人才的选用育留培训课件
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选育用留人才培训讲义(PPT 40张)
岗位技能
•情景模拟 •OJT方法 •轮岗学习 •AB角制度 •传帮带制 •师傅徒弟 •问题演练 •以会代训 •授权教练 •留住大脑 •编写案例
22
四、如何保证培训效果
以教代学
结对督促
感想与感言
转化成果PK
2019年2月20日 23
第五讲
如何用好人
2019年2月20日
24
一、如何评价人才——绩效管理
企业战略
长、中、短期目标 企业文化 人才机制 企业战略执行要求 人才选育用留的策略
企业核心能力
盈利模式与领导力 阶段目标实现
适应战略的梯队
员工个体需求
先导性人力资源战略
人员配置
客户满意 人力资源管理
薪酬制度
提供优质服务的员工
组织结构
2019年2月20日
绩效管理
培训发展
7
四、企业人力资源管理中常见的误区
如何选育用留人才
2019年2月20日 2019年2月20日
1 1
古人云：“凡为天下，治国家，必先务 本而后务末。所谓本者，非耕耘种植之谓， 务其人也。”
2019年2月20日
2
目
录
第一讲 认识人力资源管理 第二讲 如何进行组织规划与变革 第三讲 怎样识别人才
第四讲 如何培育人才梯队
第五讲 如何用好人
• 制定绩效改进和
提升计划 • 讨论下期绩效目 标 • 讨论下期绩效工 作计划 • 形成下期绩效整 体计划
2019年2月20日
27
步骤九： 征询绩效建议
步骤十： 确认信息
步骤十一： 结束语
• 征询对绩效制度
的意见 • 征询对绩效目标 的意见 • 征询对绩效实施 过程的意见 • 其他意见和建议 • 书面记录
《人才选育用留》 ppt课件
思考：互动的方式有哪些？ 做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。
头脑 风暴
头脑风暴要诀
A 挑选主持人，
主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。
B
挑选记录人， 如果头脑风暴的成员多的话，
如10人以上，
则需要2名记录人，
可以一起记录，
也可以单双记录。
在规定时间内，
C 点子要数量不要质量，
越多越好。
D 结束前，
授权与 实战
伙伴70%的能力来自于实战， 课堂授课最多只有20%， 学会授权，学会下放工作， 学会委派工作，这样伙伴才能提升， 一个经常在课堂上讲课的人， 与一个经常在家里讲课的人， 谁的讲课能力会更强？
互动 游戏
课堂要学会互动， 课讲的再好， 如果学员老在听， 也会觉得困， 随之就会听不进去， 消化不了。
思考：目前我们缺什么？
5 1教完方法后， 要跟进员工是否落实， 是否执行？
用人篇
（一）用人之智，在于容人
容人 不足
容人 才华
容人 个性
容人并非一味迁就人
哪类人迁就不了？
知人善任,
是管理者和企业家的成功之道。
管 理 者
企 业 家
（二）通过小孩教育看管理
贾长松
如何教育孩子 ？
思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？
（六）其他用人案例
（一）用人之智，在于容人
富二代 或家庭稍微富裕点的员工， 你怎么用？
这两名基层干部， 你会培养谁为中高层干部？为什么？
A干部亲和力 好、平易近人、 业务知识熟练
B干部雷厉风行、 容易与人冲突、 决策力强
分享一下我们自己的 用人心得
留人篇
留人之道在于？
1
《人才的选用育留》PPT课件
• 现代用人管理中的四大误区
– 马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越 多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩， 或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他， 叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。
– 戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在 化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后 却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉 第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马， 转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性 的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂， 即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人 际关系上的失衡。
利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。
– 宝洁公司的用人标准
• 用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一 个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会 综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员 工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线， 他自己也能找到新的动力。
淘汰办法
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸” Ø最高任职年龄 Ø让别人来“聘用”他
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权力 Ø工资手段 Ø累积小过失
案例讨论
A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理，负责一个地区 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目标，并介绍 了团队的状况。经过与大区经理的谈话，A经理了解到，他所面临的销售 任务十分具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理现在的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司工作7年，之前没有外资公司的工作经验。对公司的老产 品十分熟悉，客户关系较好，但对于新产品的销售策略不认同，不愿意推 销新产品。 老S：已在公司工作5年，进入公司前曾服务于竞争对手公司，具有丰富的 销售经验和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目标。 小C：刚刚加入公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 工作经验，对于公司产品还不够熟悉，客户关系较弱。十分勤奋，但还不 能达成销售指标。 小N：加入公司半年，刚刚通过试用期。勉强能够达成销售指标。
人才的选育用留PPT课件
6
如何留住优秀人才
2021/1/2
30
一、用最适合的人
❖ 1、适合的才是最好的 ❖ 2、把最有用的人放在最适合的岗位
2021/1/2
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二、用人之长，避人之短
❖ 1、扬长避短 ❖ 2、科学组合，辩证施用。 ❖ 3、用90%的经历用人之长，
10%的精力改人之短。
2021/1/2
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三、高效激励
❖人的潜能可以放大50倍
轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人。 ❖ 工作外的机会：参加某协会等。
2021/1/2
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分析培训需求的方法
工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈
实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划
26分析培训需求的方法分析培训需求的方法公司人才梯队计划27培训相关工作重要性调查结论培训相关工作重要性调查结论请用19来标志各项重要性的程度1代表最重要9代表最不重要参训学员培训讲师部门主管培训前培训中培训后哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论28三人才培育的3个重点三人才培育的3个重点1满负荷工作才干是干出来的闲才不可能成为贤才
❖ Microbone公司的诞生 ❖ 被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了Microbone公司。他
们采取连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，从中抽取一部分培训费 。将这部分所得全部投入到了广告中，终于有了足够多的野狗加盟，公司开始盈利。 一年后，他们收购了猎人的家当。 ❖ Microbone公司的发展 ❖ Microbone公司承诺给加盟者n%的股份，这实在是太有诱惑力了。那些认为怀才不遇的 野狗们终于找到了知音纷至沓来。一些猎人门下的当红猎狗们也开始蠢蠢欲动了，甚 至一些猎人想加入。好多同类型的公司如雨后春笋般遍地成长起来，什么、 chinabone…一时间森林热闹非凡。 ❖ 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗们的路，最后千辛万苦要与Microbone公司谈判的 时候，老猎狗们干脆地答应了，把Microbone公司卖给了猎人。 ❖ 老狗们从此不再经营公司，转而投身整理自传《老猎狗的一生》、《如何成为出色的 猎狗》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗，富猎狗》。并且将这些真实的故事拍成了电 影《猎狗花园》，猎狗门成了家喻户晓的明星F4，收版权费，没有风险，利润更高。
《人才的选育用留》课件
提供具有竞争力的薪酬和 福利，吸引和留住人才
提供良好的工作环境和条 件，提高员工的工作满意 度
提供培训 强员工对企业的认同感和 归属感
建立公平、公正的晋升机 制，激发员工的积极性和 创造力
汇报人：
晋升机会：定期 或不定期的晋升 机会
晋升培训：提供晋 升前的培训和指导， 提高晋升成功率
绩效评估：定期对员工的工作表现进行评估，了解其工作成果和存在的问题 培训与发展：根据员工的需求和公司的发展需要，提供相应的培训和发展机会 激励机制：建立合理的薪酬体系和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力 沟通与反馈：建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，及时解决问题和调整策略
评估方法：面试、 笔试、心理测试、 背景调查等
评估周期：定期评 估，如半年、一年 等
评估结果应用：作 为人才选拔、晋升 、培训、激励的依 据
PART THREE
确定培训目标：明确培训的目 的和预期效果
分析员工现状：了解员工的知 识、技能、态度等方面的情况
确定培训内容：根据培训目标 和员工现状，确定培训的具体 内容
薪酬激励：提供具有竞争力的薪酬待遇 晋升激励：提供明确的晋升通道和机会 培训激励：提供丰富的培训和学习机会
荣誉激励：设立各种奖项和荣誉，表彰 优秀员工
股权激励：提供股权激励，让员工成为 公司的股东
福利激励：提供各种福利，如健康保险、 带薪假期等
晋升标准：业绩、 能力、潜力等多 维度评估
晋升流程：申请、 评审、公示、任 命等环节
操等
者等
选拔效果评估： 对选拔效果进 行评估，总结 经验教训，不 断优化选拔流
程
笔试：考察专业知识和技 能
面试：考察沟通能力、应 变能力等
人才选用育留培训讲义PPT55页课件
魏征
魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”
朱元璋
贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
杰克.韦尔奇说：
因此，惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。
*
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节 选人的误区
1
4
3
2
寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
第一节 人才的重要性
秦穆公
秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。
墨子
国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。
须以品德为先； 合适的人放在合适的位子上； 扬长而避短，发挥人才的长处； 用人也要疑，疑人也可用； 勿求全责备； 用人不论资级。
01
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02
03
04
05
*
选人篇
育人篇
留人篇
人才概述
用人篇
第三节 用人的原则
须以品德为先
01
用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”
人才的选用育留培训课件
2023人才的选用育留培训课件contents •人才选用育留概述•人才选用育留的核心要点•人才选用的方法和技巧•人才育留的策略和方法•人才选用育留的实践案例•人才选用育留的未来展望目录01人才选用育留概述选用的人才要适应组织的文化、价值观和战略目标。
人才选用的原则适应性原则选用的人才要与工作岗位的要求相匹配，具备岗位所需的专业知识和技能。
匹配性原则选用的人才要具备综合素质，包括沟通能力、团队合作能力和创新能力等。
综合素质原则提升组织绩效通过育留人才，提高员工的工作效率、工作质量和组织绩效，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
提高员工满意度通过育留人才，提高员工的工作满意度和组织承诺，增强员工的忠诚度和工作积极性。
降低人才流失率通过育留人才，降低员工离职率，减少因人才流失带来的损失和成本。
人才育留的意义人才育留的方法通过制定职业发展规划、提供培训和轮岗机会等，帮助员工实现个人职业发展和组织发展目标。
提供职业发展机会通过设定合理的薪酬结构、绩效考核和奖励机制等，激励员工积极投入工作，提高工作积极性和满意度。
建立激励机制通过建立良好的组织氛围、促进员工之间的沟通和协作等，增强员工的归属感和团队凝聚力。
营造良好的组织氛围通过提供员工关系咨询服务、调解员工纠纷等，维护良好的员工关系，增强员工的信任和忠诚度。
提供员工关系服务02人才选用育留的核心要点选用育留的关系选用育留是一个整体选用育留是一个完整的人力资源管理过程，各个环节之间相互关联、相互影响。
选用是基础选用是育留的基础，选用合适的人才能够提高育留的效果。
育留是关键育留是选用目的，没有好的育留，选用再优秀的人才也无法发挥其价值。
选用要素包括岗位职责、任职要求、候选人的技能和经验等。
选用要素育留要素要素之间的关系育留要素包括企业文化、激励机制、成长空间等。
选用和育留要素之间相互影响，选用要素要与育留要素相匹配，才能达到良好的效果。
030201选用策略包括岗位分析、招聘渠道的选择和面试评估等。
最新如何选育用留人才教学课件
课程总体说明
企业=“人”+“止”，由此可以看出：人才是 决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即 人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中 持续存在。选、育、用、留人才，是企业人才 队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起 着十分重要的作用
选才渠道的细分与定位
精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦
（ 第四讲 ）
企业用才误区的典型表现
人浮于事，劳产率很低下，效率、效益不高 领导方式不对，欠缺有效的用人技巧和方法 未能人尽其才，人才高消费严重，人才过高或过低 人岗不匹配，未能事得其人 能上不能下，彼德原理怪圈 人才职业化程度不高 忽视绩效、激励、沟通等机制建设 流程繁杂与过于简单，出现重复工作或等待时间 对人才授权不够，也缺乏有效监督 人才贬值化，内耗加剧，经常创造没有价值的事务 未能实现劳资和谐共赢 欠缺危机意识，人才贬值，没有学习力……
2、多锻炼多磨砺，尤其是要有挫折教育 一次挫折胜过10次成功！水平是磨出来的！ 3、有效监督，直至成为真正的“人财” 权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的， 廉洁是查出来的！
4、规范化管理，职业化打造 将“业余运动员”变成“职业运动员”！
如何提升人才的认同感
人才对企业越具有认同感，他们对企业越具 有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自 己最大潜能。
l 让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从 事他们的工作及公司营运状况；
l 参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做 法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；
l 独立、自主及有弹性。大部分人才，尤其是有经验及工作业绩 杰出的人才，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给人 才，会相对增加人才达到工作目标的可能性，同时也会为工作 注入新的理念及活力；
企业=“人”+“止”，由此可以看出：人才是 决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即 人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中 持续存在。选、育、用、留人才，是企业人才 队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起 着十分重要的作用
选才渠道的细分与定位
精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦
（ 第四讲 ）
企业用才误区的典型表现
人浮于事，劳产率很低下，效率、效益不高 领导方式不对，欠缺有效的用人技巧和方法 未能人尽其才，人才高消费严重，人才过高或过低 人岗不匹配，未能事得其人 能上不能下，彼德原理怪圈 人才职业化程度不高 忽视绩效、激励、沟通等机制建设 流程繁杂与过于简单，出现重复工作或等待时间 对人才授权不够，也缺乏有效监督 人才贬值化，内耗加剧，经常创造没有价值的事务 未能实现劳资和谐共赢 欠缺危机意识，人才贬值，没有学习力……
2、多锻炼多磨砺，尤其是要有挫折教育 一次挫折胜过10次成功！水平是磨出来的！ 3、有效监督，直至成为真正的“人财” 权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的， 廉洁是查出来的！
4、规范化管理，职业化打造 将“业余运动员”变成“职业运动员”！
如何提升人才的认同感
人才对企业越具有认同感，他们对企业越具 有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自 己最大潜能。
l 让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从 事他们的工作及公司营运状况；
l 参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做 法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；
l 独立、自主及有弹性。大部分人才，尤其是有经验及工作业绩 杰出的人才，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给人 才，会相对增加人才达到工作目标的可能性，同时也会为工作 注入新的理念及活力；
人才的选用育留之道ppt课件
精选ppt
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2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
精选ppt
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2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
精选ppt
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1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
精选ppt
7
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩： 基于业绩评估打分精选ppt
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强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
人才的选育用留培训教材(PPT 148张)
人才的选育用留
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
《人才选育用留》经典培训PPT课件
——组建胜利之师
思索？
为何招聘?为何做好招聘？
人是团队建立的基础 人是产能提升的基础 人是进行业绩PK获胜的重要因素 育人不如选好人，选好人是成功的一半 ------
总之，人是工作正常开展的前提！
一、我们有哪些岗位
门店关键管理岗位的运营价值观必 须相符，这样才能保证门店朝一个 方向前进
学历要求：本科以上学历
三、招聘渠道及管理方法 讨论： 几种常见渠道分析 分析每种招聘渠道的优缺点
你主要选择哪种 渠道？
三、招聘渠道及管理方法
招聘渠道
1、高效渠道
（1）缘故渠道：朋友、亲戚、同学、邻居、过去同事的介绍。 此种方式招聘的员工对工作性质和工作方法了解清楚，能够较 快的进入工作状态，且后期留存率较高。建议以转介绍为主要 招聘方式。
性别：男女比例均衡。在实践过程中，女客户经理的业绩达成相对较好，得益于 较强的亲和力，和相对较好的执行力。但是女性的特质也决定了不如男性的野心 和魄力。
地域：与团队经理相同，根据城市的规模不同，建议一二线城市城市的客户经理 以外地人占比50%以上，三四线城市客户经理本地人占比50%以上。
家庭背景：家庭条件困难者优先，家中为长子或长女优先。
（2）通过人才市场招聘：人才市场招聘留存率相对媒体招聘效 果一般，招聘效果一般，应届毕业生居多。如果有大型的招聘会， 可以获得相对较好的论） 123组 同行竞争大的城市如何招聘（分享） 456组
三、招聘渠道及管理方法
团队人力资源数据库
一、建立数据表格管理人力资源数据库，维护人才储备持续性
二、制定明确的人才标准
3、优秀人才的标准 2、人才的基本标准
德才兼备 义利兼顾 荣辱与共
能干 积极 忠诚
1、人才的最低标准
思索？
为何招聘?为何做好招聘？
人是团队建立的基础 人是产能提升的基础 人是进行业绩PK获胜的重要因素 育人不如选好人，选好人是成功的一半 ------
总之，人是工作正常开展的前提！
一、我们有哪些岗位
门店关键管理岗位的运营价值观必 须相符，这样才能保证门店朝一个 方向前进
学历要求：本科以上学历
三、招聘渠道及管理方法 讨论： 几种常见渠道分析 分析每种招聘渠道的优缺点
你主要选择哪种 渠道？
三、招聘渠道及管理方法
招聘渠道
1、高效渠道
（1）缘故渠道：朋友、亲戚、同学、邻居、过去同事的介绍。 此种方式招聘的员工对工作性质和工作方法了解清楚，能够较 快的进入工作状态，且后期留存率较高。建议以转介绍为主要 招聘方式。
性别：男女比例均衡。在实践过程中，女客户经理的业绩达成相对较好，得益于 较强的亲和力，和相对较好的执行力。但是女性的特质也决定了不如男性的野心 和魄力。
地域：与团队经理相同，根据城市的规模不同，建议一二线城市城市的客户经理 以外地人占比50%以上，三四线城市客户经理本地人占比50%以上。
家庭背景：家庭条件困难者优先，家中为长子或长女优先。
（2）通过人才市场招聘：人才市场招聘留存率相对媒体招聘效 果一般，招聘效果一般，应届毕业生居多。如果有大型的招聘会， 可以获得相对较好的论） 123组 同行竞争大的城市如何招聘（分享） 456组
三、招聘渠道及管理方法
团队人力资源数据库
一、建立数据表格管理人力资源数据库，维护人才储备持续性
二、制定明确的人才标准
3、优秀人才的标准 2、人才的基本标准
德才兼备 义利兼顾 荣辱与共
能干 积极 忠诚
1、人才的最低标准
如何选用育留选人篇培训资料(PPT 49张)
有 效 的 可 疑 的
PART 2：面试的目标和维度
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准
围度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行Байду номын сангаас举止 坚持及有说服力
PART 3 面试的步骤
面试准备
寒暄并开始面试 结构化面试
茫
盲
忙
HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：
Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
Employee Relations 员工关系管理
C&B 薪酬与福利
Performance Management 绩效管理
E-HR 人力资源电子化管理
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
Career Development 员工职业发展
Employee Education 员工教育
Organization Development 组织发展 Employee Development 员工发展
评估中的陷阱
晕轮效应 像我 相比错误
使用不相关的信息 忽视相关信息
首因/近因效应
盲点 真空里的答案
心理测评
反应性测验
从给定的选项中选择， 如卡特尔16PF 对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验
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及时提供支持
诚感
战略合作伙伴
企业战略决策的参与者,提供基于战略的 人力资源规划及系统解决方案
将人力资源纳入企业的战略 与经营管理活动当中,使人力 资源与企业战略相结合
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1.2 人力资源管理的四大角色
• 新时代HR与部门主管角色和职能的转变
原有管理系统
•HR提供 行政支持 •部门主管
配合
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2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
• 应聘者和企业要匹配的三个方面
应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配
如何判定
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2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
如何判定
• 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例：
考核
招聘
业绩
薪酬
培训
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1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理职能的变化
未来
人力资源部门的新定位
提升员工业绩 战略合作伙伴
人 促使员工参与
专家
体系
现在
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1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理新角色定义
角色
行为
结果
专家(顾问)
运用专业知识和技能研究开发企业人力 资源产品与服务,为企业人力资源问题的 解决提供咨询
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第一讲 人力资源管理的角色和选才准备
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1.1 人力资源管理的四大职责(选用育留)
• 人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其 目的都是为了提升人员素质
人才
选
招聘
用
考核
薪酬
育
培训
人力 资源 管理
留
十个技巧
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1.1 人力资源管理的四大职责
• 人力资源职能管理的功能模块
新的管理系统
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
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1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
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1.4 你在选人才,人才也在选你
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1.5 面试开场时的六件事
• 第一件事: 寒暄 • 第二件事: 自我介绍 • 第三件事: 介绍公司 • 第四件事: 介绍面试的目的和结构 • 第五件事: 提示作笔记 • 第六件事: 打断声明
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第二讲 如何才能选到最适合企业发展的 人才(选人)
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2.1 面试失败的后果
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2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
• 倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：
士气跌落 增加成本 影响进度（工作计划/客户服务/缺少一致性和连贯性） 影响口碑 失密
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2.2 面试看人的四个方面
能力测试 情景测试
素质测试
能力 Ability
素质/性格 personality
兴趣/动力 Interest
工作态度
知识 Knowledge
a. 你离开上一家公司的原因是什么？
b. 你三年五年的职业目标是什么？
• 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例：
a. 你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？
b. 你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？
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技能 skill
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察言观色 动力测试
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2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 内行如何判定人才的知识技能水平
根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法
• 外行如何判定人才的知识技能水平
让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
宣导者和 变革的推动者
参与变革与创新,组织变革(并购与重组, 组织裁员,业务流程再造等)过程中的人力 资源管理实践
提高员工对组织变革的适应 能力,妥善处理组织变革过程 中的各种人力资源问题,推动 组织变革进程
员工服务
与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工 提高员工满意度,增强员工忠
欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加 以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本 的企业文化
• 如何保持应聘者的自尊
积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题
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1.4 你在选人才,人才也在选你
• 使面试气氛变轻松的两个技巧：
对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下
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1.4
你在选人才,人才也在选你
• 面试时应注意的细节问题：