企业管理流程制度执行的八大难题
[企业危机管理]解读之四：民企八大危机
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[企业危机管理]解读之四：民企八大危机解读之四：民企八大危机一、信用、刑事危机信用是一个非常古老的原始话题和市场经济的现代命题，是企业经济行为的立足之本，也是经营者涉足经济社会的“通行证”。
在激烈竞争的现代社会里，它已成为每个企业立足社会不可或缺的“无形资本”，恪守信用乃是每个企业应当具有的生存与发展的理念之一。
但在现实中，我国不少企业、尤其是民营企业信用意识差，作茧自缚，出现信用危机，步履维艰。
无论现状如何，从长远看来，缺乏诚信的企业将会被淘汰。
欧典虽然称自己的质量过硬，一些消费者也对其品质追捧有加，但复旦大学社会学教授于海认为这不是根本问题，根本问题在于消费者是否被欺骗。
几年前的南京冠生园也是因为对“黑馅”月饼拒不承认，最终因失去诚信而导致破产。
刑事法律危机随着市场经济的发展和法制的完善，民营企业应该越来越规范，民营企业家也应树立守法意识，如果再靠以前的方式，很可能被绳之以法，甚至锒铛入狱。
如改革开放之初，皮包公司漫天飞，但现在，虚报注册资本、虚假出资和抽逃出资已被写入刑法，如果出现这样的行为，当事人就可能被判刑入狱。
欧亚实业的杨斌犯虚报注册资本罪、合同诈骗罪，被法院判处有期徒刑18年以及最近德隆系的危机等等二、产权危机1、产权挂靠危机挂靠集体或国有、实为个人投资的戴“红帽子”的私营企业，改革开放初在全国很普遍。
直至现在，有很多民营科技企业、集体企业产权仍然不明晰。
企业产权不明晰，隐藏着巨大的危机。
利益上的冲突很容易演变成政治事件，一旦成为政治事件企业家的功绩就会被政治的需要所淹没，轻者会被逐出企业，重者会有牢狱之灾。
这方面的例子很多，如江西一家被认为是戴“红帽子”的企业老板因犯贪污罪、挪用公款罪被判处死刑，缓期两年执行。
2、家族化管理危机家族式管理中最典型的特征就是：在创业之初家族利益高于一切，在创业成功后个人的利益高于一切，市场对资本最大化要求和个人利益最大化要求往往会形成激烈的冲突，是导致家族企业走向危机的根本原因。
企业内部控制制度建设中的八大难题与对策探讨
业 务 的 具 体 内容 是 制 定 、执 行 与 监 督 三 分 离 。
功能和人员 ，而１ 项应 用指 引显然还没有做到这一点 ，一些重 ８
对资金 流 的理 解不能 仅仅局 限于 钱 的收付上 ，更重
～
套 完 整 的 内控 体 系 也 应 覆 盖 财 务 控 制 体 系 、 经 营 控 制 体 系
研 究 文 献 丰 硕 ，也 尽 管 很 多 企 业 已 经 以外 包 方 式 或 自 行 设 计 和 管 理 工 具 体 系三 个 子 系统 。
难题 二 ：被冷落 的 内部 牵制
说 到 内 部 牵 制 ．在 可 以检 索 到 的 文 献 中 ．甚 至 是 在 官 方
客 观 地 说 ， 内控 的 边 界 和 范 围 既 不 限 于 １ 项 应 用 指 能是 指决 策 ． ８
范围 ．更 是超 出财务或会计控制的边界。１ 项应用指 引的价值 执 行 与 监 督 ，是 通 过 董 事 会 、经 理 班 子 和 监 事 会 机 构 分 设 来 ８ 或意义重大且深远 ，但在 内容上还有缺失 ：一是没 能与内控要 实现 的 ：在业 务管理 层面上 ，不相 容的权 能是指对 业务 的管
Ｐ Ｏ ＥＳＯ Ａ ＩＣ Ｓ ＩＮ 鬈霞嘲 Ｒ ＦＳ ＩＮ ＬＤＳ Ｕ ＳＯ
企 业 内部 控 制 制 度 建 设 中的 八 大难 题 与对 策探 讨
南京大 学会计 与财务研究 院副院长 、教授 、博 士生导 师 李心合
对 内 部 控 制 问 题 的 关 注 是 进 入 新 世 纪 以 来 国 内学 界 和 实 后 归 入 上 述 三 类 活 动 。 与 企 业 内 部 活 动 的 框 架 结 构 相 对 应 ．
生产流程梳理中可能存在的问题有
生产流程梳理中可能存在的问题有在制造业中，生产流程梳理是非常重要的环节，它能够帮助企业优化生产流程，提高生产效率，降低成本。
然而，在实践中，生产流程梳理中可能会出现一些问题，这些问题如果得不到妥善处理，就可能对企业的生产运营产生负面影响。
下面将详细介绍生产流程梳理中可能存在的一些问题：1. 流程不清晰在进行生产流程梳理时，如果流程描述不清晰、逻辑不连贯，就会导致生产人员无法准确理解流程要求，进而出现操作错误、流程混乱等问题。
因此，建立清晰明了的流程描述是至关重要的。
2. 流程冗余有时候企业在进行流程梳理时，会出现流程冗余的情况，即存在重复的工序或冗杂的环节，这不仅增加了生产成本，还会降低生产效率。
因此，在梳理流程时，应当及时发现并清除流程中的冗余环节。
3. 流程不合理有些企业在梳理生产流程时，可能会存在流程设计不合理的情况，例如工序之间存在矛盾、资源利用不当等问题，这会导致生产过程中的延误和浪费，降低生产效率。
因此，需要不断优化和调整生产流程，使其更加合理高效。
4. 缺乏流程监控在生产流程梳理后，有些企业忽视了流程的监控和评估，导致无法及时发现问题和改进措施。
因此，建立完善的流程监控机制，对生产流程进行定期评估是非常重要的。
5. 人员培训不足生产流程梳理后，企业往往需要对相关的生产人员进行培训，使他们能够熟练掌握新的流程要求和操作技能。
如果人员培训不足，就会出现操作失误、质量问题等情况，影响生产效率和产品质量。
结语综上所述，生产流程梳理中存在的问题有很多，关键在于企业要重视流程梳理工作，及时发现问题、改进流程，并做好相关的监控和培训工作，以确保生产流程的顺畅运转，提高生产效率，降低成本，从而保持企业的竞争力。
人力资源管理八大顽症
人力资源管理的“八大顽症”辽宁大学商学院王鉴管理主要涉及“人”与“事”两大系统。
管理目标的实现取决于“人”与“事”的和谐互动，以及相关资源的有效配置和整合。
而管理的困境源于“人”的不确定性与“事”（物、资本、技术、制度等）的无限优化精确性的矛盾。
“人”的不确定性，其能动创造性和隐藏的逆向破坏性，使“事”的优化和精确性常常偏离管理目标。
人力资源管理无非就是校正人心和人的行为，实现人与事的最佳匹配。
遗憾的是，由于人力资源管理的滞后，很多企业常常暴露出以下“顽症”，亟待解决。
一、一把手胜任力软肋——概念技能缺乏如今的企业面对市场竞争的压力，管理的任务越来越繁重。
可遗憾的是，大凡一把手，上到总经理，下至部门经理，工作起来大多疲于奔命，忙起来就象救火队长，而副手却闲得没事干。
很多经理人常常处于头痛医头，脚痛医脚的被动局面。
特别是这些经理人一年忙到头，事无巨细，三、五年下来，除了辛苦，收获甚微。
企业未发展，个人的事业也不见起色，原因恐怕在于自己瞎忙活。
三年、一年之内，管理目标不清晰，工作特色、重点、亮点、创新点、突破口在哪？心中没数。
经营、管理、服务怎么抓？用什么策略方法？总之，数年辛苦，工作没少做，就是做到99度，差1度冒不了烟，显示不了价值，没啥影响力。
究其根源，恐怕是与自身的管理能力不无关系。
对于中高层管理者来说，管理中的三大技能，除了“人际、业务”外，最重要的技能就是“概念枝能”，即对事物进行洞察、分析、归纳、概括、提炼以及如何解决问题的能力。
概念技能高手能快速从混乱而复杂的动态形势中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因与实质，把握重点，预测出可能产生的后果，并采取有效的措施。
概念技能还表现为在实际工作中如何创新与变革，提出新思路的能力。
因此，学会分析、思考和概括，时时抓重点，找到解决问题的突破口是经理人的内功之一。
其次，忙于救火与不善于授权密切相关。
高明的管理者意味着“少管”，决不干下属能干的事。
当前我市工业企业发展面临的困难及对策
当前我市工业企业发展面临的困难及对策今年以来，在市委市政府坚强领导下，全市工业经济保持平稳较快发展。
但由于受国际国内多种不利因素影响，我市工业经济发展面临诸多困难和问题。
如何帮助企业有效解决问题，提升企业信心和应对危机能力，成为我们面临的一项重要任务。
为此，市工商联成立专题调研组，在全市范围内召开10次座谈会，并随机选取66户中小工业企业开展调研，发放调查问卷1000分，实收有效调查问卷500份，获得了企业生产经营状况的第一手资料。
一、当前我市工业企业发展面临的主要困难（一）用工难极大程度制约了企业产能发挥。
一是用工人数不足。
从问卷情况看，30%的企业目前因受到用工不足影响导致企业产能不能充分发挥，劳动密集型企业如服装加工、纺织业受影响最大。
荆丰纺织有限公司董事长蒋国平说，我还想上一条生产线，就是招不到工人。
众和纺织公司扩能改造也是经常被招工难所困扰。
二是技术工人紧缺导致企业完成订单任务难度加大。
此种现象目前在我市机械加工制造业等技术要求较高行业普遍存在。
三是工人流动性强、难于管理导致企业生产不稳定。
从调研情况看，由于目前对工人就业的约束性管理制度不健全，很多企业员工受到薪资待遇等的影响，在同行业企业中的流动频繁，导致企业不愿花时间和财力去培养技术工人。
（二）资金困难成为制约企业产能扩张的短腿。
问卷调查结果显示，60.%的企业目前资金紧张，而达到明显紧张和严重紧张程度的企业比例达36.8%和17.5%。
一是目前由于受到银行管理体制影响，即使中央和省市银监部门一再强调加大对中小企业的信贷力度，但执行起来难度非常大。
目前银行对企业的贷款额度评估还是主要根据企业的土地和固定资产价值，有的企业得到银行的放款额只能是杯水车薪。
二是民间机构融资成本偏高，一定程度挫伤了企业生产积极性。
部分企业将融资转向小额贷款公司和担保公司，由于这些机构贷款利率过高和手续繁琐，企业融资成本大幅增加，只能用做紧急周转的手段。
三是两项资金占用较多，影响企业资金流通。
公司管理制度执行难
公司管理制度执行难
我们不难发现，员工对新制度的抵触情绪是导致执行难的一个重要原因。
这种抵触可能源
自于对变化的不适应、对新要求的不理解或是担心个人利益受损。
为了缓解这种情况，企
业需要在做决策之初就充分考虑员工的感受和意见，通过沟通和培训来提升员工对新制度
的认知和接受度。
制度的复杂性和可操作性不足也是导致执行难的因素之一。
如果管理制度过于繁琐或者与
实际工作流程不契合，员工在执行时会感到困惑和挫败。
因此，企业在设计管理制度时，
应该力求简洁明了，确保制度既能覆盖必要的管理要点，又能易于理解和操作。
监督和激励机制的缺失也会严重影响管理制度的执行力度。
没有有效的监督，员工可能会
忽视制度要求；而缺乏合理的激励，则可能减弱员工遵守制度的积极性。
因此，建立一套
科学的监督体系和激励机制，对于确保管理制度得到贯彻执行至关重要。
高层领导的态度和行为对于制度的执行同样有着决定性的影响。
如果领导层自身不遵守制度，或者在执行过程中表现出犹豫不决，那么员工自然也会对制度执行的严肃性产生怀疑。
因此，领导层需要以身作则，坚定不移地支持和推动制度执行。
企业文化的影响不容忽视。
一个强调创新和灵活性的企业文化可能会对严格的管理制度产
生抵触。
在这种情况下，企业需要在维护制度的同时，也要考虑到如何保持企业的文化特
色和员工的创造性。
OEE八大损失
1. 关注生产过程中的八大损失企业以获得利润为目的，以产品实现和销售为手段，企业管理活动都是围绕这一目的展开和完善。
设备作为企业基本的物资技术基础，单纯的维修保全也不能满足日趋变化的企业发展需求，必修从产品生产经验角度去实施综合管理。
当今世界有人说是大鱼吃小鱼的时代，也有人说是与狼共舞的时代，也有人说是变革的时代，企业面临着来自外部的竞争压力和内部发展障碍的突破。
企业管理简单来说就是解决问题，有人得出这个公式：问题＝目标－现状，可以看出问题其实就是发展过程中必须解决难题，无论我们把目标定得多高多底，企业生存是必须解决的，那么在生产过程中目标和现状的差距到底是什么？从设备管理的角度分析生产过程中的八大损失。
1.1计划性停机损失计划性停机：主要是由节假日、会议、年修、定修、无订单生产、作休制度等有计划性的停产、待机造成的时间损失。
影响因素：企业作休制度、人员配置安排、维修模式、维修技能、订单量。
应对措施：a) 增强员工作业技能、适应一人多岗位发展，以灵活安排生产计划；b）优化维修模式，做好日常维护，减少计划维修时间；c）加强产品的营销渠道，增加定单量，同时提高产品质量、缩短交货期以实现顾客满意；1.2外部因素造成的停机损失外部因素造成的停机损失：由于公共工程设施的突发故障、停水、停电、造成的非计划停机时间损失。
影响因素：公用工程设备日常维护、事故应急管理。
应对措施：a) 加强对公用工程装置的日常维护；b）添置必要的公用工程设备的应急设施，建立事故应急预防体系；1.3故障停机损失故障停机损失：因突发的或慢性的故障引起的损失，常同时伴随着时间性的损失和产品质量上的损失。
影响因素：超负荷生产、平常设备缺乏日常维护点检。
应对措施：a) 加强设备的自主维护；b）提高维修水平，降低维修时间；c）严格依照工艺标准生产，不超负荷生产；d）生产计划时应考虑设备使用时间，不超时使用设备；1.4换模、调整等停机损失换模、调整等停机损失：主要是由产品换型，模具、刀具磨损需要更换模具、刀具或短暂缺料造成的停机损失。
破解岗位说明书体系构建中的八大难题
目录
1 岗位说明书是什么？
3
岗位是构成组织的基本元素
岗位是承载组织职责和组织能力的基本元素，岗位设置是否充分、合理，直接影响 组织活动开展的效率和效果。
事事有人做
设立岗位分配职责
配备人员履行职责
工作
岗位
人
•脱离实际需要安排工作 •贡献价值偏离公司目标 •人浮于事 •成为冗员 •影响其他岗位工作 •影响整体效率和气氛
工作分析的原则
1、系统原则：任何一个完美的组织、单位都是相对独立的系统。在对某一职务进行分析时，要注意 该职务与其他职务的关系，从总体上把握该职务的特征及对人员的要求。
2、动态原则：工作分析的结果不是一成不变的。要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常 性地对工作分析的结果进行调整。工作分析是一项常规性的工作。
案例二、岗位的职责不明晰
案例二、岗位的职责是否明晰 党委宣传部和办公室，谁负责广告宣传？
职责3：对煤质进行严格把关。
摘自《××矿安全生产责任制汇编》
职责二：原煤煤质检测管理
任务1：贯彻、落实采、制样国家标准
工作衡量标准
时间：及时完成 质量：贯彻彻底，落实全面
任务2：对原煤进行采样、制样
工作衡量标准
岗位说明书就是对岗位的描述，它的核心就是岗位职责和岗位任职资格
战略目标
... ...
职能设计 组织结构 岗位设置 岗位职责
核心能力 核心人才 核心技能 任职资格
由于“岗位说明书“描述的是岗位本身，所以它 是面向任务的，而不是面向人的。
目录
2 企业为何需要岗位说明书？
7
案例一、经验式管理
案例一、经验式管理 发展党员，是党支部书记的职责么？
设立岗位安排人员
国企改革薪酬制度的八大难题【精选文档】
国企改革薪酬制度的八大难题新一轮国资国企改革处于正在进行时。
本轮改革的重点任务之一,是要加快国有企业薪酬制度改革,完善薪酬确定机制，合理确定薪酬水平，规范福利性待遇，健全薪酬监督管理机制.国企薪酬制度改革究竟何去何从，如何通过薪酬制度改革，促动企业长期持续发展,充分发挥国民经济的支柱作用，是当前亟待破解的难题。
国企薪酬管理的八大难题定薪基础有失科学—-确定企业薪酬水平的基本依据应当以“价值”为导向,以价值贡献作为基本的定薪依据.当前国企定薪基础中，典型现象表现为以下几种:现象之一:企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配.现象之二:以“职务”定薪的思维仍然普遍存在。
现象之三：“以岗定薪"和“以人定薪”的冲突和矛盾。
收入结构乱象丛生--当前国企负责人、职工收入结构问题突出表现为两个极端：一是收入结构极其复杂，实际收入远大于名义收入。
二是收入结构极其简单,保障性和激励性导向不清.在收入结构不规范的情况下，无论从保障性还是激励性角度，都无法起到应有的导向作用。
激励手段严重匮乏—-在国企薪酬管理体制中，各类激励手段的实施均面临不同程度的困难.一是绩效评价困难.二是国有企业采取中长期激励手段的难度较大.三是缺乏激励调整空间.正如前所述,既要考虑到效益问题，又要考虑到稳定问题,还需要兼顾内部公平问题，诸多因素掺杂在一起，造成很多国企激励来源的想象空间比较小.薪酬水平有失公平-—近年来,关于国企员工收入过高、收入结构不合理等声音越来越多.事实上，如何做到国企薪酬收入水平客观公平，是对国企薪酬改革的最大挑战。
从内部公平性上来讲，合理确定不同层级员工收入水平差距是关键。
但是实际在分配过程中，又不得不考虑各种因素，最终的结果仍然是以级别论高低.从自我公平性上来讲，关键要建立与员工价值创造能力与价值贡献水平之间的关联。
然而在很多国企中，这种关联性并没有完全建立,即使没有显著贡献,收入水平也不会降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，长久下去，形成“干多干少一个样，无过即是功”的氛围实属正常。
企业经营者所常见的十大困惑
企业经营者所常见的十大困惑房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。
而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们，也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展，努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI，自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺"走.然而，一个非常简单和冷酷的现实是,创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难，尝尽千辛万苦。
作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。
笔者在多年的咨询生涯中,接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解.概括起来,企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面.困惑之一：行业龙头是这么做的,我们也这么做了，为什么他们有效果,而我们没有效果.几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习”，就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上，不去研究用户、消费者和市场，而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”。
凭借多年的经验笔者也承认，以行业龙头作为榜样,在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜"，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助。
但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上，企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。
这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥，都是与某些具体条件联系在一起的,抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白,没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年;其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反.在我们国家，受崇古、科举制和标准答案等惯性思维的影响,从来都不缺乏勤奋学习者，而缺的是能够悟到原理、找出规律、活学活用,并结合实际情况有所创新之士。
企业深化风险管理八大问题
企业深化风险管理八大问题
张 守梅
深圳能源集团股份有限公司 广东 深圳 ５ １ ８ ０ ３ １
摘要 ： 随着企 业全 面风险管理 工作的深入开展 ，各种 问题 不断呈现，对风险管理人 员的业务 素质提 出了新的挑战。作者结合工作 中的实践经验 对风 险管理实质 内涵理解、风险分类－ ９细化、重大风 险确定 与落地 、机会风 险辨识、专项风 险评估 等八个 方面的问题－ ９解决 方法进行 阐述 。 关键词 ： 风险管理实质 机会风险 风险应对 专项评估 随着 企 业 全 面风 险 管 理工 作 的 深入 开 展，如何正确 理解风险 管理实质 内涵 、准确 描述风险 、评 估风险 、风险管理真 正落实到 企业业务管 理中 、提升 风险管理价 值等成为 工作 中面 临的难题 ，现 将风险管理 深化工作 中的八大 问题及解决办法初探与同行共飧。
资风险是高风 险领域 ，国 内投资 不一定是高 风险业务 ，企业应在 海外投资领 域配置更 多 资源建立相关的制度和流程加强风险管理。
四 、风险评估 结果合理 性 问题 。目
前风 险评估一般没 有进行 固有 风险和剩 余风 险分类 ，风 险评估 实际是 固有 风险和剩 余风 险 的混 合，对 同一 风险评估 高低程度存 在较 大差异 ，评估差异 一般与评估 人员对风 险管 控情 况了解程度 差异呈 正相关，影 响风险量 化评 估的准确 性。从企业 实践看 ，风 险评估 人员考虑现有 控制 ，打 分偏低 ，有些 人员不 考虑现有控制 ，打分偏 高 ，导致综 合评估结 果不准确 。如 何保障风 险量化评估 结果更合 理呢 ？我们认 为在进行风 险评估 时，分别对 相关业务 的固有风险和 剩余风险分 别评估 。 对固有风 险高低有更 明确的理解 ，对风险相 关的现有控 制是否有效 、到位也 有更准确 的 评价 ，对 固有风 险和剩 余风 险的量化评估更 准确 。 下图１ 为某企业的 １ ｌ 大风险分布情 况， 从 图 中可 以看 出尽 管该 企 业 的固 有风 险 较 高 ，但 剩余风险普遍较 低 ，说 明现有管控 措 施有效 ，措旖执行也 比较到位 。
企业流程问题
企业流程问题首先，企业流程问题可能出现在各个环节。
从产品研发到市场营销，再到售后服务，每一个环节都可能存在流程不畅、效率低下的问题。
例如，产品研发过程中，如果各个部门之间沟通不畅，可能导致信息传递不及时，影响产品的及时推出市场；而在市场营销环节，如果销售团队和市场部门之间协作不够紧密，可能导致市场推广效果不佳。
因此，企业需要全面审视自身的各个流程环节，找出存在的问题并加以改进。
其次，企业流程问题可能源于流程设计不合理。
一些企业在初始阶段可能并未充分考虑到未来的发展需求，导致流程设计不够灵活，难以适应变化。
另外，一些企业可能存在流程冗余、重复劳动等问题，导致资源浪费和效率低下。
因此，企业需要对现有流程进行全面审视，重新设计流程，使之更加灵活高效。
此外，企业流程问题还可能与人员素质和管理方式有关。
人员素质不高、管理方式不当可能导致流程执行不到位、效率低下。
例如，在生产流程中，如果员工技术不过关，可能导致产品质量不稳定；在销售流程中，如果销售团队缺乏有效的管理和激励，可能导致销售业绩不尽人意。
因此，企业需要加强人员培训和管理，提高员工素质，改善管理方式，以保障流程的顺利执行。
最后，解决企业流程问题需要全员参与。
企业需要建立起一套完善的流程改进机制，鼓励员工提出改进建议，共同完善流程。
同时，企业管理层需要给予足够的支持和资源，确保流程改进能够得到有效执行。
只有全员参与，才能真正解决企业流程问题，提升企业整体运营效率和竞争力。
综上所述，企业流程问题是一个综合性的挑战，需要企业全面审视自身的流程，找出问题并加以解决。
只有不断完善流程，才能提升企业的竞争力，适应激烈的市场竞争。
希望各位企业能够重视流程问题，加以解决，实现持续稳健的发展。
最新执行力的八大步骤与十大方针
执行力的八大步骤与十大方针市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。
如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。
提升企业执行力并不难。
需要深入了解执行力的克生因素及克生过程，需要认真分析所有的因素中哪个关键因素发挥了最大的作用，通过克生平衡实现内部环境的改善，制约执行力的问题解决了，执行力自然而然就提升了。
在企业管理中，提高执行力的方法不应该只在表面做文章，作为领导要精确地触及问题的实质——帮助员工看清楚工作的内涵和性质，让他们把工作当成是一份事业，如果能够激发出员工对事业的梦想和激情，使他把自己的积极性、灵感和潜能都能够自动的发挥出来，那么员工的执行力自然会得以很大的提高。
工作部署有千招万招，没有人去执行也是没招；规章制度有千条万条，没有人去执行也是白条！执行力的八大步骤如下：1、想：想战略，想规划；2、说：沟通、共识；3、写：计划、预算；4、做：授权、实施；5、跟进，监督；6、检：检查、发现；7、修；修改、改正；8、结：总结，奖励。
执行力是企业老生常谈的话题，但是，说归说、做归做，执行总是爱跑偏，这就是角度不同所造成的结果。
角度不同，方向就不同，结果就更加不同！因为，角度决定执行力！执行的最高境界！智慧+行动，有头脑的执行，也就是“谋定而动、先谋后动，三思而行！执行力就是管理者为实现战略和阶段性目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。
追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。
知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助……那么，作为企业管理者，你拿什么提高团队的执行力？什么是执行力，执行力就是不折不扣的拿到成果，不是简单的完成任务；执行力就是为拿到有价值的成果而不断的要求、跟踪、落实、精进、提升；执行力不是做了，而是做到；执行力是你的行为和理念匹配，执行力就是自动、自发地为拿到有价值的成果而不断的努力的强烈意愿！可是作为管理者来说，面对的是一个团队，核心是如何提高整个团队的执行力。
企业规章制度最容易出问题
企业规章制度最容易出问题第一，企业规章制度制定不合理。
企业规章制度应当根据企业的实际情况和需求，合理、科学地制定。
然而，有些企业在制定规章制度时，过于死板、僵化，不顾实际情况和员工需求，导致员工不服从规章制度，不认可规章制度的权威性，进而破坏了企业的管理秩序。
针对这一问题，企业应当注重规章制度的灵活性和可操作性，充分考虑员工的实际情况和需求，及时调整规章制度，使之更加符合实际需求，更容易被员工接受和遵守。
第二，企业规章制度执行不到位。
有些企业在制定规章制度后，没有严格执行，导致规章制度失去了实际效力，员工不重视规章制度，随意违反规章制度，严重影响了企业的管理和发展。
为解决这一问题，企业应当加强规章制度的宣传和培训，让员工充分了解规章制度的重要性和必要性，强化规章制度的执行力度，建立健全的执行机制，及时发现和纠正规章制度的违反行为，确保规章制度的有效执行。
第三，企业规章制度不合理导致员工不满。
有些企业在制定规章制度时，考虑不周，规定过于苛刻或过于宽松，导致员工不满，不认同规章制度，进而产生负面情绪，影响企业的生产和经营。
为解决这一问题，企业应当充分征求员工意见，建立规章制度制定机制，让员工参与规章制度的制定过程，增强员工对规章制度的认同感和责任感，确保规章制度合理、科学，兼顾企业和员工的利益。
第四，企业规章制度执行不公平。
有些企业在执行规章制度时，存在不公平现象，对不同员工执行不同标准，导致员工之间产生矛盾和冲突，扰乱企业内部管理秩序。
为解决这一问题，企业应当建立公平、公正的规章制度执行机制，做到公正、公开、公平，不偏不倚地对待每一位员工，避免不公平现象的出现，增强员工对规章制度执行的认同感和信任度。
总之，企业规章制度是企业管理的重要手段之一，对企业的发展起着重要作用。
然而，在制定和实施规章制度过程中往往会出现各种问题，需要企业及时认识和解决。
企业应当注重规章制度的灵活性和可操作性，加强规章制度的宣传和执行力度，合理制定规章制度，建立公平公正的执行机制，确保规章制度的有效实施，推动企业持续健康发展。
解决5个典型的管理难题
L元老犯错如何处理?困扰您的问题：公司创业时元老老陈,随着公司规模的扩大，他只负责公司的一部分工作。
但是最近他对工作的抱怨颇多，并倚老卖老欺负新人.现在有好几名员工都投诉他。
任何一个有五到十年历史的企业都会存在两种人:老员工和新员工。
老人创业有功，有在公司中享有特权的想法，而新人，则会对此很不舒服。
特别是，元老们的业务能力和管理能力没能随着公司的发展而发展时，新人的心理不平衡加剧，矛盾激化就会表现为你所遇到的难题。
问题的产生是人之常情，关键是如何处理它首先一点是，应该随着企业的发展逐步完善自己的管理制度，让包括元老在内的所有人都知道企业的“法律”，做到“有法可依”。
从企业的文化建设层面来看，要在企业中引进结果导向的价值观，企业评判对错的标准、好坏的标准不是资历,而是一个人现在所能为企业做出什么贡献。
公司的气氛是不是有正气也很关键，企业老总处理事情时传递出来的信息有很大程度的引导性,应该时时注意弘扬这种结果导向的价值观,因为市场不会记得一个人过去的资历。
从整体来看，一个人对企业的贡献是阶段性的，有的人可能相对长久一点，但是时间长了也会因为年龄、体力、知识结构等方面的差异而落后,对于企业来说在每个阶段都要保证用到合适的人，否则公司盛极一时也会慢慢没落。
具体到解决新、老人的矛盾冲突，有三点建议：一是,企业的用人也要考虑技巧,要知人善用，把元老放在合适的位置，有时甚至可以委以更高的但是虚的职位，负责相对来说不重要的事情，不让元老阻止新人的发挥。
二是，提高元老的水平，一些企业如小天鹅科龙等处理创业元老的方式是给他们足够的钱让他们退休或是企业花钱送有学习能力和意愿的人去学习提高，使元老们也能够有新思维和新技能。
三是，在元老犯错误时，用两个原则来处理“大棒原则”是企业利益至上，所做决定以企业利益为最大,对于违背这个原则的人严惩不怠；“胡萝卜原则”是对元老级人物应该给予足够的报酬和精神上的尊重，充分肯定他们对公司的贡献，在物质上给予足够的报酬。
企业设备管理存在的问题及对策
笔者有幸参加成都实业举办的南方20家钢铁企业理事会关于2008年设备管理工作会议，并结合钢厂管理咨询案例,对当前钢厂设备管理问题诊断如下：通病一、生产与设备的矛盾与生俱来，剪不断，理还乱（1）规模扩展带来设备管理二元化难题其一、目前各钢厂搞规模扩展,工序产能不匹配,特别是铁前系统生产能力不足，存在设备超负荷与带病作业现象。
其二、各钢厂处在产能置换重要时期，一方面,老生产系统设备出现超龄服役现象;另一方面，检修人员素质跟不上新设备对维修人员技能的要求.(2）维修费用与设备运行质量各钢厂对设备维护四大费用实行严格的预算约束制度，但是费用过低又会影响设备运行质量。
在访谈中，二级单位对四大费用控制反映比较强烈,有些二级厂私下把生产其他消耗成本挪用到设备维修费用上。
（3）检修周期与检修质量大多数钢厂现有设备管理模式实现点检定修制度，但实际生产中，为赶生产，大打折扣，检修周期缩短，检修质量下降。
（4）备件安全库存与资金占用钢铁企业设备较多，保持备件一定的安全储存量是必要的，但过多库存又带来资金占用。
钢厂新上设备规模大，固定成本高,停产的损失是不可估量的，这要求在线检修过度到离线检修,对备件甚至整套设备的库存提出新的标准。
(5）设备运行质量与安全、工艺操作设备运行质量较高,稳定顺行,产量也会提升，安全事故也会减少。
但产量如果以拼设备为代价，又会导致设备性能达不到要求，发生故障时间概率大。
违反工艺纪律，如某钢厂轧制低温钢造成生产事故；擅自停用除尘设备导致设备事故;某钢厂全年累计发生非计划检修50次，10%是点检不到位、90％是操作不当造成设备非计划检修。
（6）设备运行可靠性与产品质量设备运行并不完全代表生产就顺行,设备运行有精度问题，特别是钢厂新区产能设备大型化以后，实行PLC控制，对设备运行可靠性更为重视。
如果设备不按设定工艺参数运行，会带来产品质量问题，如轧钢尺寸偏差问题。
通病二、定修计划在执行中随意性较强宝钢提出点检定修制度，几乎被业内普遍推广，但实际运行中是大打折扣的，有些钢厂设备部长认为宝钢条件好,可以做到这点，但对于广大钢厂是无法做到的,比如某钢厂转炉炉衬更换不及时导致穿炉事故。
绩效考核的八大难题的成因及解决办法
绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到，目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果。
没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。
二是考核指标的非先进性、静态性。
三是不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。
四是各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容.五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容.六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行.七是由于管理中的利益非对称,处罚难以认真实施。
八是容易形成小集团，反而淘汰了先进。
一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项，然而却无法考核。
绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。
在体力劳动时代，绩效的重要内容是以工作效率为主。
在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新.创新是推动企业发展的动力，创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。
其一，从管理方式上看,目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”。
在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。
花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额.严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步.况且，工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准，而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。
久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工,而不是创新型的工人。
其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。
就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。
因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的,而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中,所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。
企业加强财务管理要处理好八大关系
企业加强财务管理要处理好八大关系徐汉峰【摘要】企业必须加强财务管理,正确处理现金流量与现金存量的关系,经济批量与最佳持量的关系,收款策略和付款策略的关系,费用控制与成本管理的关系,筹资风险与投资风险的关系,结构调整与并购重组的关系,财务管理与对外担保的关系,以及财政税收与预测决策的关系.【期刊名称】《无锡商业职业技术学院学报》【年(卷),期】2010(010)004【总页数】4页(P32-35)【关键词】财务风险;应对措施;财务管理;八大关系;健康发展【作者】徐汉峰【作者单位】湖北职业技术学院财经学院,湖北,孝感,432000【正文语种】中文【中图分类】F235由北京国家会计学院和新理财杂志社共同发起的“2005中国企业十大财务难题调查”涉及与财务有关的问题，包括财务治理结构、财务人员素质、财务人员地位、内部控制、投资决策、业绩考核、现金管理、资本结构、成本控制、财务信息化、财会政策、税收政策等31项调查指标。
其调查结果前9位依次显示：“企业内控制度没有得到有效执行，有制度，无问责”，“财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高”，“绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善”，“财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”，“会计信息不够满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配”，“成本控制得不好，没有‘大成本’概念”，“全面预算实施效果不佳，没有与战略很好配合”，“企业没有明确可行的战略目标”，“财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要”[1]。
这些问题集中反映了我国企业财务管理工作存在的弱化问题，需要构建、重塑、改进、补充、更新和完善新的财务管理知识与财务管理观念，“向管理要效益”。
于是，中央相关部门作出了相关的法规文件。
中华人民共和国财政部于二OO九年四月九日下发了《财政部关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》，财企[2009]52号文件，要求“各类企业应当按照国家统一的财务制度规定，强化财务管理，切实提高企业经营管理水平，有效应对国际金融危机，防范企业财务风险，保持企业经济平稳健康发展”[2]。
企业风险管理八大关注点
企业风险管理八大关注点2008-1-31风险管理八大关注点风险管理日益成为热点问题，也将成为企业管理的重要组成部分。
对于国内企业而言，风险管理仍然处于导入阶段，还需进行更多的努力，共同推进风险管理的应用。
在现阶段，要想深入了解风险管理，首先要从八大关注点着手：1、COSO风险管理整合框架美国COSO（发起人组织委员会）是国际公认的制定内部控制标准的权威机构，其1992年制定的《内部控制--整合框架》已成为业界普遍认可的标准，2004年COSO对内部控制标准进行了延伸，推出了《企业风险管理--整合框架》，迅速得到了普及推广。
COSO风险管理整合框架也称为全面风险管理（ERM）框架，其核心理念是将企业的风险管理融入到企业的战略、组织结构、流程等各个环节，并将风险管理第一责任人锁定为从事经营活动的第一行为人，从而将风险管理渗透到企业经营、管理的方方面面。
COSO认为风险管理应发挥6大作用：衔接风险容量与战略、增进风险应对决策、抑减经营意外和损失、识别和管理贯穿于企业的多重风险、抓住机会、改善资本配置。
ERM框架有三个维度，第一维是4大目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标；第二维是8大要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控；第三维是企业的各个层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。
三个维度的相互关系是：8大要素为4大目标服务；各个层级都要坚持4大目标和8大要素。
2、央企全面风险管理近年来央企在海外扩张、金融衍生品投资、财务审计等方面屡屡出现问题，造成国有资产的流失，引起了国资委对与央企风险管理的关注，作为国有资产的出资人，国资委负有国有资产保值增值的责任，因而加强央企的风险管理水平就成为必然选择。
借鉴发达国家有关企业风险管理的法律法规以及国外企业在风险管理方面的通行做法，国资委去年出台了《中央企业全面风险管理指引》，包括中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程等内容，并提出风险管理的目标，包括确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通。
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企业管理流程制度执行的八大难题
对于现代的企业管理来说，企业流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
——David.wu
我国现有很多的民营企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。
我在东星公司工作时和美国的马龙咨询顾问接触过程中，我了解到，西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的流程来指导业务工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事，这与我国企业先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不会建立流程形成天壤之别。
我们通过调研发现，也有一些民企建立了规章制度，如ISO9000和TS16949体系文件等，但这些流程在企业中没有得到很好地执行，流程制度在企业中已经成了聋子的耳朵——摆设，一提到流程制度执行，成了企业老总们心中永远的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到执行。
国外企业为什么就能把制度贯彻执行下去，我国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么？
经过对余姚及慈溪五十多家民企的调研诊断，以及和国外成熟的管理模式比较后，我们发现如下8个方面是导致流程制度执行效果不佳的主要原因。
一、企业领导对流程建设工作不重视:
在许多企业中，领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业中是非常普遍.
流程说大了就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；在新的流程推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守。
因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键点上进行表态。
我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现，一个企业咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系，领导越重视，咨询项目的效果就越好。
二、为认证而认证:
现在许多中国企业开始重视管理体系的认证，从早期的ISO9000认证，到目前的ROHS体系认证、GMP认证，甚至有些地方政府对认证进行资助和鼓励，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。
但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，为了认证，他们往往花费几万元买一套流程，这种出发点，往往会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。
遇到这种情况，我们顾问往往会对企业管理者说，“企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们出发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到执行，而且更重要的是破坏了企业的诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。
”为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了对付外审，往往是在外审人员到来之前几天时间内，弄虚作假，补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录。
三、业务人员参与不足:
企业流程建设工作是流程部门和业务部门共同的工作，而不仅仅是流程管理部门的事情，针对业务部门人员，其中一个职责是参与公司业务流程建设工作。
流程管理部门在流程建设工作中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建立和优化。
而一些企业认为流程建立与优化就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。
这种建立流程的方式会导致以下结果的出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差；二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；三是由于没有参与过程，给流程培训带来压力较大。
四、没有指定流程责任人:
企业流程需要有明确的负责人，对流程的建立、持续优化、培训、解释负责。
一个企业的运作，有许多流程、制度、模板、指导书来支撑，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化一般来说是不可行的，主要原因是管理与优化的工作量比较大，再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知，所以一般做法在流程管理部门统一组织下，由业务部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作，这样在企业中如果某个员工做事情遇到流程疑问，将会有一个权威的人士来解释和辅导，也将有专人来负责对流程持续接收改进的建议并优化流程。
五、流程培训不足:
流程发布后，要对执行的人员进行培训才能够执行得好。
流程管理人员、过程审计人员的其中一个职责是要对流程执行者进行培训，培训的时机可以选择在流程发布后，或者一个项目的启动阶段。
特别是过程审计人员，应首先把培训放在第一位工作，然后才是对执行者进行过程审计，我们经常给过程审计人员讲，首先是一个牧师要进行布道，然后才是警察发现违规者并通报。
六、没有进行过程审计:
流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈，一些公司流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。
一谈到审计，往往人们会想到财务审计，但不知道流程也要审计。
在企业中，过程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件的过程审计，检查流程执行的情况：哪些流程、部门执行得好？哪些执行得差？好与差的原因是什么？是执行人员不熟悉流程？还是执行人员不愿意执行？还是流程本身有问题？要把这些审计的结果在由公司高层参加的例会上暴露出来。
流程审计，就象人大的执法检查，审计到位才能保证执行到位。
七、没有持续优化:
流程不是僵死的，要随着公司的业务发展得到持续优化。
有些公司制订的流程从发布之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。
为什么要优化，一方面是因为公司的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。
因此，在一些成功的企业中，由专人对公司的流程进行管理，持续收集对流程的改进建议，持续收集公司管理的薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向公司发布。
八、电子固化不够:
制度是需要电子系统来固化的，制度单独依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，所以一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。
中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在流程中跳过去或者绕道走都是不可行的。
以上八点，是企业流程得不到很好执行的主要原因，知道了原因，改变执行不力的现状就成功了一半。