的现象相应较少。
4. 企业成员间会彼此关心、互相尊重。 5. 企业成员有较强的事业心和责任感，愿意承担企业的任务，
集体主义精神盛行。 6. 企业为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条
4、长期发展培育计划
• 企业家培养，为企业远期扩展奠定坚实基础 • 中高层管理队伍/专业人才队伍培养 • 行业专业性人才与广大员工培养 • 组织变革推动 • 企业文化变革与推动 • 重点培养一些优秀专业/管理人才 • 回报核心人才/骨干员工 • 同类竞争对手分析与竞争策略应对
5、营建学习型组织
在激烈竞争的市场形势下，未来最成功的企业，将是 那些基于学习型组织的企业。 世界唯一不变的是——变化 当今世界企业之间的竞争——学习速度之争 内部变革速度<外部变革速度=末日 创新——未来管理的主旋律； 知识——最重要的资源； 学习型组织——未来成功企业的模式； 快速应变能力——10倍于时代的新要求……
1 没有创 无法与人合作的荒野之狼 9 没有知识的小孩
3 缺乏适应力的恐龙 4 浪费金钱的流水虾
10 不重视健康的幽灵 11 过于慎重消极的岩石
有效提高企业凝聚力的策略
1. 听取人才的见解 2. 鼓励人才的创造力 3. 团队精神培育，团队分工与合作 4. 增强领导才能 5. 人人都能够以身作则 6. 乐于欣赏 巧于赞美 7. 掌握批评的艺术 8. 宽容是化解矛盾的良方之一 9. 充分发挥领导的沟通和协调作用 10. 充分发挥领导的激励作用 11. 灵活授权，及时决策 12. 合作双赢是基本原则……
2. 企业成员的参与意识较强，人际关系和谐。成员间不会有压 抑的感觉。
3. 企业成员有强烈的自豪感。为成为企业的一分子觉得骄傲， 跳槽的现象相应较少。
4. 企业成员间会彼此关心、互相尊重。 5. 企业成员有较强的事业心和责任感，愿意承担企业的任务，
集体主义精神盛行。 6. 企业为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条
4、长期发展培育计划
• 企业家培养，为企业远期扩展奠定坚实基础 • 中高层管理队伍/专业人才队伍培养 • 行业专业性人才与广大员工培养 • 组织变革推动 • 企业文化变革与推动 • 重点培养一些优秀专业/管理人才 • 回报核心人才/骨干员工 • 同类竞争对手分析与竞争策略应对
5、营建学习型组织
在激烈竞争的市场形势下，未来最成功的企业，将是 那些基于学习型组织的企业。 世界唯一不变的是——变化 当今世界企业之间的竞争——学习速度之争 内部变革速度<外部变革速度=末日 创新——未来管理的主旋律； 知识——最重要的资源； 学习型组织——未来成功企业的模式； 快速应变能力——10倍于时代的新要求……
1 没有创 无法与人合作的荒野之狼 9 没有知识的小孩
3 缺乏适应力的恐龙 4 浪费金钱的流水虾
10 不重视健康的幽灵 11 过于慎重消极的岩石
《人才的选用育留》PPT课件
• 现代用人管理中的四大误区
– 马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越 多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩， 或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他， 叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。
– 戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在 化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后 却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉 第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马， 转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性 的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂， 即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人 际关系上的失衡。
利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。
– 宝洁公司的用人标准
• 用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一 个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会 综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员 工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线， 他自己也能找到新的动力。
淘汰办法
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸” Ø最高任职年龄 Ø让别人来“聘用”他
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权力 Ø工资手段 Ø累积小过失
案例讨论
A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理，负责一个地区 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目标，并介绍 了团队的状况。经过与大区经理的谈话，A经理了解到，他所面临的销售 任务十分具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理现在的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司工作7年，之前没有外资公司的工作经验。对公司的老产 品十分熟悉，客户关系较好，但对于新产品的销售策略不认同，不愿意推 销新产品。 老S：已在公司工作5年，进入公司前曾服务于竞争对手公司，具有丰富的 销售经验和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目标。 小C：刚刚加入公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 工作经验，对于公司产品还不够熟悉，客户关系较弱。十分勤奋，但还不 能达成销售指标。 小N：加入公司半年，刚刚通过试用期。勉强能够达成销售指标。
人才的选用育留之道ppt课件
精选ppt
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2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
精选ppt
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2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
精选ppt
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1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
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1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩： 基于业绩评估打分精选ppt
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强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
企业如何选、育、用、留住人才PPT课件
预防性的管理培训
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
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面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
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第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
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第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
如何选用留人才-PPT课件
Prepared By: Steven Wu 信 合 作
诚
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智
通
第一章、人力资源的发展与趋势
五、人力资源管理与企业竞争优势
竞争策略与人力资源的关系
如何选、用、 育、留人才
智自四海 通达八方
常思量： 这个工厂员工流动是否频繁 这个工厂管理是否混乱 这个工厂的高层是否很忙 这个工厂的经营是否日益困难 优势竞争八大要素： 资金、市场、技术、设备、 物料、管理、人力、资讯
给内部员工升职与发展空间
企业的远景规划是员工的未来
Prepared By: Steven Wu 信 合 作 诚
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智
通
第一章、人力资源的发展与趋势
七、人力资源管理的基础
如何选、用、 育、留人才
智自四海 通达八方
建立良好组织环境
“一个不平凡的人，通过的是个无效的组织，只能做 出平凡的事”－－彼德。杜拉克 良好组织环境的构成
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智
通
第一章、人力资源的发展与趋势
如何选、用、 育、留人才
智自四海 通达八方
深思：
企业如何维持与创新？
品质、成本、市场。。。
人才
Prepared By: Steven Wu 信 合 作 诚
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智
通
第二章、如何选别人才
何时需要人力－时机
如何选、用、 育、留人才
智自四海 通达八方
一 、 人 力 资 源 规 划
人事管理
管 理 型 策 略 型
管 理 者 策 略 伙 伴
制定管理制度 人力资源管 强化薪资激励制度 理 强化教育训练与发展制度 主动提供资讯 参与经营管理决策 策略性人力 整合企业内外环境，以制 资源管理 定人力资源管理策略 Prepared By: Steven Wu 诚 信 合 作
如何选人用人育人留人(共53张PPT)
企业主要用人机制
“疏通”职业发展通道
绩效考核与薪酬制度的建立 奖惩制度的建立 建立内部沟通机制
第三部分 育人
未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争
而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争，
是一个团队与另一个团队学习力的竞争
未来，唯一持久的竞争力
学习力
学习力
竞争力
培训
竞争力
培训
企业竞争力与人才培训的关系
需求的满足
应循环往复
建立人才梯队， 形成竞争压力
留人
“六部曲”
建立利益共同体， 提高员工“跳槽”壁垒
正向“留人”三步曲
反向“留人”三步曲
培养员工核心专长
培训的目的与作用
➢ 长期目的：满足企业战略发展的需要
➢ 短期目的：满足企业年度计划的需要
➢ 职位目的：满足职位技能标准的需要
➢ 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
培训的目的和作用
传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念
协助新项目/制度/体系推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能/胜任力 推广新的观念、知识和技能
为基础的面试。
如何用好人？ ‧专业知识 ‧企业文化
☆管理者要调动和维持员工的积极性 企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。
这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：
对企业管理的基本启示：
☆给予及时的、明确的、建设性的反馈
“疏通”职业发展通道
“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”
（1）企业是学校，领导是教练，下属是学员 （2）构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间
的关系
第四部分 如何留人？
《人才的选用育留》(ppt文档)
措施1。。。 措施2。。。 措施3。。。 措施4。。。
定性 标准3
措施1。。。 措施2。。。
模块二 如何看人不走眼 --选才篇
制定HR 战略中的招聘战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩
上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任
深层次竞争对标
• 通常对标： • 方法对标 • 技术模块对标 • 标准对标 • 流程对标
案例：
通用对标丰田
模范 模块 模式
• 深度对标： • 思维模式对标 • 管理机制对标 • 文化氛围对标
人性 观念 环境
TPS：连续问５个“为什么”
基准创新不要 “大 跃 进”
我 们 和需 脚要 踏一 实点 地一 滴
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
《如何选用育留》3【用人留人篇】.pptx
合适的人放在合适的岗位上。 看人有点、用人所长。 专业的人，做专业的事。
6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”
首先要杜绝“大锅饭”观念。 绩效考核，乃用人之关键。 是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？ 及时给予激励
绩效管理—用人关键
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表 现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司 的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
9）人才梯队
要敢于培养人才。 建立人才培养的机制。
10）领导者的素质修炼
第4篇 留才篇
办企业就是办人。 我们的资产有腿，每天都下班回家。
中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人
价值观（Value）
士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越
年度目标、季度计划（Goal、 Objective）
➢ 这家企业是否有发展目标、季度目标？ ➢ 工作是否有计划性？ ➢ 没有计划性的工作，容易产生失败感。
业余活动（设施与比赛）
➢ 组织开展乒乓球赛/篮球赛/军训(队列操)/烧烤/…？
如何选人,育人用人,留人
第3篇（用人篇） 第4篇（留人篇）
2009-7-10
人力资源管理5P模型
留人
选人
以识人为基础
以选人为先导
识人
以用人为核心
用人
以育人为动力
以留人为目的
育人
三年的企业靠运气 五年的企业靠领导 十年的企业靠管理 二十年的企业靠文化 四十年的企业靠信仰
第3篇 用人篇
6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”
首先要杜绝“大锅饭”观念。 绩效考核，乃用人之关键。 是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？ 及时给予激励
绩效管理—用人关键
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表 现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司 的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
9）人才梯队
要敢于培养人才。 建立人才培养的机制。
10）领导者的素质修炼
第4篇 留才篇
办企业就是办人。 我们的资产有腿，每天都下班回家。
中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人
价值观（Value）
士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越
年度目标、季度计划（Goal、 Objective）
➢ 这家企业是否有发展目标、季度目标？ ➢ 工作是否有计划性？ ➢ 没有计划性的工作，容易产生失败感。
业余活动（设施与比赛）
➢ 组织开展乒乓球赛/篮球赛/军训(队列操)/烧烤/…？
如何选人,育人用人,留人
第3篇（用人篇） 第4篇（留人篇）
2009-7-10
人力资源管理5P模型
留人
选人
以识人为基础
以选人为先导
识人
以用人为核心
用人
以育人为动力
以留人为目的
育人
三年的企业靠运气 五年的企业靠领导 十年的企业靠管理 二十年的企业靠文化 四十年的企业靠信仰
第3篇 用人篇
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问题：能力和品德哪个更重要？
最主要是看其忠诚可靠程度，与 企业结合在一起的意向、期望及 工作能力有多大。对于忠诚的员 工，企业将会给其最大的发展机 会。
17
建议：不同发展周期不同人才主题
发展阶段 组织主题 招聘战略
创业期 扩张期 成熟期 再创业期
生存 快速增长 稳定增长 重组
以德为先，同甘共苦，人员精简 开发人才战略，阶段性招聘
蜜月期（与老板之间相互信任，要什么给什么） 彷徨期（与老板之间相互猜疑） 决择期（生存还是死亡）
☆凯撒进驻罗马时说过一句话：我来了，我看到了，我征服了！
空降兵临走时也会说一句话：我来了，我看到了，我真服了！
19
2、招聘人数
一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 他会选择哪条路？ 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，两 个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自 己找两个更加无能的助手。
把精力放在可控因素上。
13
招聘流程：
P 计划
D 实施
A 调整
14C 总结Fra bibliotek流程一：招聘计划
一、招聘战略 二、招聘人数 三、招聘标准 四、招聘策略 五、其他事项
15
1、招聘战略
既得（中小企业）or开发（大型企业） 滞后（先上项目再招人）or领先（先招人再上项目） 出色or合格 阶段or日常 精简or储备 德先or才先
经营人才
企业持续发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
3
员工满意
员工的生产 率与素质
优异的 产品与服务
为顾客 创造价值
每天上班像会见情人一样， 让上班快乐起来！
4
HRM的知识框架
人力资源管理
人力资源输入 如何选人
人力资源转换 如何用人
人力资源增值 如何育人
人力资源保值 如何留人
企业文化 薪酬设计 职业生涯规划 培训管理
绩效管理
招聘与选拔 职务分析 人力资源规划
5
历史性思维 系统性思维 辩证性思维
本次课程的目标
一级目标：共享相关知识 二级目标：掌握工具方法 三级目标：构建思维模式
6
两点重要提示：
选
用
留
育
HR部门
高层
用人部门
员工
7
公司绩效
员工关系 薪酬 绩效管理 培训与开发 招聘与配置 人力资源规划
人力资源管理的定义及目的
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于 事、相互扯皮、效率低下的官僚体系
20
帕金森定律：
不称职的官员A
平庸的下属C
平庸的下属D
更平庸的下属E 更平庸的下属F 更平庸的下属G 更平庸的下属H
21
人力资源规划
HR规划
第一步：盘点现有人力资源 第二步：人力资源需求预测 第三步：确定岗位人员需求
规划性人力资源需求 突发性人力资源需求
11
企业招聘现状：
人才难招——该来的没来 人才难留——不该走的走了 人才难用——去留两彷徨
12
招聘失利的四大原因：
缺乏重视的态度： 对招聘工作没有引起足够的重视。
缺乏明确的标准： 标准不统一，标准不明确，标准过高。
缺乏科学的技术： 用科学合理的技术进行招聘，最好不要用属相或面相等择
人方法。 缺乏合理的流程：
人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各 种政策、管理实践以及制度。
8
人才若不断涌现，事业可长盛不衰
选人篇 CONSUMER + INDUSTRIAL MARKETS
•招聘与选拔 •人力资源规划 •工作分析
场景一
理想公司在招聘方面可谓是投资不菲，不但在最著 名的招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的 一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型 人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都 会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传 真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，最 终以几大袋简历满载而归。但事实上，简历虽然很多， 而真正符合要求的却不那么多。一些专业要求较强的技 术人员和中高级管理人员的简历更少。业务部门抱怨， 人力资源部的人苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是 满足不了公司对人才的需求？”
如何选人、用人、 育人、留人？
曾广根编制
0
企业经营价值链分析
企业的 持续发展
经
顾客忠诚
营
客
户
优异的
产品与服务
？
1
顾客满意
为顾客 创造价值
企业经营价值链分析
优异的 产品与服务
员工的生产
经
率与素质
营
人
才
优秀的人力资 源管理体系
2
员工满意
企业经营价值链分析
优秀的人力资 源理念方法
优秀的人力资 源管理体系
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场景二
市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理， 此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经 理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智 多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市 场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足， 特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对 团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并 不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问 题呢？”
以才为先，唯才是举，既得人才为主 ，出色最佳，适当储备
以德为先，开发人才，内部提拔，滞 后、合格、精简性人才战略
以才为先，领先、出色性人才战略， 千金买骏马，高筑拜将台，合理使用 空降兵
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空降兵：
在当前的职场中，某企业高薪从外界聘请来的领导人员被称作“ 空降兵”。由于这些人对本企业并不十分了解，并且很难融入本企 业的文化中，他们往往也得不到企业员工（下属）的支持，所以经 常是工作没多久就被辞退，或者是自己辞职走人了。现在越来越多 的企业放弃“空降兵”手段，改从企业内部提拔干部，收到了不错 的效果。 空降兵经历的三个阶段：
招聘清单
22
岗位 人数 标准
3、招聘基准 PJ：人员与岗位相匹配 PG：人员与团队相匹配 PO：人员与组织相匹配
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管仲病榻择相
易牙 ？ 竖刁 ？ 开方 ？ 鲍叔牙 ？ 隰朋 －严于律己，不耻下问，对于国政，不需要他管的他
就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人 有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为 相。
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工作分析
任务
责任
权限
工作分析
工作职责 工作环境 任职资格
知识
技能
能力
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人员招聘 人员选拔 人员培训 绩效评估 薪酬设计 工作设计
胜任能力模型
KSAｏ： K：知识 S：技能 A：能力 ｏ：自我意识、性格、动机
问题：能力和品德哪个更重要？
最主要是看其忠诚可靠程度，与 企业结合在一起的意向、期望及 工作能力有多大。对于忠诚的员 工，企业将会给其最大的发展机 会。
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建议：不同发展周期不同人才主题
发展阶段 组织主题 招聘战略
创业期 扩张期 成熟期 再创业期
生存 快速增长 稳定增长 重组
以德为先，同甘共苦，人员精简 开发人才战略，阶段性招聘
蜜月期（与老板之间相互信任，要什么给什么） 彷徨期（与老板之间相互猜疑） 决择期（生存还是死亡）
☆凯撒进驻罗马时说过一句话：我来了，我看到了，我征服了！
空降兵临走时也会说一句话：我来了，我看到了，我真服了！
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2、招聘人数
一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 他会选择哪条路？ 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，两 个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自 己找两个更加无能的助手。
把精力放在可控因素上。
13
招聘流程：
P 计划
D 实施
A 调整
14C 总结Fra bibliotek流程一：招聘计划
一、招聘战略 二、招聘人数 三、招聘标准 四、招聘策略 五、其他事项
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1、招聘战略
既得（中小企业）or开发（大型企业） 滞后（先上项目再招人）or领先（先招人再上项目） 出色or合格 阶段or日常 精简or储备 德先or才先
经营人才
企业持续发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
3
员工满意
员工的生产 率与素质
优异的 产品与服务
为顾客 创造价值
每天上班像会见情人一样， 让上班快乐起来！
4
HRM的知识框架
人力资源管理
人力资源输入 如何选人
人力资源转换 如何用人
人力资源增值 如何育人
人力资源保值 如何留人
企业文化 薪酬设计 职业生涯规划 培训管理
绩效管理
招聘与选拔 职务分析 人力资源规划
5
历史性思维 系统性思维 辩证性思维
本次课程的目标
一级目标：共享相关知识 二级目标：掌握工具方法 三级目标：构建思维模式
6
两点重要提示：
选
用
留
育
HR部门
高层
用人部门
员工
7
公司绩效
员工关系 薪酬 绩效管理 培训与开发 招聘与配置 人力资源规划
人力资源管理的定义及目的
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于 事、相互扯皮、效率低下的官僚体系
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帕金森定律：
不称职的官员A
平庸的下属C
平庸的下属D
更平庸的下属E 更平庸的下属F 更平庸的下属G 更平庸的下属H
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人力资源规划
HR规划
第一步：盘点现有人力资源 第二步：人力资源需求预测 第三步：确定岗位人员需求
规划性人力资源需求 突发性人力资源需求
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企业招聘现状：
人才难招——该来的没来 人才难留——不该走的走了 人才难用——去留两彷徨
12
招聘失利的四大原因：
缺乏重视的态度： 对招聘工作没有引起足够的重视。
缺乏明确的标准： 标准不统一，标准不明确，标准过高。
缺乏科学的技术： 用科学合理的技术进行招聘，最好不要用属相或面相等择
人方法。 缺乏合理的流程：
人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各 种政策、管理实践以及制度。
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人才若不断涌现，事业可长盛不衰
选人篇 CONSUMER + INDUSTRIAL MARKETS
•招聘与选拔 •人力资源规划 •工作分析
场景一
理想公司在招聘方面可谓是投资不菲，不但在最著 名的招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的 一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型 人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都 会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传 真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，最 终以几大袋简历满载而归。但事实上，简历虽然很多， 而真正符合要求的却不那么多。一些专业要求较强的技 术人员和中高级管理人员的简历更少。业务部门抱怨， 人力资源部的人苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是 满足不了公司对人才的需求？”
如何选人、用人、 育人、留人？
曾广根编制
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企业经营价值链分析
企业的 持续发展
经
顾客忠诚
营
客
户
优异的
产品与服务
？
1
顾客满意
为顾客 创造价值
企业经营价值链分析
优异的 产品与服务
员工的生产
经
率与素质
营
人
才
优秀的人力资 源管理体系
2
员工满意
企业经营价值链分析
优秀的人力资 源理念方法
优秀的人力资 源管理体系
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场景二
市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理， 此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经 理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智 多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市 场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足， 特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对 团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并 不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问 题呢？”
以才为先，唯才是举，既得人才为主 ，出色最佳，适当储备
以德为先，开发人才，内部提拔，滞 后、合格、精简性人才战略
以才为先，领先、出色性人才战略， 千金买骏马，高筑拜将台，合理使用 空降兵
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空降兵：
在当前的职场中，某企业高薪从外界聘请来的领导人员被称作“ 空降兵”。由于这些人对本企业并不十分了解，并且很难融入本企 业的文化中，他们往往也得不到企业员工（下属）的支持，所以经 常是工作没多久就被辞退，或者是自己辞职走人了。现在越来越多 的企业放弃“空降兵”手段，改从企业内部提拔干部，收到了不错 的效果。 空降兵经历的三个阶段：
招聘清单
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岗位 人数 标准
3、招聘基准 PJ：人员与岗位相匹配 PG：人员与团队相匹配 PO：人员与组织相匹配
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管仲病榻择相
易牙 ？ 竖刁 ？ 开方 ？ 鲍叔牙 ？ 隰朋 －严于律己，不耻下问，对于国政，不需要他管的他
就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人 有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为 相。
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工作分析
任务
责任
权限
工作分析
工作职责 工作环境 任职资格
知识
技能
能力
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人员招聘 人员选拔 人员培训 绩效评估 薪酬设计 工作设计
胜任能力模型
KSAｏ： K：知识 S：技能 A：能力 ｏ：自我意识、性格、动机