工业品渠道管理
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考察资金实力
第三者调查 经销商的销售员 同行业调查 。。。
考察技术能力
老板： 文化程度 行业背景 学习愿望
考察管理能力
仓库管理： • 库房分区分品项码放 • 动态盘点 • 先进先出
考察管理能力
人员管理 • 销售人员固定区域周期 性拜访制度 • 销售人员考核制度 • 客户资料完整
考察合作愿望
老板观察法:是否热情?
简单
低
复杂
高
分类 制 造 商
项目 目标大小 进入市场 时间 实力
渠道层次 宜长 宜短
渠道密度 宜独 宜选 野心 保守 长 强 短 弱
经销商实力 渠道 竞争
环境 经销商愿望
弱
强
对手的模式
相关产业 发达 不发达
案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式 击中联想软肋
•
以坚持直销模式著称的美国戴尔公司，昨天与内地最大的家电连锁 商国美电器结盟，将借助国美700家门店拉近与消费者之间的距离。 这意味着戴尔在中国100%的直销模式将终结。。。 在全球个人电脑市场，二季度戴尔的市场占有率为15.5%，落后惠 普的18.3%位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最 新统计，今年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为 13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的 同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情。 戴尔此次绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店 变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西 落地。戴尔与国美合作仍是一种直销，而这正是联想的弱势。联想为 了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些3C连锁合作，戴尔正 好没有这个包袱。
第四讲：经销商的日常拜访 拜访经销商六大任务 拜访经销商规定动作六步走 围墙准则 第五讲：制定经销商政策 制定销售政策四个原则 四大类销售政策（价格返利信用区域） 案例分析：财务经理为何拒绝发货 案例分析：西门子真空泵星级代理管理体系 第六讲：如何掌控经销商 掌控经销商的五个方法 案例分析：经销商串货的真实案例 第七讲：如何更换经销商 更换经销商的五个准备 案例分析：更换代理商的风波
项目
企业 实力
人员 管理 仓库 管理
内容
在当地的经营规模排名 销售渠道及下线客户 销售人员固定区域、周期性拜 访客户；销售人员考核制度； 客户资料完整 库房分区分品项码放、动态盘 点、先进先出
权重
A B
得分
C D E F
财务 管理
技术 服务 总分
正规合法公司。现金帐，收支 两条线
技术服务团队的素质和数量，服 务意识
• DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择 零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市 场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无 法进入的渠道。
评价渠道方案三原则
经济性 控制性 适应性
销售额/成本
层数/单体规模
市场成长
案例
现在经销商下面有一个最终用户，销量比较大，企业打 算拉过来自己做。 1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做 经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有 _10_个最终用户，都由这个销售代表服务。 2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终 用户。销售代表有__2元__的返利就可以了。 通过经销商： 单个最终用户人员费用：M1；企业给经销商返利：T1 企业直销： 单个最终用户人员费用：M; 企业给销售代表返利：T P=（ M-M1 ）/（ T1-T ）
课程内容
第一讲：渠道如何规划 工业品渠道模式、长度和宽度 影响渠道规划的六个因素 评价渠道方案的三个原则 规划的工具和具体方法 案例讨论：卡特彼勒和小松-渠道规划思路 第二讲：经销商的选择 选择经销商的四个基本思路 选择经销商的六大标准 考察经销商的实战动作 案例讨论：大区经理李东的痛苦选择？
第三讲：经销商的谈判 招商谈判前的准备 招商谈判的具体方法
热情陷阱1。。。 热情陷阱2。。。 热情陷阱3。。。
问题：六个标准哪个最重 要？
合作愿望
经销商选择评估表
项目
行销 意识 合作 愿望 口碑
内容
经销商做市场的思路是否符合 厂家要求 坐商还是行商 与厂家合作的愿望是否强烈 同业口碑（老板的口碑） 资金实力
权重
得分
A B C D E F
企业 实力
老板的销售能力，关系能力 销售和技术服务团队的数量和 素质
厂家控制市场价格
厂家库存压力 厂家占用资金 厂家对市场反应 厂家获得市场信息 厂家开拓市场难度 厂家管理能力要求 厂家管理渠道成本 厂家渠道控制力 经销商忠诚度 经销商投入度
渠道层次 长
渠道层次 短
渠道密度 独家
渠道密度 选择
厂家控制市场价格
厂家库存压力 厂家占用资金 厂家对市场反应 厂家获得市场信息 厂家开拓市场难度 厂家管理能力要求 厂家管理渠道成本 厂家渠道控制力 经销商忠诚度 经销商投入度
谈判前的准备
• • • • • 公司在行业内地位；生产规模； 产品特点优势和带来的利益（FAB） 公司的市场计划 公司的销售政策 市场前景分析和盈利分析
练习
特性F 产品
1） 2） 3） 销售人员配合 技术服务
考察销售实力
办公室观测： 业务电话是否频繁？ 上门洽谈业务的客户多 不多？ 。。。
考察销售实力
仓库观察： 仓库面积大小 库存货物（品牌/品种/ 价值）
考察销售实力
最终用户倒推： 设法到被经销商提及的客户或当 地重要客户处调查： 某某公司你知道吗？ 他是你们× ×产品的主要供应 商吗？ 。。。
考察公众口碑
囚徒的困境
两个嫌疑犯被警察抓获。由于警察没有足够的证据 控告他们，所以他们对被分开在两个处所的嫌疑犯提供 同样一笔交易： 如果你承认罪行，而你的同伴保持沉默，他将被判 处10年监禁，而你可以马上获得自由； 如果他承认罪行，而你保持沉默，你将被判处10年 监禁，而他则可以马上获释。
但是如果你们两个都保持沉默，我们只能判处你们6 个月的监禁。如果你们两个人都认罪，你们每人将得到 5年的监禁。
100
案例:大区经理李东的痛苦选择 问题:广东的代理商到底应该选谁?
本讲要点
• 选择经销商四个基本思路； • 选择经销商六大标准
第三讲：经销商谈判和签约
招商谈判中与经销商的典型对话
• • • • • • • • • • 销售员：我们的研发水平高, 保持行业领先地位。 经销商：哼，新产品多,让经销商推,吃力不挣钱 销售员：我们品牌知名度高,确保产品销售没问题。 经销商：哼，畅销货不睁钱，还有假冒,砸价,窜货。 销售员：我们企业广告投入大,中央电视台每天都有。 经销商：哼，羊毛出在谁身上？ 销售员：我们产品品质高。 经销商：品质高难道不应该? 销售员：做我们的产品市场空间广阔, 经销商：忽悠谁？谁知道啊？
工业品渠道管理
07年以来本课程部分内训客户
讲师背景介绍
• 陆和平 工业品和建材行业渠道管理专家和培训专家，同时对以技术 解决方案进行项目销售有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家 500强跨国公司职业实践，历任大区渠道经理，全国销售总监和培训 总监等职；也曾为上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。累积了 超过十年的工业品和建材行业实战营销管理和培训经验。 • 《销售与市场》《销售与管理》《IT经理人》《中国安防》等数家 杂志特约撰稿人；中国营销传播网专栏作家；博锐管理在线专栏作家； 华夏营销网专栏作家；第一财经日报和市场报撰稿人。各类媒体发表 的营销管理文章超过100余篇,有30万字。
- 同一层级中间商数量，
1
2 3
密集分销
尽可能多地利用代理商销售商品（工业品 销售很少采用）。
独家分销
在某一地区仅利用一家代理商来销售产品
选择分销
一家以上，但又不是让所有愿意经销的 代理商都来销售产品。
这些渠道模式，有什么优点，有 什么劣势呢？
渠道层次 长
渠道层ຫໍສະໝຸດ Baidu 短
渠道密度 独家
渠道密度 选择
• •
•
制定策略 — SWOT分析法
目标
顾客 产品 企业自身 中间商
优势
机会
劣势
竞争
环境
威胁
举例：
• • • • • • • DELL目标：要成为中国PC第一名 戴尔SWOT分析 市场优势(Strengths) ①零库存：零库存也能最大限度地降低成本。 ②了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。 竞争劣势(Weakness) ①市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠 普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴 尔与6.8%的同方） • ②直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费 习惯。 • ③市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身 体验。 • ④消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比 例。
• • • •
市场机会(Opportunity) ①进军零售市场带来发展机会 市场威胁(Threats) ①联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客 户的直销。 • ②未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率， 但消费类电脑是戴尔的软肋。 • ③惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直 销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削 弱。
考察行销意识
销售员问：张老板。。。
1. 贵公司A/B/C 产品一个月各卖多少？ 2. 占你80%销量（利润）的产品是什么？ 3. 占你80%销量的渠道（最终用户）是什 么？ 4. 可以谈谈当地市场（最终用户）的特点 吗？ 5. 如果请你代理我们的产品，你需要什么 支持呢？
考察基本实力
书面证明： 法人、资产、人员、业 务、客户
这个问题可以总结为：
你承认他拒绝 ：他被判处10年监禁，你可以马 上自由； 他承认你拒绝： 他可以马上自由，你被判处10 年监禁；
你拒绝他拒绝： 每人6个月监禁；
你承认他承认： 每人5年的监禁。
最终的结果 会是什么？
合作 信任 沟通
10
请说出厂家需要渠道销售 的三个理由
渠道、物流、资金
请说出经销商需要厂家的 三个理由
较困难
小 少 慢 不准确
较容易
大 多 快 准确 小 低 低 弱 大 大 大 高 高 较强 小 小
决定渠道模式的六个因素
环境
竞争者
Text 经销商
制造商
产品
客户
决定渠道的因素
分 类
项目 宜长
渠道层次 宜短
渠道密度 宜选 宜独
订货量/频 率 客 户 技术服务 要求 结构 产 品 价值
分类 制 造 商
两种渠道成本临界点
费用 P=（ M-M1 ）/（ T1-T） 经销商 C
(单个用户)
制造商
销量 P(单个用户)
物流方式对渠道 规划有何影响？
案例:卡特彼勒和小松-渠道规划思 路
问题:都是国际化大公司，同样的产品、 同样的市场,为什么有不同的渠道规划?
本讲要点
• 影响渠道规划的六个因素 • 评价渠道方案的三个原则 • 渠道规划的工具 - SWOT
集成商
2级渠道
总经销商
分销商
工业顾客
分销商
制造商
渠道的层次
-从制造商到最终用户经过的层级
1
2 3
零级渠道
企业直接将产品销售给最终用户。
一级渠道
企业将产品销售给代理商，代理商再将 产品销售给最终用户。 企业选择全省或全国代理，由代理商 向下发展区域化二级代理，然后销售给 最终用户。
二级渠道
渠道的宽度
第二讲：经销商的选择
请各位考虑：你在选择经销商时 主要从拿几个方面来考虑？
选择经销商的四个基本思路
1 2 3
4
理念一致
实力考评
严进宽出
合适互补
选择经销商的六大标准
1 行销意识
2
资金实力 销售实力
3 技术能力
4
管理能力
5 公众口碑
6 合作意愿
寻找经销商的一些方法
• • • • • • • 网络网站 历史资料 下线客户 客户推荐 参加展会 招商大会 ……
利润、现金流、人气
厂商双赢
第一讲：渠道如何规划
跨区域串货、低价倾销、 欠帐不还 、客户倒 戈。。。
渠道问题不断，销售人 员成为救火队员。。。
这世界上有三种类型的公司
① 令事情发生者； ② 观望事情发生者； ③ 惊讶于事情发生者。
你希望做哪一类呢？
工业品分销渠道常见模式
0级渠道
1级渠道
1级渠道
项目 目标大小 进入市场 时间 实力
渠道层次 宜长 宜短
渠道密度 宜独 宜选
经销商实力 渠道 竞争
环境 经销商愿望
对手的模式
相关产业
决定渠道的因素
分 类
项目 宜长
渠道层次 宜短
量大/频率 低 要求高 量小/频率 高 要求低
渠道密度 宜选 宜独
订货量/频 率 客 户 技术服务 要求 结构 产 品 价值
第三者调查 经销商的销售员 同行业调查 。。。
考察技术能力
老板： 文化程度 行业背景 学习愿望
考察管理能力
仓库管理： • 库房分区分品项码放 • 动态盘点 • 先进先出
考察管理能力
人员管理 • 销售人员固定区域周期 性拜访制度 • 销售人员考核制度 • 客户资料完整
考察合作愿望
老板观察法:是否热情?
简单
低
复杂
高
分类 制 造 商
项目 目标大小 进入市场 时间 实力
渠道层次 宜长 宜短
渠道密度 宜独 宜选 野心 保守 长 强 短 弱
经销商实力 渠道 竞争
环境 经销商愿望
弱
强
对手的模式
相关产业 发达 不发达
案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式 击中联想软肋
•
以坚持直销模式著称的美国戴尔公司，昨天与内地最大的家电连锁 商国美电器结盟，将借助国美700家门店拉近与消费者之间的距离。 这意味着戴尔在中国100%的直销模式将终结。。。 在全球个人电脑市场，二季度戴尔的市场占有率为15.5%，落后惠 普的18.3%位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最 新统计，今年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为 13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的 同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情。 戴尔此次绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店 变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西 落地。戴尔与国美合作仍是一种直销，而这正是联想的弱势。联想为 了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些3C连锁合作，戴尔正 好没有这个包袱。
第四讲：经销商的日常拜访 拜访经销商六大任务 拜访经销商规定动作六步走 围墙准则 第五讲：制定经销商政策 制定销售政策四个原则 四大类销售政策（价格返利信用区域） 案例分析：财务经理为何拒绝发货 案例分析：西门子真空泵星级代理管理体系 第六讲：如何掌控经销商 掌控经销商的五个方法 案例分析：经销商串货的真实案例 第七讲：如何更换经销商 更换经销商的五个准备 案例分析：更换代理商的风波
项目
企业 实力
人员 管理 仓库 管理
内容
在当地的经营规模排名 销售渠道及下线客户 销售人员固定区域、周期性拜 访客户；销售人员考核制度； 客户资料完整 库房分区分品项码放、动态盘 点、先进先出
权重
A B
得分
C D E F
财务 管理
技术 服务 总分
正规合法公司。现金帐，收支 两条线
技术服务团队的素质和数量，服 务意识
• DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择 零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市 场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无 法进入的渠道。
评价渠道方案三原则
经济性 控制性 适应性
销售额/成本
层数/单体规模
市场成长
案例
现在经销商下面有一个最终用户，销量比较大，企业打 算拉过来自己做。 1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做 经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有 _10_个最终用户，都由这个销售代表服务。 2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终 用户。销售代表有__2元__的返利就可以了。 通过经销商： 单个最终用户人员费用：M1；企业给经销商返利：T1 企业直销： 单个最终用户人员费用：M; 企业给销售代表返利：T P=（ M-M1 ）/（ T1-T ）
课程内容
第一讲：渠道如何规划 工业品渠道模式、长度和宽度 影响渠道规划的六个因素 评价渠道方案的三个原则 规划的工具和具体方法 案例讨论：卡特彼勒和小松-渠道规划思路 第二讲：经销商的选择 选择经销商的四个基本思路 选择经销商的六大标准 考察经销商的实战动作 案例讨论：大区经理李东的痛苦选择？
第三讲：经销商的谈判 招商谈判前的准备 招商谈判的具体方法
热情陷阱1。。。 热情陷阱2。。。 热情陷阱3。。。
问题：六个标准哪个最重 要？
合作愿望
经销商选择评估表
项目
行销 意识 合作 愿望 口碑
内容
经销商做市场的思路是否符合 厂家要求 坐商还是行商 与厂家合作的愿望是否强烈 同业口碑（老板的口碑） 资金实力
权重
得分
A B C D E F
企业 实力
老板的销售能力，关系能力 销售和技术服务团队的数量和 素质
厂家控制市场价格
厂家库存压力 厂家占用资金 厂家对市场反应 厂家获得市场信息 厂家开拓市场难度 厂家管理能力要求 厂家管理渠道成本 厂家渠道控制力 经销商忠诚度 经销商投入度
渠道层次 长
渠道层次 短
渠道密度 独家
渠道密度 选择
厂家控制市场价格
厂家库存压力 厂家占用资金 厂家对市场反应 厂家获得市场信息 厂家开拓市场难度 厂家管理能力要求 厂家管理渠道成本 厂家渠道控制力 经销商忠诚度 经销商投入度
谈判前的准备
• • • • • 公司在行业内地位；生产规模； 产品特点优势和带来的利益（FAB） 公司的市场计划 公司的销售政策 市场前景分析和盈利分析
练习
特性F 产品
1） 2） 3） 销售人员配合 技术服务
考察销售实力
办公室观测： 业务电话是否频繁？ 上门洽谈业务的客户多 不多？ 。。。
考察销售实力
仓库观察： 仓库面积大小 库存货物（品牌/品种/ 价值）
考察销售实力
最终用户倒推： 设法到被经销商提及的客户或当 地重要客户处调查： 某某公司你知道吗？ 他是你们× ×产品的主要供应 商吗？ 。。。
考察公众口碑
囚徒的困境
两个嫌疑犯被警察抓获。由于警察没有足够的证据 控告他们，所以他们对被分开在两个处所的嫌疑犯提供 同样一笔交易： 如果你承认罪行，而你的同伴保持沉默，他将被判 处10年监禁，而你可以马上获得自由； 如果他承认罪行，而你保持沉默，你将被判处10年 监禁，而他则可以马上获释。
但是如果你们两个都保持沉默，我们只能判处你们6 个月的监禁。如果你们两个人都认罪，你们每人将得到 5年的监禁。
100
案例:大区经理李东的痛苦选择 问题:广东的代理商到底应该选谁?
本讲要点
• 选择经销商四个基本思路； • 选择经销商六大标准
第三讲：经销商谈判和签约
招商谈判中与经销商的典型对话
• • • • • • • • • • 销售员：我们的研发水平高, 保持行业领先地位。 经销商：哼，新产品多,让经销商推,吃力不挣钱 销售员：我们品牌知名度高,确保产品销售没问题。 经销商：哼，畅销货不睁钱，还有假冒,砸价,窜货。 销售员：我们企业广告投入大,中央电视台每天都有。 经销商：哼，羊毛出在谁身上？ 销售员：我们产品品质高。 经销商：品质高难道不应该? 销售员：做我们的产品市场空间广阔, 经销商：忽悠谁？谁知道啊？
工业品渠道管理
07年以来本课程部分内训客户
讲师背景介绍
• 陆和平 工业品和建材行业渠道管理专家和培训专家，同时对以技术 解决方案进行项目销售有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家 500强跨国公司职业实践，历任大区渠道经理，全国销售总监和培训 总监等职；也曾为上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。累积了 超过十年的工业品和建材行业实战营销管理和培训经验。 • 《销售与市场》《销售与管理》《IT经理人》《中国安防》等数家 杂志特约撰稿人；中国营销传播网专栏作家；博锐管理在线专栏作家； 华夏营销网专栏作家；第一财经日报和市场报撰稿人。各类媒体发表 的营销管理文章超过100余篇,有30万字。
- 同一层级中间商数量，
1
2 3
密集分销
尽可能多地利用代理商销售商品（工业品 销售很少采用）。
独家分销
在某一地区仅利用一家代理商来销售产品
选择分销
一家以上，但又不是让所有愿意经销的 代理商都来销售产品。
这些渠道模式，有什么优点，有 什么劣势呢？
渠道层次 长
渠道层ຫໍສະໝຸດ Baidu 短
渠道密度 独家
渠道密度 选择
• •
•
制定策略 — SWOT分析法
目标
顾客 产品 企业自身 中间商
优势
机会
劣势
竞争
环境
威胁
举例：
• • • • • • • DELL目标：要成为中国PC第一名 戴尔SWOT分析 市场优势(Strengths) ①零库存：零库存也能最大限度地降低成本。 ②了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。 竞争劣势(Weakness) ①市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠 普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴 尔与6.8%的同方） • ②直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费 习惯。 • ③市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身 体验。 • ④消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比 例。
• • • •
市场机会(Opportunity) ①进军零售市场带来发展机会 市场威胁(Threats) ①联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客 户的直销。 • ②未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率， 但消费类电脑是戴尔的软肋。 • ③惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直 销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削 弱。
考察行销意识
销售员问：张老板。。。
1. 贵公司A/B/C 产品一个月各卖多少？ 2. 占你80%销量（利润）的产品是什么？ 3. 占你80%销量的渠道（最终用户）是什 么？ 4. 可以谈谈当地市场（最终用户）的特点 吗？ 5. 如果请你代理我们的产品，你需要什么 支持呢？
考察基本实力
书面证明： 法人、资产、人员、业 务、客户
这个问题可以总结为：
你承认他拒绝 ：他被判处10年监禁，你可以马 上自由； 他承认你拒绝： 他可以马上自由，你被判处10 年监禁；
你拒绝他拒绝： 每人6个月监禁；
你承认他承认： 每人5年的监禁。
最终的结果 会是什么？
合作 信任 沟通
10
请说出厂家需要渠道销售 的三个理由
渠道、物流、资金
请说出经销商需要厂家的 三个理由
较困难
小 少 慢 不准确
较容易
大 多 快 准确 小 低 低 弱 大 大 大 高 高 较强 小 小
决定渠道模式的六个因素
环境
竞争者
Text 经销商
制造商
产品
客户
决定渠道的因素
分 类
项目 宜长
渠道层次 宜短
渠道密度 宜选 宜独
订货量/频 率 客 户 技术服务 要求 结构 产 品 价值
分类 制 造 商
两种渠道成本临界点
费用 P=（ M-M1 ）/（ T1-T） 经销商 C
(单个用户)
制造商
销量 P(单个用户)
物流方式对渠道 规划有何影响？
案例:卡特彼勒和小松-渠道规划思 路
问题:都是国际化大公司，同样的产品、 同样的市场,为什么有不同的渠道规划?
本讲要点
• 影响渠道规划的六个因素 • 评价渠道方案的三个原则 • 渠道规划的工具 - SWOT
集成商
2级渠道
总经销商
分销商
工业顾客
分销商
制造商
渠道的层次
-从制造商到最终用户经过的层级
1
2 3
零级渠道
企业直接将产品销售给最终用户。
一级渠道
企业将产品销售给代理商，代理商再将 产品销售给最终用户。 企业选择全省或全国代理，由代理商 向下发展区域化二级代理，然后销售给 最终用户。
二级渠道
渠道的宽度
第二讲：经销商的选择
请各位考虑：你在选择经销商时 主要从拿几个方面来考虑？
选择经销商的四个基本思路
1 2 3
4
理念一致
实力考评
严进宽出
合适互补
选择经销商的六大标准
1 行销意识
2
资金实力 销售实力
3 技术能力
4
管理能力
5 公众口碑
6 合作意愿
寻找经销商的一些方法
• • • • • • • 网络网站 历史资料 下线客户 客户推荐 参加展会 招商大会 ……
利润、现金流、人气
厂商双赢
第一讲：渠道如何规划
跨区域串货、低价倾销、 欠帐不还 、客户倒 戈。。。
渠道问题不断，销售人 员成为救火队员。。。
这世界上有三种类型的公司
① 令事情发生者； ② 观望事情发生者； ③ 惊讶于事情发生者。
你希望做哪一类呢？
工业品分销渠道常见模式
0级渠道
1级渠道
1级渠道
项目 目标大小 进入市场 时间 实力
渠道层次 宜长 宜短
渠道密度 宜独 宜选
经销商实力 渠道 竞争
环境 经销商愿望
对手的模式
相关产业
决定渠道的因素
分 类
项目 宜长
渠道层次 宜短
量大/频率 低 要求高 量小/频率 高 要求低
渠道密度 宜选 宜独
订货量/频 率 客 户 技术服务 要求 结构 产 品 价值