小米公司生产管理与营销案例分析.企业生产管理

2014-2015学年度第一学期

《现代企业管理基础》期末课程考察报告

报告题目：小米公司生产管理与营销案例分析

报告摘要（200字）：

所谓生产,就是人们创造社会产品或服务的一种有组织的活动，也是人类社会的最基本活动。现代生产活动是用现代生产技术装备起来的社会化大生产，是一个开放的系统。它由输入、转化、输出、反馈四个环节组成，并按一定的程序有规律地运转。有了生产就有管理，管理是建立在生产的基础之上，通过系统的管理模式，完善的管理制度使生产能够有条不紊的进行。生产活动一直是社会活动中最基本、最活跃的部分，特别是高新技术的发展，以及企业竞争的加剧，使得企业的生产概念、生产领域、生产方式和制造方法等有了新的变革，与之相适应的生产管理思想、组织、方法也在不断发展。本文将结合小米公司的各方面的生产管理成就，参考课本知识和小米联合创始人所作《参与感：口碑营销内部手册》对小米公司的生产管理与营销进行分析。

学院：机电工程学院

专业：机械电子工程

班级：机电122班

姓名：陈*扬

学号：

评分：

1小米公司简介

小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG 公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商，仅次于三星公司和苹果公司。

1.1小米工作室的成立

2010年4月，雷军的师弟李华兵给雷军发了一封邮件，推荐一个从德信无线出走的无线业务团队，他们希望做一款独立的手机硬件，得到了雷军的支持。随后这个团队被更名为“小米工作室”，也就是小米公司最早的前身，而他们的计划目标就是制作一个完全的手机体系—“小米手机”，小米手机将尝试在全球复制电商模式。

于是，雷军费尽心思让小米成为一家无限完美的公司，他将小米工作室改名为“小米科技”。他和每个潜在的高管和重要产品经理至少聊10个小时，说服他们加盟。原谷歌中国研究院副院长林斌担任公司总裁，原微软中国工程院开发总监黄江吉、原北京科技大学工业设计系主任刘德担任副总裁。

2小米公司生产管理营销模式之产品篇

2.1生产模式：

小米手机的生产模式称之为“类PC生产”这是一种“按需定制”的生产模式。小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。

小米生产销售供应链如下：

零件供应商代工工厂线上销售配送中心买家

2.2库存模式

(1) 原材料的零库存

小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。然后手机组装是由富士康和英华达两家公司代工完成生产。模具是富士康代工的，组装是英华达代工的。这样就实现了原材料的“零库存”。

(2) 保证“零库存”的配送中心管理

在配送中心，首先把用户发出的订单会根据内容不同进行分类，相同内容的订单，会被排在一起进行打印。以40张为一组，进行核对、装订。随后这些40张为一组的订单，被送到分拣环节的员工手上——他们会推一个小车，根据订单信息，在小米手机的库房中，拣出这批订单所需的全部配件。配货完成之后，就是将装有订单所需产品的包裹，称重并贴好快递单，转换成一件件包装好的快件，发向全国各地的买家手中。

在北京东五环外，配送中心的仓储库房被划分为两个部分，手机和SD存储卡被单独放在高值区，电池、外壳等配件则在另外一区。由于流转很快造成高值区大约有80%以上都是空闲状态。

在仓储的另一边区域，摆放的是一堆堆的小米手机电池。旁边的货架一样排列着其他配件，如：手机壳、挂绳、T恤等。

(3)保证“零库存”的配送模式

目前小米网订单的配送是由如凡客、风达，顺丰，EMS，深圳银捷，河北建华，河南建华等快递公司进行配送。如果单独购买配件，是由韵达，申通，圆通，EMS，深圳银捷，河北建华，河南建华等快递公司进行配送的。

2.3仓库运作：

(1) 一组人负责从工厂接收手机、配件的收货。

(2) 人数更多的一组人则负责将一张张订单，转换成一件件包装好的快件，发向全国各地。

3小米公司生产管理营销模式之管理篇

早在2008年，雷军就提出了“专注·极致·口碑·快”的互联网七字诀。专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。

3.1用户模式大于一切工程模式

为了让更多用户参与进产品研发过程中，为了实现创建一个10 万人的设计团队的理想，小米设计了“橙色星期五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队在论坛和用户互动，系统每周更新。

在确保基础功能稳定的基础上，小米把好的或者还不够好的，成熟或者还不够成熟的的功能，都坦诚放在用户面前，许多MIUI功能的设计都是通过用户讨论或者投票来决定。这种开发团队和用户的密切交流，使用户深深参与到产品的设计当中，使企业和用户双方都获益，企业根据用户意见不断迭代完善产品，用户也拿到了自己想要的功能和产品。这种用户深深参与的制度机制，让MIUI收获了令人吃惊的好口碑和增长速度。这种管理制度，也为小米日后的成长垫下了很好的基础。

3.2优先处理浮出水面的需求

小米内部面对产品需求有长期，中期和短期的定义。长期开发方向雷军会和团队沟通约定，中短期基本就是在和用户的互动中，碎片化产生。处理碎片化的需求，小米决策：

(1) 先处理浮出水面的需求；在论坛做适当的帖子辅助功能，主要帮用户尽量格式化提交的需求，使其他用户能跟着表达“我也需要这功能”，这样就能发现最紧急的功能开发需求按热度排到前面。

(2) 第一时间公示需求改进计划。

(3) 让团队也“碎片化”。就是说2~3人组成一个小组，长期改进一个模块。小米坚信：就好比一辆汽车在路上，只要大方向选清楚了，哪怕偶尔偏离路线或者偶尔减速都不怕，其实最怕就是180度掉头并且反复，或者停下来不动了。

3.3极致就是先把自己逼疯

如何把产品做到极致？极致的产品背后都是极大的投入，都是千锤百炼出来的。牛逼的背后都是苦逼。比如在深受用户喜欢的小米手机包装盒上，整个设计团队历时六个月，经过30多版结构修改，上百次打样，做了一万多个样品，最终才有了小米手机包装盒令人称道的工艺和品质。极致就是先把自己逼疯逼疯！就是勇于改！改！改！再改改改！

3.4产品第二，团队第一

雷军认为，创业成功的最重要因素是团队，其次才是产品，有好的团队才可能做出好的产品。在小米成立的第一年，雷军花了绝大多数时间做的事情就是找人。小米公司相信，它想要找的人才是专业的，也是最适合的。最专业，就是行业经验和专业能力，尤其聘请工程师，一个好的工程师不是顶十个，可能100个；最适合，则是他要有创业心态，对所做的