2015年二级人力资源管理师(第三版本重点)

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人力资源管理师-二级第三版

2015 国家企业人力资源管理师二级〔第三版〕第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革第三单元工作岗位设计第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第一单元企业人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡\第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给与需求平衡第五节人力资源管理制度规划组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作组织理论内涵：包括组织运行的全部问题,如环境、目标、结构、规模、权力、沟通等.组织理论包括组织设计理论,两者外延不同发展：古典组织理论〔韦伯和法约尔等的行政组织理论〕、近代组织理论〔以行为科学理论为依据〕、现代组织理论〔以权变管理理论为依据〕组织设计理论内涵：主要研究组织结构的设计类型：静态组织设计理论〔研究组织的体制、机构和规章〕、动态组织设计理论〔静态设计理论+人+组织结构设计+组织运行〕[201411.32]〔〕不属于静态的组织设计理论的研究内容.[答案]C☐ A.管理行为规范B.组织的权、责结构☐ C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构组织设计的基本原则:⏹任务与目标原则⏹专业分工和协作原则⏹有效管理幅度原则⏹集权与分权相结合原则⏹稳定性和适应性相结合的原则新型组织结构模式超事业部制：时间20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司内涵首先：按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位〔事业部〕然后：将产品〔服务〕种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合形成超事业部责任：事业部：拥有自主权、独立核算、自负盈亏,可设职能部门超事业部：管理和协调下属各事业部的活动总公司：研究和制定重大方针、政策；掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权；通过利润指标控制超事业部和事业部优点利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快研发进度,更快形成新产品的拳头优势超事业部的协调大大增强了企业的灵活性和适应性总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将主要精力集中在重大战略决策上：有利于为最高领导层培养出色的接班人缺点〔管理层次增加〕增加横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率管理人员和管理成本增加采用超事业部的条件：⏹规模特别巨大⏹产品品种较多,且都能形成大批量生产⏹业务领域与市场分布很广⏹事业部很多⏹最高领导者深感有适当集权的需要矩阵制内涵：由横向〔职能部门〕和为完成某一临时任务而组建的纵向〔项目小组〕两套系统形成的复合组织结构,它的最大特点在于具有双通道命令系统优点：将横向联系和纵向联系较好的结合起来,有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合提高了组织灵活性,不增加机构和人员,充分利用现有人力资源将不同部门的专业人员集中在一起,有机会学到更多技能较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾综合管理+专业管理,对高层而言也是一种有效的分权工具团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平较高缺点：双重领导员工在团队中容易产生临时观念,导致责任心不强项目小组负责人权责不对等多维立体结构⏹时间美国道-科宁化学公司1967年率先建立⏹内涵是矩阵制与事业部制的有机结合⏹综合考虑了产品、地区与职能机构,形成了三类系统☐产品利润中心：按产品划分的事业部☐专业成本中心：按职能〔如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等〕划分的专业参谋机构☐地区利润中心：按地区划分的管理机构多维立体结构的优缺点⏹优点☐能从全局考虑问题,减少部门间摩擦,互通信息、共同决策☐最大限度地满足客户需求☐分权基础上确保职能目标的实现☐使人力资源在多种产品线之间灵活共享☐能适应不确定环境的变化,进行复杂决策的需要☐主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司⏹缺点☐三重职权关系,员工无所适从☐员工需要具有良好人际关系等多种专业技能☐横向协调困难,需付出很大努力实现权力平衡☐需要频繁召开会议协调关系,增加管理成本,影响决策效率⏹[201411.90]多维立体组织结构的管理组织机构系统包括〔〕.[答案]ABC☐ A.产品利润中心B.专业成本中心☐ C.地区利润中心D.部门网络中心☐ E.服务网络中心模拟分权组织结构⏹内涵针对一些大型企业的特殊条件,兼容并蓄职能制和事业部制的特点而产生和发展起来的一种部门结构形式⏹适用生产经营活动连续性很强的大型联合企业,如钢铁、化工企业等模拟分权制的优缺点⏹优点☐适用范围较广☐有利于深化国企改革,加速老企业经营机制转换☐有利于增强企业活力,调动积极性,提高劳动生产率☐责权利相结合,激发参与意识,降低成本,提高质量和效益⏹缺点☐内部价格体系不容易完全理顺☐各专业分公司经营目标和生产任务难以确定☐对各单位的考核比较困难☐内部信息交流较差☐横向协调的难度大⏹[201411.33]模拟分权组织结构模式的主要缺点,不包括〔〕.A.企业内部的价格[答案]B☐体系不容易完全理顺B.企业内部信息沟通较差,组织内纵向协调难度大 C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定 D.各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂流程型组织⏹时间20世纪90年代出现的、以业务流程为中心的组织⏹特点以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标☐管理者职权大,业务流程长,实行全程式管理☐纵向管理链较短,横向管理链较长流程型组织的优缺点⏹优点☐以顾客或市场为导向☐业务流程以产出〔或服务〕和顾客为中心,提高了组织运行效率☐组织结构扁平化☐流程团队是基本构成单位☐灵活性和适应性不断增强⏹缺点☐确定核心流程较为困难☐需要组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等配套性变革☐需要加强员工培训开发,提高素质,适应流程型团队工作环境网络型组织⏹内涵☐以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体⏹类型☐内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络型组织的特点⏹具有更大的灵活性,是一种市场驱动型组织⏹组织结构扁平化⏹流程的动态化,能够实现对市场的敏捷响应⏹突出企业自身的核心能力⏹工作地点离散化⏹企业间是为了完成一定目标而结成一种短暂的动态联盟⏹各企业核心能力得到最大限度发挥,形成竞争优势⏹企业规模小型化⏹要求有更完善的网络技术网络型组织的优缺点⏹优点☐对顾客变化的反应灵活而快速☐企业间优势互补,组织资源优化配置☐组织成员伙伴关系的建立☐降低企业管理成本,使中小企业迅速成长☐促进组织中每个成员提高其核心竞争力☐促进员工注重团队工作和合作⏹缺点☐企业边界不确定容易使企业丧失控制权☐企业之间相互关系难以协调☐企业潜在对手急速增加☐暴露组织成员的专有技术,知识产权被侵占☐相互依存性增强、信用问题成为主要问题组织结构设计的内容⏹内容☐环境分析、组合发展目标的确立、流程分析、职能设计、部门设计、岗位设计⏹设计☐从具体形态看：决策层、管理层、执行层、操作层☐从互联关系看：横向结构设计〔管理和业务部门〕、纵向结构设计管理层次与管理幅度能力要求：职能设计⏹组织职能设计内涵：指根据组织目标来确定组织的职能与构成☐内容：基本职能、关键职能⏹基本职能设计职能内容：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售与售后影响因素：行业特点、技术特点、外部环境特点关键职能设计职能内容：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等影响因素：企业战略⏹职能设计的步骤⏹职能分析目的：从宏观角度确定需要的职能,明确关键职能和基本职能内涵：根据企业环境和条件,首先确定组织应该具备哪些职能与其结构.然后,对各子系统的职能进行总体设计职能调整内涵：随着环境变化和战略目标调整,对现有职能结构进行调整方法：充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能中心职能分解内涵：指将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动部门设计：纵向结构管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度⏹管理层次设计步骤：按照企业的纵向职能分工,确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整部门设计：横向结构⏹从总体结构看自上而下法自下而上法业务流程法按照不同对象和标志按人数划分法：如军队〔军、师、旅、团……〕按时序划分法：如医院、警察、消防的基层部门的早、中、晚班按产品划分法：如家电企业的冰箱事业部、空调事业部……按地区划分法：如跨国公司的大中华区事业部、欧洲事业部……按职能划分法：如办公室、人事部、财务部……按顾客划分法：如银行的商业信贷部、农业信贷部……部门的组合方式以工作和任务为中心☐直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心☐事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心☐多维立体结构、流程型组织、网络型组织⏹201411.34]〔〕是以成果为中心设计的部门结构模式.☐ A.直线职能制B.网络型组织☐ C.多维立体组织D.事业部制[答案]D注意事项⏹保证行政命令和生产经营指挥的集中统一首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线-参谋制⏹责权利必须对应一致☐建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要对应、责任制度的贯彻落实⏹执行和监督机构应当分设⏹机构和人员应当精简第一节企业组织结构的设计与变革第二单元企业组织结构的变革知识要求：战略与组织结构的关系⏹基于目标—手段☐组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段⏹基于行业发展阶段☐组织结构要与行业阶段战略匹配⏹战略前导性与结构滞后性☐战略的变化快于组织结构的变化美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略,现行结构未能立即适应新的战略.直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议事日程.组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高战略与组织结构的匹配组织结构变革的启示⏹三个系统☐指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统⏹四个层面☐决策层、管理层、执行层、操作层⏹三个原则☐以系统为主,以功能为辅☐以效率为主,以结构为辅☐以工作为主,以层次为辅能力要求：组织结构变革的程序组织结构诊断〔1/2〕⏹组织结构调查☐岗位说明书：岗位的职能、权限、责任、与其他岗位的关系☐组织体系图：部门的职责、权限与其相互关系☐管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制⏹组织结构分析☐环境的变化：增加新职能？加强原有职能？取消或合并陈旧职能？☐关键性职能：关键性职能应置于组织结构的中心地位☐职能性质与类别：产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作.成果性职能的位置应配置在非成果性职能之上组织结构诊断〔2/2〕⏹组织决策分析☐分析内容：做哪些决策？何种类别的决策？决策由哪个管理层次来做？决策制定涉与哪些有关部门？谁是决策的负责人与参与者？决策做出后应通知哪些部门？☐决策应放的层次或部门,要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质⏹组织关系分析☐分析内容：单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应该对别的单位提供什么协作和服务？实施组织结构变革⏹组织结构变革的征兆☐企业经营业绩下降；组织结构本身病症显露；员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,离职率增高等⏹组织结构变革的方式☐改良式变革：局部变革、微小变革、阻力较小,如设立一个职位☐爆破式变革：全局变革、重大变革、阻力较大,如企业合并☐计划式变革：全面规划、计划实施、阻力不定,如组织结构整合⏹排除结构变革的阻力☐员工参与：参与调查、诊断和计划,使他们充分认识变革必要性☐人员培训：使员工掌握新的业务知识和技能以适应新岗位☐重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才组织结构评价⏹对变革后的组织结构进行分析☐考察组织结构变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者☐修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备组织结构的整合⏹依据：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调⏹类型：新建企业的结构整合、现有企业的结构整合⏹征兆：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高管部门屡屡充当下属部门间冲突的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能⏹过程⏹[201411.91]组织结构爆破式变革的具体表现有〔〕.☐ A.新设一个部门☐ B.两家企业合并☐ C.企业组织结构的整合☐ D.局部改变某个科室的职能☐ E.从职能制结构改为事业部制结构⏹[答案]BE注意事项⏹改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现"心血来潮"、"朝令夕改"的现象⏹尽可能先进行试点,再逐步推广,避免"限期完成"的运动方式⏹事前要做好各种准备工作,事后还需建立健全和完善各种规章制度,以与相关的配套工作第一节企业组织结构的设计与变革第三单元工作岗位设计知识要求：岗位存在与否的影响因素⏹相关的技术状态,从事劳动活动所使用的设备工具⏹劳动条件和劳动环境的状况⏹服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性⏹本部门对岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分配指派以与领导的行为⏹本岗位不同历任者对岗位工作任务和目标所产生的反作用⏹企业生产业务系统的决策,对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响⏹职能性技术专家对岗位设计的影响⏹软环境条件的影响岗位设计的原则岗位设置还需要处理好的关系⏹与企业战略相匹配⏹岗位责任和目标具体、明确⏹保证总目标和总任务的实现⏹尽可能少的岗位完成尽可能多的任务⏹岗位之间接口顺畅⏹工作内容充实和丰富,责任清晰改进岗位设计的内容⏹工作扩大化☐概念：指工作范围的扩大或工作多样性,给员工增加工作种类和工作强度☐种类：横向扩大工作〔增加负责同级的工作的种类〕和纵向扩大工作〔管理人员的部分职能交给生产人员〕⏹工作丰富化☐概念：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权☐要求：任务的多样性、重要性、整体性、自主性、反馈性〔见下页图〕⏹岗位工作满负荷岗位的工时制度⏹劳动环境的优化☐影响劳动环境的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置☐影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声、绿化小资料：工作特征模型改进岗位设计的意义⏹满足企业劳动分工与协作的需要⏹满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要⏹满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要能力要求：岗位设计的方法⏹方法研究程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计⏹现代工效学的方法核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来,最初只考虑到工具,现代工效学不仅考虑到工具还考虑到环境⏹其他可借鉴的方法☐工业工程法是对一个组织中人、物料和设备的使用与其费用作详细分析研究,目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率工作扩大化设计方法：岗位宽度扩大法⏹延长加工周期☐将若干周期较短的岗位合并,由几名员工组成作业小组共同承担原来多个岗位的生产任务〔见下页图〕⏹增加工作内容☐如安排员工承担力所能与的设备维修、前期准备以与后期收尾的工作任务⏹包干负责☐增加岗位活动的范围,将原来几个不同性质的岗位归并在一起,由一个员工负责工作扩大化设计方法：岗位深度扩大法⏹岗位工作纵向调整：将同一或相似相近的岗位,由横向分工改为纵向分工,提高岗位技术和技能含量〔见下页图〕⏹充实岗位工作内容：将不同性质与负荷不完全相同的岗位重新进行调整,以充实岗位业务活动的内容〔见下页图〕⏹岗位工作连贯设计：从产品的研究开发、科学论证、试验复制,到小批量试生产由原来的多种岗位组合在一起,由项目组共同完成⏹岗位工作轮换设计：每个员工在一个岗位上工作一段时间之后再转到下一个岗位去工作,以此类推〔见下下页图〕⏹岗位工作矩阵设计：将原来若干岗位的工作进行交叉设计,使某个员工既负责一个工段所有岗位的工作,又承担某一产品或工序的连续生产加工任务〔见下下页图〕岗位纵向调整和充实工作岗位示意图工作轮换和岗位工作矩阵示意图岗位扩大丰富化的设计思想第二节人力资源规划的基本程序⏹广义人力规划☐内涵：指企业所有HR计划的总称,是战略规划与战术计划的统一☐内容：培训开发计划、薪酬激励计划、职业生涯规划、其他计划〔如劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划〕⏹狭义人力规划☐内涵：指企业从战略规划和发展目标出发,根据其内、外部环境的变化,预测企业未来发展对HR的需求以与满足这种需求提供HR的活动过程.简单地说,就是进行HR供需预测并使之平衡的过程☐内容：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划⏹期限人力规划☐内容：长期规划〔五年以上〕、短期计划〔一年与以内〕、中期计划〔介于两者之间〕⏹[201411.94]狭义的人力资源规划其核心部分包括〔〕.☐ A.人力资源费用的控制☐ B.人力资源需求预测☐ C.人力资源信息的收集☐ D.人力资源供给预测☐ E.人力资源供需综合平衡⏹[答案]BDE人力资源规划的作用人力资源规划的环境⏹[201411.92]影响企业人力资源规划的人口环境因素有〔〕[答案]BCDE⏹ A.人口的性别比例B.劳动力队伍的结构C.劳动力队伍的数量 D.劳动力队伍的质量E.社会或本地区的人口规模⏹[201411.93]影响企业人力资源活动的法律因素有〔〕[答案]ACE☐ A.户籍制度B.劳动力市场价位☐ C.最低工资标准D.当地社会风俗☐ E.政府有关的劳动就业制度制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的程序企业各类计划的编制企业各类人员计划的关系图第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的程序知识要求：人力资源的预测内涵：通过各种定性、定量的方法进行数据分析,发现各种因素相互影响的规律性类型：需求预测、供给预测内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源需求预测贡献：对组织的贡献〔满足组织对人力资源的需求、提高竞争力、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础〕；对人力资源的贡献〔实施HRM的重要依据、有助于调动员工的积极性〕局限性：环境的不确定、企业内部的抵制、预测代价高的昂、知识水平的限制影响人力资源需求预测的因素⏹顾客需求的变化⏹生产需求⏹劳动力成本趋势⏹劳动生产率的变化趋势⏹追加培训的需求⏹每个工种员工的移动情况⏹旷工趋向〔或出勤率〕⏹政府的方针政策⏹工作小时的变化⏹退休年龄的变化⏹社会安全福利保障能力要求：人力资源需求预测准备阶段,观测阶段,编制人员需求计划准备阶段⏹构建人力资源需求预测系统☐企业总体经济发展预测系统☐企业人力资源总量与结构预测系统☐人力资源预测模型与评估系统⏹预测环境与影响因素分析☐SWOT分析法☐五力模型法⏹岗位分类⏹资料采集与初步处理环境分析方法〔1/2〕：SWOT分析法优势劣势机会挑战环境分析方法〔2/2〕：五力模型预测阶段和编制需求计划阶段⏹预测阶段☐根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置☐进行人力资源盘点,统计出人员缺编、超编等情况☐与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果☐对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计☐根据企业战略规划与工作量增长确定人员增加数量☐将未来人员流失与未来人员需求等汇总得最后结果⏹编制人员需求计划☐计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员员工总数⏹[201411.37]以下关于人力资源预测的表述,不正确的是〔〕[答案]D☐ A.人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计B.动态的组织条件下,人力资源预测非常必要C.静态的组织条件下,人力资源预测并非必要 D.企业战略的设定必须以人力资源预测为基础第三节企业人力资源的需求预测第二单元需求预测的技术路线和方法知识要求：人力资源需求预测的原理惯性原理、相关性原理、相似性原理.能力要求：需求预测的技术路线⏹技术路线☐见图1-19⏹对象指标与依据指标☐对象指标：指人力资源需求预测的对象,可以是总量指标,也可以是结构指标☐依据指标：影响需求预测的变量因素人力资源需求预测的方法定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归模型法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生。

2015二级源人力资源规划(第三版)

[知识要求]
二、新型组织结构模式
常见的（传统的）几种组织结构类型（三级教材）
新型组织结构模式（一）超事业部制（二）矩阵制（三）多维立体组织结构（四）模拟分权组织
（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制
（四）事业部制
（五）流程型组织
（六）网络型组织
[知识要求]
二、新型组织结构模式
1. 职员接受双重领导，形成双道命令系统； 2. 项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。
[知识要求]
二、新型组织结构模式
矩阵制
第二种
[知识要求]
二、新型组织结构模式
矩阵制
第二种
优点：
1、横向和纵向紧密集合起来，加强部门间的协作和沟通。 2、提高组织灵活性。 3、有利于员工学习更多技能。 4、使临时性的工作或者跨部门的工作做起来不再困难。 5、有效分权。
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构设计，是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。（一）组织设计理论的内涵１．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论称为广义的组织理论或大组织理论
组织设计理论称为狭义组织理论或小组织理论两者外延不同。从逻辑上讲，组织理论包含组织设计理论。
[知识要求]
一、组织结构设计的基本理论
（一）组织设计理论的内涵
3、组织设计理论的分类
[知识要求]
一、组织结构设计的基本理论
（二）组织设计的基本原则 1．任务与目标原则(根本目的，最基本原则) 2．专业分工和协作的原则 3．有效管理幅度原则 4．集权与分权相结合原则
5．稳定性和适应性相结合的原则

企业人力资源管理师二级(第三版)整合笔记(完美打印)

企业人力资源管理师二级(第三版)整合笔记(完美打印)一、人力资源战略规划1.1 人力资源规划人力资源规划是指预测未来人力资源需求，制定有效的人力资源供给方案，确保组织在未来有效地运营和发展。

人力资源规划包括定量分析和定性分析两部分。

1.2 战略人才管理战略人才管理是指将人力资源管理与组织战略、业务发展战略紧密结合，在人才选择、培养、管理与使用等方面作出高度一致，以达到提高组织绩效和核心竞争力的目标。

1.3 绩效管理绩效管理是评价员工在工作中所表现出的绩效，通过绩效评估、激励和改进以推动员工学习、提高和成长，提高组织效益，增强组织生命力和竞争力。

1.4 组织变革管理组织变革管理是指在组织发展、工作流程、管理方式以及工作环境等方面进行改革，实现组织目标和战略。

组织变革管理需要考虑员工的情感和心理反应，明确管理者的角色，采用适当的组织沟通方式等。

二、人力资源管理实践2.1 招聘与配置招聘与配置包括人才需求计划、招聘渠道的选择、招聘流程的设计、面试与评估、录用等环节。

在实践中，招聘与配置需要与组织的战略和业务发展目标相结合，以实现人力资源的优化配置。

2.2 培训与发展培训与发展是指建立健全的岗位培训计划和员工发展计划，实现员工技能提升、职业发展和人才储备的目标。

在实践中，培训与发展需要关注技能培训和管理培训的相互衔接，以及制定科学可行的员工发展计划。

2.3 薪酬管理薪酬管理是指企业为员工提供的经济利益，在实践中需要考虑工资福利、奖励和激励手段的合理性，以及公平与激励之间的平衡。

良好的薪酬管理可以提高员工的工作积极性和工作效率，进而促进企业的发展。

2.4 劳动关系管理劳动关系管理包括劳动合同、工会与员工代表大会、纠纷处理等。

在实践中，需要根据不同的管理目标把握好关系协调和法制规范的关系，有效维护劳动关系的稳定。

三、人力资源管理信息化与数据分析3.1 人力资源管理信息化人力资源管理信息化是指以信息技术为基础，对人力资源管理流程进行自动化、标准化的处理，实现对人力资源数据的快速和准确的处理、统计和分析，以支持企业决策。

人力资源管理师二级(第三版)第一章知识点汇总

注意事项
选择结构模式后，进行职能或业务部门设计应解决好四方面问题:1企业组织机构的设置须保证行政令和生产经营指挥的集中统一2部门的责权利须对应一致3执行和监督机构应当分设4机构和人员应当精简
1.2变革
1企业战略与组织结构的关系
1关系：
A组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）
4制定基本原则
1确保人力资源需求的原则2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则
1制定企业人力资源规划的基本程序
1调查、集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5人员规划的评价与修正
3组织职能设计方法:A基本职能设计（包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售、售后）B关键职能设计（包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发）
2组织的部门设计
部门:组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域
企业组织设计的主要部分，包括
各部分
内容
影响因素
横向结构设计
划分方法:1企业总体结构A自上而下法（传统企业）B自下而上法（新型企业）C业务流程法（工业工程）
2不同对象和标志A人数划分法B时序划分法C产品划分法D地区划分法E职能划分法（广泛采用）F顾客划分法
各管理和业务部门的组合方式
常见组合方式:1以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、矩阵制）2以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制、模拟分权制）3以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程型、网络型）

二级人力资源管理师各章复习资料之第二章(第三版新教材)

二级人力资源管理师各章详细复习资料第二章招聘与配置广州中医药大学经管学院饶远立一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。

（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。

人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。

二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合。

（2）定性测评与定量测评相结合。

（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。

静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。

（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。

包括身体素质和心理素质。

（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。

其中外部环境主要指工作环境和组织背景。

内部环境指个人所具备的素质。

（3）工作绩效要素：工作的成果表现。

比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。

2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。

横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。

包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。

三者表达了不同层次。

四、员工素质测评标准体系的类型有哪些？答：1、效度参照性标准体系根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。

比如考驾照、飞行员选拔。

该标准与工作内容直接相关。

2015新教材二级人力资源管理师考试总复习资料

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革（重点）第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,组织结构设计是企业管理的基本前提。

组织设计理论是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织设计理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性高耸2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.扁平1.静态的,研究组织体制\机构\规章（静态仍占主导地位）2.动态:加进了人的因素,仍以静态理论占主导地位1.任务与目标原则,是最基本的原则，是企业组织设计的根本目的。

2.专业分工和协作原则,重视横向协调（分工不分家不能各扫门前雪）（小问答题）措施:1.实行系统管理，归类，设资管理系统，副总经理分管 2.设立委员会和会议协调 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)二、新型的组织结构模式（案例分析题）充分理解后记忆结合图（6个）重点1.超事业部又称执行部特点：事业部独立核算自负盈亏；超事业部帮助总经理协调管理各事业部；总公司负责方针政策制定、重要人事任免，通过利润指标对超事业部和事业部控制。

2015年二月份人力资源管理师三级考试考试重点和考试技巧

2015年二月份人力资源管理师三级考试考试重点和考试技巧第一篇：2015年二月份人力资源管理师三级考试考试重点和考试技巧1、下列说法中，符合“语言规范”具体要求的是（）A．多说俏皮话 B．用尊称，不用忌语C．语速要快，节省客人时间 D．不乱幽默，以免客人误解2、作为一名职工，我可以将自己描述为：准确（）。

A．从不B．较少 C．较多 D．总是3、职业活动内在的道德准则是()。

(A)民主、审慎、法制(B)忠诚、谨慎、人本(c)忠诚、秩序、勤勉(D)忠诚、审慎、勤勉4、公司准备招聘职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动()A．操作规程和道德底线上B．文明礼貌和职业着装上 C．服务态度和职业用语上 D．职业良心和开拓创新上5、日本丰田汽车公司长期奉行“少花钱多办事”的经营理念，节约成为丰田公司的文化、时尚和习惯。

但近一个时期以来，丰田汽车公司却连续陷入了“召回门”泥潭，据分析，问题的产生或多或少与“节约”有关，这说明()。

(A)“少花钱”是不能够做到或者做好“多办事”的(B)产品缺陷来源于把“节约”作为经营理念的战略(c)“节约”就是赚小便宜吃大亏(D)把握节用有度的本质十分重要6、日本拉链大王吉田忠雄说：“不为别人的利益着想，就不会有自____________己的繁荣。

”从职业道德的角度看，这句话的真正意思是()。

(A)别人要求怎么做，自己就要怎么做(B)知己知彼，百战不殆（c)企业经营要善于说“对不起”(D)诚信是企业立足社会的道德资本7、职业道德规范——“奉献”的“可为性”是指()。

(A)人人可为(B)有利可图(c)只要想为，便可为(D)对他人的要求8、职业道德的社会作用表现在()。

(A)有利于调整职业利益关系，维护社会生产和生活秩序(B)有助于提高人们的社会道德水平，促进社会良好风尚的形成(c)有助于企业有效掌控员工的思想和行为(D)有助于完善人格，促进人的全面发展9、作为一名职工，我可以将自己描述为：仔细（）。

2015年人力资源管理师三级考试重点复习资料精编

2015年人力资源管理师三级考试重点复习资料精编第一章人力资源规划人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，涵盖了战略规划和战术计划。

狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略和完成生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划可分为长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。

其内容包括战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，是HR的纽带。

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的内容包括某一职位应该做什么、什么样的人来做最合适、制定岗位说明书与任职资格。

它的作用包括招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础，为员工考评、晋升提供依据，是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件，是人才供给和需求预测的重要前提，也是薪酬（岗位）评价的基础。

工作岗位分析的信息来源包括书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等）、任职者报告（访谈和工作日志）、同事的报告和直接的观察。

岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

岗位规范的内容包括岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。

岗位规范是企业制定的一种规范，其结构模式包括管理岗位和生产岗位，以及其他种类的岗位规范。

其中，管理岗位规范包括知识能力规范和培训规范，而生产岗位规范则包括技术业务能力规范和操作规范。

这些规范的制定旨在确保各个岗位的工作能够被规范化、标准化，从而提高工作效率和质量。

2015年人力资源管理师基础知识考点总结(三二级通用)

国家人力资源管理师-基础知识考点总结第一章劳动经济学第一节：劳动经济学的研究对象和研究方法一、劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学；1.1 劳动资源的稀缺性具有如下属性：相对的稀缺性+绝对的属性+支付能力、支付手段的稀缺性。

1.2效用最大化：个人追求的目标是效用最大化，企业追求的是利润的最大化（利润=总收入-总支出）。

1.3劳动力市场收入循环模型：揭示了劳动力市场的基本功能；生产要素（劳动力）市场，居民是供给者，企业是需求者；在商品市场中，居民是需求者，企业是供给者；劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分；就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。

总之，劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。

1.4 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。

二、劳动经济学的研究方法（实证+规范）2.1 实证研究法：研究是什么的问题，目的在于认识客观事实，结论具有客观性；步骤：对象-条件-假说-验证；2.2规范研究法：以某种价值判断为基础，说明应该是什么的问题；特点：某种价值判断为基础解决应该是什么的问题，目的主要为政府制定社会经济政策服务的工具，但有三类障碍（信息障碍+体制障碍+市场缺陷）；第二节：劳动力供给和需求一、劳动力与劳动力供给1.1 劳动力：是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，能够工作的包括就业者与失业者人员；1.2 劳动力参与率：衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标；公式：总人口劳参率=劳动力/总人口*100%1.3 劳动力供给：是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体(家庭或个人)愿意并且能够提供的劳动时间。

1.4 劳动力供给的工资弹：劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度；总结公式：SDW(上课解释)供给无弹性 Es ＝0 供给有无限弹性 Es →∞ 单位供给弹性 Es ＝1 供给富有弹性 Es ＞1 供给缺乏弹性 Es ＜11.5 劳动力参与率的生命周期与劳动参与率的变动趋势：15-19 岁年龄组的青年人口劳参率下降+女性劳参率早上升趋势（女性教育水平提高、制度实践缩短、人口出生率降低、科技进步）+老年人口劳参率下降+25-55 岁年龄段男性成年人的劳参率保持高位水平1.6 所谓经济周期：经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替；经济周期与两种劳动参与假说：附加性劳动力假说（失业率上升，劳参率提高）+悲观性劳动力假说（失业率上升，劳参率降低），二级劳动力市场是经济周期中劳动参与变动幅度较大的群体；二、劳动力需求2.1 劳动力需求弹性：劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度；工资率提高，劳动力需求减少；公式：SDW; 需求无弹性，即Ｅｄ＝０需求有无限弹性，即Ｅｄ→∞ 单位需求弹性，即Ｅｄ＝１需求富有弹性，即Ｅｄ＞１需求缺乏弹性，即Ｅｄ＜１2.2边际生产力递减规律：当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。

企业人力资源管理师(二级)(第三版新版教材)应试重要知识点总结资料(部分)

企业人力资源管理师（二级）（第三版新版教材）新增内容应试重要知识点总结第一章人力资源规划六种新型的组织结构模式★超事业部制超事业部制又称执行部制。

拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。

超事业部制的主要优点是：①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；②协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

超事业部制的主要缺点是：①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

采用超事业部制，一般应同时满足下列条件：①企业规模特别巨大；②产品品种较多，且都能形成大批量生产；③所涉及的业务领域及市场分布很广；④设计的事业部很多；⑤最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。

总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。

（二）矩阵制矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。

是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。

纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

小组成员处在双重领导下。

矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。

矩阵制组织结构的主要优点是：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门；②提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；③将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。

是一种有效的分权工具；⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

矩阵制组织结构的主要缺点是：①组织关系比较复杂，不易分清责任；②由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。

人力资源管理师二级第三版简答、综合题相关知识点整理

⼈⼒资源管理师⼆级第三版简答、综合题相关知识点整理第⼀章1．管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。

其主要影响因素包括：第⼀：⼯作的性质。

⼯作的复杂程度越⾼，变化性越⼤，管理幅度就⼩；反之则越⼤。

第⼆：⼈员素质情况。

领导具有较强的⼯作能⼒、组织能⼒、理解能⼒、协调能⼒，管理幅度可以适当加⼤；反之，必须降低管理幅度。

如果下级受过良好的训练，能够独⽴完成⼯作任务，同样管理幅度可以加⼤；反之应降低幅度。

第三：管理业务标准化程度。

如果作业程序标准化程度越⾼，管理幅度可越⼤；如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度越⼩。

第四：授权的程度。

对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度；⽽对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。

第五：管理信息系统的先进程度。

如果组织的管理信息系统越先进，则管理幅度可加⼤；反之则应见笑。

此外，组织的凝聚⼒、组织变⾰的速度、⼈员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很⼤的影响，在进⾏部门设计时⼀定要加以重视。

2．⼀般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和⽅法进⾏：（1）按照企业的纵向职能分⼯，确定企业的管理层次。

（2）有效的管理幅度与管理层次成反⽐。

因此，企业在管理幅度确定的情况下，可以计算出具体的管理层次；（3）选择具体的管理层次；（4）对个别管理层次做出调整。

3．企业组织结果变⾰的征兆，怎么去变⾰，如何应对变⾰中的阻⼒？企业组织结构变⾰的征兆：（1）企业经营业绩下降。

如市场占有率缩⼩，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多等。

（2）组织结构本⾝病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿等。

（3）员⼯⼠⽓低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员⼯的旷⼯率、病假率、离职率增⾼等。

企业组织结构变⾰的⽅式（1）改良式变⾰。

（2）爆破式变⾰。

（3）计划式变⾰。

排除组织结构变⾰的阻⼒：（1）让员⼯参加组织变⾰的调查、诊断和计划，使他们充分认识变⾰的必要性和变⾰的责任感。

2015秋必过人力资源管理师二级(第三章)-(1)

人力资源管理师二级第三章P217-218 企业员工培训需求分析：员工培训开发的前提（一）企业战略分析。

（二）组织分析：工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析。

（三）任务分析：通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方式等,以帮助员工胜任本职岗位的工作任务. （四）人员分析:将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差距.1、确定培训人员。

2、明确员工差距。

3、确定培训内容。

（五）员工职业生涯分析：组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人医生在事业发展上的战略设想与规划安排。

P221 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：（一）制定培训的总体目标制定目标的依据：1、企业的总体战略目标；2、企业人力资源的总体规划；3、企业培训需求分析.（二）确定具体项目的子目标在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训计划。

（三）分配培训资源对培训的各子项目或者阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源,以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持. （四）进行综合平衡1、在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。

2、在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。

3、在员工培训需求与师资来源之间进行平衡.4、在员工培训于个人职业生涯规划之间进行平衡。

P256 培训资源的开发与利用（一）培训中印刷材料的准备1、工作任务表强调课程重点、提高学习地效果、关注信息地反馈。

2、岗位指南作出界定,进一步明确目标；有助于记忆,随时查阅;可代替培训减少时间，节约成本.3、学员手册（培训中地指导参考材料）4、培训者指南5、测验试卷（二）培训教师的来源1、聘请企业外部培训师优点：(1)选择范围大可获高质量队伍。

（2）带来全新理念.（3）有较大吸引力。

（4）提高档次，引起重视。

(5）容易营造气氛，获得良好地培训效果.缺点:（1)缺乏了解,加大风险。

企业人力资源管理师二级复习资料(2015年)

培训与开发第一节企业培训计划与实施第一单元员工培训规划：概念、分类、内容、要求、制定程序和步骤一、员工培训规划的概念员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体战略目标出发，根据企业各种培训资源配备情况，对培训目标、内容、对象、规模和时间、评估标准等一些列工作作出的统一安排。

二、企业员工培训规划的分类：从内容上可分为：培训开发的战略规划；战略导向的全局性培训规划,对员工培训开发的总方向、总目标和总任务的界定。

培训开发管理规划；为实现培训规划而制定的支持性规划，采用何种方法和手段确保培训开发的质量。

其它培训规划：培训课程规划、教学资源规划。

从规划期限可分为：之间是包含关系。

长期规划：3-5年及5年以上；根据发展战略，在全面分析内外环境，根据现实和目标的差距而提出的总任务。

长期培训明确的不是培训细节，而是培训和开发的总方针，具有前瞻性和全局性。

中期规划：一般指年度规划；1-3年，是长期规划的分解计划，实现长期规划的支持性计划，又是短期培训计划制定的依据，它是在发展中某一阶段需要为基础，与长期比，中期更具体，不确定因素较少。

短期计划：1年以内的季、月度培训计划；要充分考虑短期培训规划项目的可操作性和培训效果两个重点问题；从规划的对象可分：管理人员、技术人员和技能人员的培训规划；或一般人员、中、高层人员的培训开发规划。

三、培训规划的主要内容1、培训的目的：为什么要培训；2、培训的目标：应该达到怎么样的标准和程度，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。

3、培训的对象和内容：即明确培训谁，培训什么；这项通常在培训需求分析中已经确定。

4、培训的范围：包括四个层次，个人、基层、部门、和企业。

5、培训的规模：规模受人数、场所、工具、费用等影响。

6、培训的时间：培训的时间受范围、对象等各方面的影响，如专题报告一般半天到一天；较为复杂的，一般要集中培训。

7、培训的地点：针对个人的岗位技能培训—工作现场或车间。

2015最新人力资源二级(第三版)配套考试指南(第二版)参考答案介绍

第一章㊀参考答案二、简答题１ ʌ答案要点ɔ(１)组织结构需要变革的征兆主要有:①企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小㊁产品质量下降㊁成本增高㊁顾客意见增多,缺少新产品㊁新战略等.②组织结构本身弊病的显露,如决策迟缓㊁指挥不灵㊁信息不畅㊁机构臃肿㊁管理跨度过大㊁扯皮增多㊁人事纠纷增加等.③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率㊁病假率㊁离职率增高等.(２)企业组织机构变革的方式有:①改良式变革.②爆破式变革.③计划式变革.２ ʌ答案要点ɔ(１)第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见. (２)第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以２５个为宜),交付专家组讨论评价,然后组织统计整理.(３)第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见.(４)第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家们提出最后意见及根据.３ ʌ答案要点ɔ(１)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段:组织结构服从于战略.(２)企业发展到一定阶段,其规模㊁产品和市场都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整.主要战略有:增大数量战略;扩大地区战略;纵向整合战略;多种经营战略.４ ʌ答案要点ɔ(１)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对.表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等.人们反对变革的根本原因在于改革对他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能造成了冲击,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势.(２)为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下措施:①让员工参加组织变革的调查㊁诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性并具有变革的责任感.②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位.③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力.５ ʌ答案要点ɔ企业人力资源规划的基本程序是:(１)调查㊁收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.(２)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.(３)在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.(４)制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施.(５)人力资源规划的评价与修正.三、综合分析题１ ʌ答案要点ɔ计划末期需要的员工数量＝目前的业务量＋计划期业务的增长量目前人均业务量ˑ(１＋生产率的增长率)２０１５年需要的教师数量＝１５０００＋１８００２０ˑ(１＋００５)＝８００(人)２ ʌ答案要点ɔ(１)原有组织结构的主要问题有:缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人.要求企业领导人必须是经营管理人才,这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题.因此,直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务简单㊁稳定的企业. (２)组织结构调整后如下图所示:(３)促进变革顺利实施的措施有:①让员工参加组织变革的调查㊁诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性并具有变革的责任感;②大力推行与组织变革相应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力.３ ʌ答案要点ɔ(１)明年人员补充规划(见下表)明年人员补充规划①②③④生产及维修工人８５０８５０ˑ８％＝６８８５０＋８５０ˑ５％ʈ８９３８９３－(８５０－６８)＝１１１文秘和行政职员５６５６ˑ４％ʈ２５６＋５６ˑ１０％ʈ６２６２－(５６－２)＝８工程技术人员４０４０ˑ３％ʈ１４０＋４０ˑ６％ʈ４２４２－(４０－１)＝３中层与基层管理人员３８３８ˑ３％ʈ１３８３８－(３８－１)＝１销售人员２４２４ˑ６％ʈ１２４＋２４ˑ１５％ʈ２８２８－(２４－１)＝５高层管理人员１０１０ˑ１％ʈ０１０１０－(１０－０)＝０合计１０１８７３１０７３１２８① 现有人员数量;② 可能离职人员数量;③ 预测期人员总需求;④ 必须增补人员数量. (２)人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略,收集本企业经营环境的相关信息.１)盘点现有人力资源:核查人力资源的数量㊁质量㊁结构及分布状况.这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行.２)人力资源需求预测:这一步工作与人力资源核查可同时进行,主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内㊁外部条件选择预测技术,然后对人力资源需求的结构和数量㊁质量进行预测.人力资源需求预测的方法分两类:即直觉预测方法(定性预测)和数学方法预测(定量预测).３)人力资源供给预测:人力资源供给预测也称为人员拥有量预测,是人力资源预测的又一个关键环节,只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后,才能制定各种具体的规划.人力资源供给预测包括两部分:一是内部拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测规划各时间点上的人员拥有量;另一部分是对外部人力资源供给量进行预测,确定在规划时间点上的各类人员的可供量.４)起草计划匹配供需.起草计划匹配供需包括:①确定人员需求量.这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较,确定人员在质量㊁数量㊁结构及分布上的不一致之处,从而得到纯人员需求量.②制定匹配政策以确保需求与供给的一致.这步实际是制定各种具体的规划和行动方案,保证需求与供给在规划各时间点上的匹配.主要包括:人员配置计划㊁人员需求计划㊁人员供给计划㊁人员培训计划㊁人力资源费用计划等具体行动方案.５)执行规划和实施监控.６)评估人力资源规划.第二章㊀参考答案二㊁简答题１ ʌ答案要点ɔ面试中常见的问题有:(１)面试目的不明确;(２)面试标准不具体;(３)面试缺乏系统性;(４)面试问题设计不合理;(５)面试考官的偏见,包括:首因效应㊁对比效应㊁晕轮效应㊁与我相似心理以及录用压力等.２ ʌ答案要点ɔ基于选拔性素质模型的结构化面试的基本步骤为:(１)构建选拔性素质模型;(２)设计结构化面试提纲;(３)制定评分标准及等级评分表;(４)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度;(５)结构化面试及评分;(６)做出用人决策.３ ʌ答案要点ɔ进行无领导小组讨论的前期准备工作有:(１)编制讨论题目;(２)设计评分表;(３)编制计时表;(４)对考官的培训;(５)选定场地;(６)确定讨论小组.三㊁综合分析题１ ʌ答案要点ɔ(１)选出最合适的候选人:①将表２１中每行数据减去行中的最小值,得到如下结果:甲乙丙丁戊权重销售副总经理１５１０１５０２５３０％人力资源部经理１５１０５０１５２０％集团销售部经理５１０１５０５２０％地区资深销售主管５２５０５１５％②计算得分:甲的最后得分:１５ˑ３０％＋１５ˑ２０％＋５ˑ２０％＋５ˑ１５％＝９２５乙的最后得分:１０ˑ３０％＋１０ˑ２０％＋１０ˑ２０％＋２ˑ１５％＝７３０丙的最后得分:１５ˑ３０％＋５ˑ２０％＋１５ˑ２０％＋５ˑ１５％＝９２５丁的最后得分:０ˑ３０％＋０ˑ２０％＋０ˑ２０％＋０ˑ１５％＝０００戊的最后得分:２５ˑ３０％＋１５ˑ２０％＋５ˑ２０％＋５ˑ１５％＝１２２５③通过以上核算,可知戊的得分最高,是最合适的人选.采用群体决策法的优点是:①决策人员来源广,能够从不同的角度对应聘者进行评价,比较全面.②决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.③该方法运用了运筹学的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性. (２)评分说明:表２２中团队管理能力C等级的描述可以不完全相同,但是应该在程度上体现出比B等级低,比D等级高.例如: 能够了解团队成员的不同特点,组织开展一些团队活动 .表２２中的等级分数,采用了比例量化的形式.等级分数的排列有顺序,等距,而且存在倍数关系.２ ʌ答案要点ɔ(１)此次招聘失败的主要原因:①人员招聘不是两位经理就能包办代替的,此次招聘决策失误纯属长官意志㊁个人决断所造成的.②没有对新设置的岗位进行工作分析,撰写工作说明书,明确地规定应聘人员的资格条件和素质要求.③在招聘方法的选择上存在不足,在大众媒体上发布招聘广告,成本过高.④在招聘途径的选择上过于单一,忽视了内部招聘管理人才这一途径的重要性.⑤在挑选程序的确定上不完整㊁不规范㊁不严格,人员挑选许多重要步骤或程序被省略,使挑选工作缺乏客观性㊁公平性和公正性.改进建议:①应根据企业中长期发展战略规划,制定企业的人力资源规划,重视人员需求与供给预测,强化人员供求计划的管理,以应对企业发展中的人才短缺和补充的问题.②完善各项人力资源管理基础工作,如建立工作岗位分析与评价制度㊁定编定岗定员定额制度等.③从实际出发,制定公司人员招聘配置的管理制度,从人员的招募㊁初选㊁甄选㊁终选,到录用㊁评价,规范流程,明确标准,提出要求,使招聘纳入科学化管理轨道.④在企业人力资源部设置专门负责人员招聘工作的岗位,提高招聘人员的专业素质,从根本上保证招聘工作的质量.⑤采取集体决策的方法,防止个人说了算,提高决策的科学性.(２)企业人员招聘的一般程序是:①根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测,确定人员需求量.②依据岗位工作说明书,确认空缺岗位的任职资格及选拔的标准.据此确定采用哪些人员甄选技术.③拟定招聘计划,提出人员补充的主要来源和具体渠道,上报企业高层批准.④根据费用预算,确定招募的方式,开展招聘广告宣传,做到最大化吸引人才.⑤审查求职申请表,根据工作说明书提出任职资格条件,进行人员初次筛选.⑥进行笔试,对考试合格者进行初步面试,根据录用决策要求,提出应聘候选人.⑦对筛选后的人选,根据岗位要求进行必要的心理素质㊁专业能力等方面测试.⑧对预定录用的人员进行背景调查和体检.⑨由人力资源部会同用人部门负责人对招聘资料进行终审,提出最后录用名单,报请公司领导层批准.⑩发放录取通知书,签订劳动合同,进行入职前培训.３ ʌ答案要点ɔ高:有个人独到见解,能从问题产生的背景㊁原因㊁过程㊁后果㊁危害等方面来分析;提出多种可行的针对性措施.中:能看到某个方面的问题和原因,分析不够深入㊁不够透彻㊁不够全面;提出的措施单一性强.低:就事论事,观点偏激,没有分析;无可行的解决措施.４ ʌ答案要点ɔ根据面试评价表答题:(１)素质测评的三要素是:标准㊁标度㊁标记.所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定,如题中的衣着得体与行为举止语言组织与表达能力知识面与文化修养和对应聘岗位的认知 .所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围㊁强度和频率的规定,如题中的１５％２０％２５％ .所谓标记,即对应于不同标度(范围㊁强度和频率)的符号表示,通常用字母(A㊁B㊁C等)㊁汉字(甲㊁乙㊁丙等)或数字(１㊁２㊁３等)来表示,它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准.(２)该表属于二次量化.二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式.题中首先赋予了每个指标不同的权重,即先对每个指标的重要程度进行定性的描述,完成第一次量化,即纵向量化;然后请对被测者的各个指标进行打分,这是对每个指标进行定量的刻画,完成第二次量化,即横向量化.(３)该表是运用了当量量化.当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题时,即在不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下,对它们进行近似同类同质的量化.在这里,每个应试者属于不同质的对象,很难直接比较,所以需要通过各项指标的纵向加权进行量化,就是当量量化.５ ʌ答案要点ɔ(１)根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型.在此基础上确定测评标准体系,明确测评指标以及相对权重,具体可参见表１.表１序号胜任特征测评指标权重(％)得分１执行能力执行能力１５２沟通协调能力沟通协调能力１５３督导能力督导能力１５４应对突发事件能力应对突发事件能力１５５战略性思维战略性思维１０６调查研究能力调查研究能力１０７协作能力协作能力１０８表达能力表达能力５９自我管理能力自我管理能力５每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定,这里以沟通协调与协作能力为例,采用５级评分标准,其评分量表参见表２.表２指标名称指标等级指㊀标㊀等㊀级㊀定㊀义得分沟通协调与协作能力E级㊀很难与他人进行沟通和协作１D级㊀能与他人进行简单的沟通㊁简单的协作２C级㊀可以运用一定的方式,协调与团队成员的关系,营造团队的合作气氛３B级㊀能够运用各种沟通方式如语言表达等,协调与团队成员的关系,营造团队的合作气氛,具有良好的团队精神４A级㊀能够根据客观情况的变化,进行自我心理调试.善于运用各种沟通方式如语言表达等,协调与团队成员的关系,营造团队的合作气氛５(２)组建测评小组,小组成员要求有工作经验,有公正之心,原则性强,作风正派,掌握测评技巧,有主见等.(３)选择测评方法,如无领导小组讨论㊁结构化面试㊁公文筐测试等,不同的测评方法有不同的适用范围,建议综合使用以上三种方法,具体参见表３.表３测评方法测评的指标无领导小组讨论㊀沟通协调能力㊁应对突发事件能力㊁战略性思维㊁协作能力㊁表达能力结构化面试㊀战略性思维㊁调查研究能力㊁自我管理能力公文筐测试㊀督导能力㊁应对突发事件能力㊁战略性思维㊁调查研究能力(４)设计测试题目.(５)确定测评时间和地点.(６)培训考官,统一测评标准,掌握一致的宽严程度,克服测评容易发生的心理偏差.(７)发布招聘信息,运用筛选简历和求职申请表的方法,对应聘者进行初步筛选. (８)对筛选出来的应聘者进行测评.(９)测评结果处理,比较㊁产生测评报告,确定最优人选,做出最终决策. (１０)认真总结,为下次招聘工作提供经验教训.第三章㊀参考答案二、简答题１ ʌ答案要点ɔ(１)教学计划的设计原则包括:１)适应性原则.２)针对性原则.３)最优化原则.４)创新性原则.(２)教学计划的内容主要包括:１)教学目标,即在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求.２)课程设置,即根据教学计划的要求,确定教学内容,建立合理的培训课程体系的活动过程.３)教学形式,是指在教学过程中所要采用的教学方式,即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动.４)教学环节,是指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节.５)时间的安排.教学计划中的时间安排,一般包括:①整个教学活动所需要的时间(总学时㊁周学时设计),为完成某门课程所需要的时间;②课程的讲授㊁复习㊁实验㊁参观㊁讨论㊁自习㊁测验㊁考查等各环节的时间比例.２ ʌ答案要点ɔ(１)企业管理人员一般培训的内容是:①知识补充与更新.②技能开发.③观念转变.④思维技巧.(２)管理技能开发的基本模式包括:①在职开发.②替补训练.③短期学习.④轮流任职计划.⑤决策模拟训练.⑥决策竞赛.⑦角色扮演.⑧敏感性训练.⑨跨文化管理训练.３ ʌ答案要点ɔ培训计划必须从企业战略出发,满足组织及员工两方面的要求,考虑企业资源条件与员工素质基础,考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性,确定职工培训的目标,选择培训内容及培训方式.(１)落实负责人或负责单位.培训计划的制订和实施,关键是落实负责人或负责单位.(２)确定培训的目标和内容.可以通过组织分析㊁工作分析㊁个体分析进行. (３)选择适当的培训方法.必须根据培训对象的不同,选择适当的培训方法. (４)选择学员和教师.除普遍轮训之外,参加培训的学员必须经过适当的挑选. (５)制定培训计划表.制表的目的是明确培训的内容㊁时间㊁地点㊁方式㊁要求等,使人一目了然,同时也便于安排企业其他工作.４ ʌ答案要点ɔ培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中,依据培训的目的和要求,运用一定的评估指标和评估方法,检查和评定培训效果的过程.培训效果取决于培训过程中的每一步,培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估.因此,在实施培训项目之前㊁之中和之后都要考虑评估问题,即从培训前㊁培训中㊁培训后三个阶段进行评估.首先,在培训前进行评估可以保证:①培训需求确认的科学性;②培训计划与实际需求的合理衔接;③帮助实现培训资源的合理配置;④培训效果测定的科学性.其次,在培训中进行评估可以保证:①培训活动按照计划进行;②培训执行情况的反馈和培训计划的调整;③可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今后的培训,同时能发现新的培训需要,从而为下一轮的培训提供重要依据;④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果.最后,培训效果评估有助于:①对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一个项目是否达到原定的目标和要求;②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身;③可以检查出培训的费用效益,评估培训活动的支出与收入的效益如何,有助于使资金得到更加合理的配置;④可以较客观地评价培训者的工作;⑤可以为管理者决策提供所需的信息.总之,培训评估既可以调整当前的培训活动,也可以总结经验,为完善以后的培训活动做准备.三、综合分析题１ ʌ答案要点ɔ(１)企业选配培训师的基本标准:①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;③具有培训授课经验和技巧;④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;⑤具有良好的交流与沟通能力;⑥具有引导学员自我学习的能力;⑦善于在课堂上发现问题并解决问题;⑧积累与培训内容相关的案例与资料;⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;⑩拥有培训热情和教学愿望.(２)面试中应该注意避免的常见问题:①面试目的不明确;②面试标准不具体;④面试缺乏系统性;⑤面试问题设计不合理;⑥面试考官的偏见.(３)无领导小组讨论的优势:①应用范围广,能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;②能观察到被试之间的相互影响;③能依据被试的行为特征来对其进行更加全面㊁合理㊁客观的评价;④能够涉及被试的多种能力要素和个性特质;⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足,因此,它在预测团队的行为时,具有很高的效度;⑥能使被试有平等的发挥机会,从而很快地表现出个体上的差异;⑦能节省时间,测评的效率很高;⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向对比).２ ʌ答案要点ɔ(１)该公司主要存在的问题有:①公司组织内部的横向管理十分薄弱,每个部门各自为政,相互之间协调困难,一遇到交叉性问题,就都矛盾上交 ,直接反映给总经理,使贾总越来越感到力不从心;②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任,制定的战略规划也不能贯彻执行;③公司原有管理人员的素质不适应公司的发展要求,但由于是亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难;④导致公司出现有米无法下锅的困境,其根本的原因在于公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面的规划,没有对现有人员的素质和构成及时进行分析㊁预测和调整;⑤公司缺乏合理的绩效考核体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘劣的目的.(２)具体的对策有:①对公司的组织结构进行必要的调整.根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有职能部门划分为若干个职能中心,如财务中心㊁人力资源中心㊁企管中心和技术中心等,每个中心由一名副总经理负责分管,适度归并职能机构,压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力.②建立健全人力资源管理的各项基础工作,通过工作岗位分析,撰写部门和岗位工作说明书.在定编定岗定员定额的基础上,明确各部门的职责范围和业务分工,界定各个部门之间协作关系.③在完善公司总体发展战略规划基础上,制定公司的人力资源规划,对现有人员的素质结构进行分析,对未来所需人员进行预测,制订出人员引进㊁替换㊁培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本.④设计合理的绩效考评体系.根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管理的基础性作用.⑤在上述各项工作健全完善的基础上,通过公司内㊁外部招聘等多种渠道,采用多种方法,选拔和培养一批专门人才,逐步替代不合格的中㊁高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍.３ ʌ答案要点ɔ(１)已支总培训费用＝(６０＋２５)ˑ６０＋７０００＋６ˑ１０ˑ６０＋６０００＋５０㊀ˑ１０ˑ６０＋１２００＋２０００＝５１００＋７０００＋３６００＋６０００＋３００００＋１２００＋２０００＝５４９００(元)总的培训成本＝５４９００ˑ１０％＋５４９００＝６０３９０(元)每个受训者的成本＝６０３９０ː６０＝１００６５(元)(２)投资回报率＝(１５０００００ː６０３９０)ˑ１００％＝２４８４％４ ʌ答案要点ɔ(１)总的培训成本＝培训直接成本＋培训间接成本培训直接成本＝项目购买费用＋教师课时费及补贴＋材料费＋培训教室和视听设备租赁费＋餐费＝８０００＋３５００＋２０００＋１２００＋８００＝１５５００(元)培训间接成本＝培训管理费＋受训者工资和福利＝２４００＋１６０００＝１８４００(元)总的培训成本＝１５５００＋１８４００＝３３９００(元)每个受训者的成本＝３３９００ː４０＝８４７５(元)。

人力资源管理师二级复习提纲第三版增加部分重点

第一章1、新型的组织结构模式包括：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织。

2、企业组织结构设计内容：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计；从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层、操作层；从组织的内部互联关系：管理和业务部门横向结构和纵向结构。

3、组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。

4、组织只能世界的方法：基本只能设计-关键职能设计。

5、组织的部门纵向结构设计方法：管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。

管理层次的设计方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。

6、组织的部门横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。

按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。

7、进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好以下问题：企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；部门的责权利必须对应一致；执行和监督机构应当分设；机构和人员应当精简。

8、工作岗位作为一个子功能单元，受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务的目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派、以及领导行为的影响；本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。

9、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。

2015最新教材人力资源三级必背知识点汇总

40、P395【多】集体合同与劳动合同的区别
66、p420【案例】工伤医疗期待遇：①医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付）②工伤津贴（在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付）
67、p421工伤致残待遇和补助金
致残鉴定一次性伤残补助金按月支付伤残津贴
一级伤残24个月的本人工资本人工资的90%
二级伤残22个月的本人工资本人工资的85%
三级伤残20个月的本人工资本人工资的80%
四级伤残18个月的本人工资本人工资的75%
五级伤残16个月的本人工资本人工资的70%
六级伤残14个月的本人工资本人工资的60%
七级伤残12个月的本人工资
职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取
丧葬补助金为6个月的统筹地区上年度职工月平均工资。