论文-施工企业项目管理探讨(刘强)

施工企业项目管理探讨中铁十六局三公司刘强2013.10.05(个人原创，私自冒名发表，追究侵权人和出版社的法律责任)摘要：现阶段国家大力发展基础建设，作为中铁建旗下的工程公司眼前是绝佳的发展机会，但同时也面临着淘汰出局的危险。

面对市场上越来越多的竞争对手和越来越激烈的竞争局面，先进的企业管理理念成为施工企业在竞争中取胜的首要办法。

而项目部是施工企业的基本组成单位，项目部成功与否，直接关系到施工企业的生死存亡，因此施工现场项目管理也是施工企业管理的重要一环，本文主要针对施工企业基层项目部的项目管理展开探讨（本文中所讨论项目管理主要是指项目部的项目管理）。

关键词：施工企业，施工企业管理，项目部，项目管理1项目管理的重要性虽然我国市场经济不断发展完善，但是几十年来计划经济体制对国有企业的负面影响仍然存在，这一负面影响在国有施工企业中表现为，企业过于关注所承揽工程量，管理机制运行不畅，人员设置不合理，重揽任务重产值而轻管理轻效益，从而使企业经济效益滑坡，企业缺乏核心竞争力。

在市场经济的大环境中，有利于企业的发展，但市场经济面前人人平等，要在市场经济残酷的竞争中生存发展，我们企业就必须丢掉计划经济时期多的落后思想，在企业管理上推新除旧，以效益为企业生存之根本，抛弃单纯以生产总值为第一位的旧观念，使企业由生产型企业转变为经营型企业，实现企业的可持续发展。

项目部是施工企业的经济之源，项目部的经济效益关系到施工企业的经济效益，因此施工现场项目管理也是施工企业管理的重要一环。

2项目管理方法作为建设工程的施工方，项目管理的主要任务无非是安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、文明施工、环境保护等，作为中国铁建旗下的工程公司，要实现以上的管理目标，可以从以下八个方面着手：2.1 企业文化建设企业文化的定义是：企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。

我们可以将企业文化理解为企业的服务理念、经营宗旨、管理方针等，这些价值观的建立可以让员工对企业有充分的认同感话和归属感，从而增强员工的团队观念，团体意识是企业高效运转的重要因素。

项目部作为施工企业的重要组成部分，将企业文化有效传递给项目部一线作业的员工，自然也就显得尤为重要。

让基层工作人员感受并深刻认同本企业的企业文化，使每一名员工明白自己的工作能够为企业文化的实现尽一份力，能够帮助企业文化建设取得成功，进而帮助企业在市场中的形象得到提高，从而使员工产生强烈的自豪感和荣誉感，自然也就让员工产生无穷无尽的工作热情。

而在国内企业中企业文化往往被看做是一个走过场的形式罢了，包括我们公司仅仅把企业文化停留在字面上，使企业文化政治化、口号化，没有将企业文化深入宣传到员工心中，更别说让企业文化深深扎根于项目部一线职工心中了，因此我们必须让“诚信、创新永恒；精品、人品同在”的企业价值观和“不畏艰险，勇攀高峰；领先行业，创誉中外”的企业精神入眼、入脑、入心、入行，让企业文化成为公司每一名员工的行为准则甚至是信仰，让一线职工对企业有认同感和归属感，并团结一致共同提高项目部乃至企业的工作效率和经济效益。

2.2管理制度建立与落实企业管理制度是企业管理活动和员工行为在企业生产经营活动中须遵守的规定和准则。

因此企业首先需要制定切实可行的管理制度，并让员工按照既定的生产经营制度工作，使企业管理制度有效运转，这样企业才能实现可持续发展。

作为一家管理制度完善的工程公司，让企业管理制度从公司、项目部到一线作业职工的全面落实是实现企业目标的有力措施和手段。

企业管理制度能使项目部、各职能部门、员工个人的活动得以合理进行，使整个项目部团队高效运作，产生良好的经济效益，并使团队中的所有员工得到实惠，进而让大家更加相信自己所遵循的管理制度，形成螺旋上升的良性循环态势。

在这里主要针对公司管理制度在项目部的落实展开讨论：首先要让企业的管理制度落实到项目部，项目部要切实执行企业的管理制度，使工作流程遵循管理制度执行；其次项目部各部门是相互服务，相互协作的，在项目经理带领下，各部门须按照既定的工作流程，各尽其职，各负其责，让企业的管理制度在项目部有效的运转起来，从而提高各部门以及整个项目部的工作效率；最关键的是使公司的管理制度落实到人，让项目部所有员工按照既定的规章和工作流程工作，要使制度更好的落实到人，就要以人为本，不能让员工感觉到制度是对自己行为的约束，而应该采取一定的奖励机制，让员工认识到按制度工作是提高企业效益和个人收益的有效办法，这样企业管理制度的落实就会事半功倍。

2.3法人管项目在施工企业中，项目中标、项目经理任命后，企业往往把项目几乎完全交由项目经理管理，项目的运作过程很少过问，缺乏对项目的宏观管理，使企业失去对项目成败的控制力，这在施工企业中，是普遍存在的一个管理误区。

这种所谓的“项目经理管项目”的管理模式存在诸多弊端：一、项目经理的权利远远大于所承担的义务及责任，使项目经理工作积极性不高，项目部经济效益低；二、表面看缴纳上交款的管理办法让企业稳赚不亏，但是往往由于项目经理承担的压力不够大，创造的经济效益偏低，而企业法人却要承担较大的经营风险和法律责任，使企业承担风险和收益不成比例；三、“项目经理管项目”模式，物资采购权、工程分包权过于集中在项目部手中，缺乏企业的有效监管，容易滋生腐败现象；四、项目部无论资金量、设备质量还是人员素质，远远无法和企业的整体实力相比，“项目经理管项目”模式在各类资源的调配使用上缺乏灵活性。

因此，在当前形势下，推行“法人管项目”显得尤为重要。

法人管项目并不是说法人完全管项目或者说剥夺了项目经理对项目部的管理权，这里的“法人”是指企业、企业的管理团队，这里的“管”是指统筹的管、有限度的管以及监管。

法人管项目的关键是要明确法人和项目经理各自的权利和责任。

就现阶段而言，法人管项目可以从以下三个方面开展：一、首先从源头保证项目有利可图，法人必须为所承揽任务的质量负责，要根据企业的施工能力、企业定额和发展战略承揽任务，做到“亏损工程不揽,垫资工程不揽”，不符合企业战略发展方向的工程慎揽，保证“质量”承揽。

二、在法人管项目的管理模式中，项目经理是法人的委托人，是企业法人所制定项目管理政策的执行者，是项目的直接管理者。

一个项目的成败与否，与项目经理的素质息息相关，所以选拔项目经理时要反对任人唯亲，坚持公平公正，选拔任用环节要公开透明，做到能者居之。

抓好项目经理的选拔任用和考核管理，是企业法人必须履行好的职责。

三、做到人、机、料、法、环五方面宏观统筹管理项目：根据项目区域位置、施工特点等合理安排合适的管理人员和施工人员；利用企业充足的资金和完善的监管体系，对大宗原材和机械设备合理配置、集中招标；依靠企业强大的技术团队，编制合理的施工在组织设计、施工方案、成本预算、考核机制以及项目管理制度；依托企业在社会上的影响力，进行各项公关工作。

2.4项目经理管理项目施工企业项目经理是施工企业企业任命的项目直接管理人，项目经理的任务主要是项目目标的控制和组织协调，因此项目经理对项目的管理效果可以直接影响整个项目目标的实现。

前面讲的法人管项目，并不是说完全剥夺了项目经理对项目部的管理权，明确法人和项目经理的权限是一个项目成败的重要因素，所以法人首先要给项目经理一定的人事选择权、经济权，在一定的权利支撑下，项目经理可以从组织机构、人员激励、外部关系等方面着手管理项目。

首先需要建立精干高效的职能部门，对项目部员工分类管理，让所有员工进入最合适的工作岗位，关键部门和关键岗位人员要相对稳定；其次做好项目部与企业、监理、建设单位的沟通工作；再次严格执行企业的各项规章制度，对于企业下达的决策要根据施工现场认真分析后，决定是否执行；最后根据企业下达的任务目标，制定可行的项目部目标，对项目部目标进行分解，根据任务完成情况，对所有员工进行考核奖罚以增强员工的上进心，切忌不舍奖或不忍罚现象的发生，导致奖罚机制流于形式。

2.5人员管理（分包队伍管理）项目部的人员管理主要包括自有职工、架子队的管理和合法外包队伍的管理。

企业自有员工的管理在前面已有描述，在这里主要对分包队伍的管理进行探讨。

在当今生产社会化潮流下，一个项目完全由企业自己的职工和作业队伍来完成变得越来越不现实，劳务分包和工序分包是顺应当今市场经济潮流的产物。

然而许多企业和项目部仅仅认为分包队伍有作业水平差，工人成份复杂且安全意识差、质量意识淡薄，组织松散，队伍攻坚能力弱，不易管理等缺点。

针对以上问题，下面谈谈对分包队伍管理的看法。

首先在分包队伍的选择上，要严格遴选，选择有资质、专业对口、经验丰富的外包队伍，杜绝转包现象发生；其次要本着双方共赢的想法管理分包队伍，实现双赢不仅仅是指双方经济上双赢，这一点是比较容易做到的，真正的双赢是，通过与对方合作与和合作期间的考察，选定一部分有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包队伍长期合作，与其签订长期合作合同，并对这样的队伍加强技术上的支持，进一步提高其素质，反过来让其更好的为总包企业服务，这种总、分包双方在长期合作机制中共同发展、共同赢利的局面才是双赢的真谛所在；最后对分包队伍要严管善待，所谓严管，就是要求分包队伍严格按照施工方案、进度计划施工，对分包队伍的工作目标进行考核，实行严格的奖罚机制，让其有动力，有压力；善待就是要以人为本实行人性化管理，公平公正的对待分包队伍和分包队伍员工，积极为分包队伍解决资金、材料、设备、施工环境问题，为分包队伍员工解决衣、食、住、行、培训、待遇等问题，让对方感觉到自己是项目部团队中的一份子，有团队归属感，这样大家才能团结一致为项目的成功建设添砖加瓦。

2.6项目目标动态控制所谓项目目标动态控制是指对项目在实施的过程中根据主客观条件变化而进行项目管理的方法论。

而在我们项目施工过程中各种环境是不断变化的，不同时间节点的目标实现方法甚至目标本身也随着环境的变化而变化，因此项目目标的动态控制是项目管理的基本方法。

当前的施工企业和项目部虽然已经认识的动态控制项目目标的重要性，但是在实际施工过程中，运用动态的方法来控制施工成本、施工进度、施工质量能力还相当薄弱。

所以我们不仅要认识到运用动态控制原理有利于实现项目的总目标，而且还要着力促进动态控制在项目实施阶段的有效落实。

动态控制的过程就是P(Plan)--计划、D(Do)--执行、C(Check)--检查、A(Act)--行动的循环过程，因此项目目标动态控制的工作流程为：第一步，对项目目标进行分解，以确定不同阶段的目标控制计划值；第二步，严格按照既定的施工方案进行施工；第三步，对项目目标进行动态控制和跟踪，定期收集项目目标的实际值，并将实际值与计划值进行比较；第四步，实际值和计划值有偏差，就需要调整目标的实现措施，如果偏差过大，就要深入分析目标实现措施和目标计划值，必要时更好实现措施或者调整目标计划值。