生产运作战略(1)
生产运作管理
生产运作活动主要是通过将投入的资源，经过一系列、多种形式的转换，使其价值增值，最后以有形成品或无形服务产出的过程。
生产运作管理就是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。
具体地讲，生产运作管理以有形产品和无形服务的生产过程和服务过程为对象，以定量分析和定性分析为手段，为设计、运行和改善制造过程和服务过程提供科学的理论和方法。
服务的本质特点：（1）服务是无形的，不可触性（2）生产与消费的不可分性（3）不可储存性（4）顾客在服务过程中的参与生产运作管理的内容：（1）生产运作战略的制定（2）生产运作系统的设计（3）生产运作系统的运行（4）生产运作系统的完善生产运作管理的作用：1、生产运作是企业创造价值的主要过程2、生产运作是企业经营的基本职能之一3、生产运作管理是企业竞争力的源泉现代生产运作管理面临的形势：1、市场需求多样化2、新技术不断出现3、竞争趋势激烈4、经济日益全球化5、环保问题日益显现现代生产运作管理的发展趋势：1、生产运作管理的范围在扩大2、信息技术成为主要手段3、大规模定制、多品种小批量生产成为主流4、跨企业的集成管理引起重视5、“全球生产运作”模式成为热点6、“绿色生产”成为新的重要课程战略通常指企业的发展战略，是企业未来发展的思路和框架，涵盖企业的组织、产品、研发、市场、生产等各个方面，是企业在近期和远期的发展方向，一般讲战略过程。
战略管理的过程：分为4个阶段：1、确定企业使命2、战略分析3、战略选择4、战略实施影响因素：政治因素、经济因素、科技因素、社会因素，这些因素构成了企业生存的大环境。
经营战略：（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）集中一点战略生产运作战略的内容：1、生产运作的总体战略（1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）高质量（5）混合策略2、生产运作系统的设计五种竞争战略（5P）：需方对行业内企业的影响，供方对行业内企业的影响，替代品的威胁，新加入者的威胁，行业内企业的竞争。
生产与运作管理-生产与运作战略
3. 方法
基于生产哲理的一系列在组织、 基于生产哲理的一系列在组织、管理与制造等方面所采 取的方法。 取的方法。
4. 手段
组织、管理、 组织、管理、运行生产系统所使用的技术与设备
5. 规则
一套完善的保障体系、规章和制度 一套完善的保障体系、
二.生产模式的影响因素
1. 市场
市场需求（产品）是生产模式发展的动力。 市场需求（产品）是生产模式发展的动力。
2. 生产技术
技术与管理的进步（制造技术、管理技术、 技术与管理的进步（制造技术、管理技术、设备的先进 性）是生产模式发展的充要条件。 是生产模式发展的充要条件。
3. 信息技术
整个企业的生产经营过程实质上是一个数据采集、 整个企业的生产经营过程实质上是一个数据采集、传递 和加工处理的过程，产品是数据的物质表现。 和加工处理的过程，产品是数据的物质表现。
(4) 生产制造客户化 (5) 采购销售链接化 (6) 竞争方式团体化 (7) 企业结构虚拟化 (8) 用户为中心的生产结构
要点 焦点
大量生产模式 通过稳定性取得高效率
大量定制模式 通过柔性和快速响应来实现多样化和 定制化
目标
开发、生产、销售、 开发、生产、销售、交付买得起的产 以几乎人人都能买得起得 品和服务， 品和服务，这些产品和服务具有足够 低价格开发、生产、销售、 低价格开发、生产、销售、 的多样性和定制化， 的多样性和定制化，几乎人人都能买 交付产品和服务 到自己所想要的产品 稳定、同一的需求； 稳定、同一的需求； 统一的大市场； 统一的大市场； 低成本、质量稳定、 低成本、质量稳定、标准 化的产品和服务； 化的产品和服务； 长的产品开发周期； 长的产品开发周期； 长的产品生命周期 多样化和个性化的需求； 多样化和个性化的需求； 多元化的市场细分； 多元化的市场细分； 低成本、高质量、 低成本、高质量、定制化的产品和服 务； 短的产品开发周期； 短的产品开发周期； 短的产品生命周期
生产与运作战略
生 产品设计与开发
产 是关键；产品和
运
工艺过程设计改 动频繁；生产能
营 力富裕；试生产
战 阶段，人员技能
略 要求高，生产成
本较高，产品规
格有限，设计改进迅速成 Nhomakorabea期成熟期
市场销售是关键；
调整价格、提高质 量、树立产品形象
强化市场竞争能力
低成本变得更关 键；难以扩大市 场份额；促销
销售预测是关键；
重视产品和工艺流 程可靠性；选择与 提高产品竞争优势 ；增加生产能力， 开始批量化生产， 提高经营能力
（9）清洁生产、绿色制造
竞争要 素
竞争要素的变化
成本
质量
交货 柔性 服务 环保 ？
20世纪
年代： 50-60年代
20世纪 70-80年代
运营管理 范式：
成本最小化
竞争优势 来源：
基于制造的 技术
20世纪 90年代
21世纪初
增值最大化
基于信息的 技术
成本
1995.4.斯金纳说“权衡永远存在”
高
B1
➢ 企业的核心能力就是企业独有的、对竞争要素的获取 能力。因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素 协调一致。
生产与运作战略要素及其内容
竞争要素 成本 质量
时间
柔性
服务 环保
内
容
（1）降低成本
（2）精细生产；（3）过程质 量
（4）敏捷制造、供应链 （5）新产品开发速度 （6）顾客化产品与服务 （7）资源整合论（CIMS） （8）增加顾客的价值
第一节 生产运作战略概述
一、全球竞争环竟的变化
1.市场竞争国际化 2.全球制造 3.高技术的应用 4.制造资源短缺 5.生态平衡与环境保护
生产运作管理第二章--生产运作战略
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
生产运作战略主要内容
生产运作战略主要内容生产运作战略是企业实现高效生产的关键。
它涉及到的方面非常广泛，包括生产流程、供应链管理、设备维护等多个方面。
本文将从以下几个方面分析生产运作战略的主要内容。
1.供应链管理供应链管理是企业生产运作战略中的一个重要环节。
供应链管理涉及到的内容非常广泛，包括供应商的选择、采购、库存管理、物流配送等多个方面。
针对不同的产品和市场需求，企业需要制定不同的供应链管理策略，以确保原材料和零部件的物流配送及时、准确，从而保证生产线的正常运转。
2.生产流程优化生产流程优化是企业生产运作战略的核心。
它包括了产品设计、生产线布局、生产工艺等多个方面。
通过对生产流程进行优化，可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量，从而增强企业的竞争力。
3.设备维护设备维护是保障生产流程顺畅进行的一个重要环节。
企业需要对生产设备定期进行检查、维护，以确保设备的正常运转。
定期维护可以有效降低设备故障率，减少生产中断的发生，提高生产效率。
4.生产计划与调度生产计划与调度是企业生产运作中的一个重要环节。
它包括了生产计划的制定、生产调度的安排等多个方面。
通过合理的生产计划和调度，可以保证生产线的顺畅运转，避免生产过程中的浪费和停滞，提高生产效率。
5.质量管理质量管理是企业生产运作中不可或缺的一个环节。
企业需要建立完善的质量管理体系，包括质量检测、质量控制、质量改进等多个方面。
通过不断提高产品的质量，企业可以提高市场竞争力，增强顾客满意度，从而促进企业的发展。
生产运作战略是企业实现高效生产的重要保障。
企业需要综合考虑供应链管理、生产流程优化、设备维护、生产计划与调度以及质量管理等多个方面，制定出适合自己的生产运作战略，不断提高生产效率和产品质量，从而获得更大的市场份额和经济效益。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
生产运作策略
经济全球化的形势下，生产运作管理 就是要在全球范围内优化资源配置，以尽 可能低的成本，最快的响应速度、制造个 性化的产品或提供个性化的服务。
在全球配置资源、制造个性化产品或提 供个性化服务都有策略问题。
E
产”是一种新的生产方式。
E
产品或服务的选择、开发与设计1
1、产品或服务的选择
产品选择需要考虑的因素：
（1）市场需求的不确定性 产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。 （2）外部需求与内部能力之间的关系 （3）原材料、外购件的供应 （4）企业内部各部门工作目标上的差别
E
产品或服务的选择、开发与设计2
生产运作策略
生产运作策略主要包括三个方面内容： 1、生产运作的总体策略 2、产品或服务的选择、设计和开发 3、生产运作系统的设计
E
生产运作的总体策略
1、自制或购买
2、低成本和大批量 3、用多于品需种求量和大小且批是量标准化的产品或服务。 4、用高于质需量求量小且顾客化的产品或服务。
5、混合策略
综合运用以上各种策略。“顾客化大量生
2、产品或服务的开发与设计策略 （1）做跟随者还是领导者 （2）自己设计还是请外单位设计 （3）花钱买技术或专利 （4）做基础研究还是应用研究
E
生产运作系统的设计
生产运作系统的设计对生产运作系统 的运行生具产运有作先系天统性的的设影计响包，括是：企业战略决 策的（一1个）重选要址内容。
（2）设施布置 （3）岗位设计 （4）工作考核和报酬
生产运作战略
实际上它也直接影响着生产运作战略的制定。例如，企业经营战略 决定向电视机事业进军，那么应该生产什么样的电视机呢？如果选 择高清晰度电视机，对技术的要求则相当高，市场价格也低不了， 销路究竟如何难料；而且现有的生产系统、生产能力能否适应？
我们可以对战略作如下解释：战略是组织对其发展目标，达成目
标的途径、手段等关乎全局的重大问题的筹划和谋略。
4
公司级战略：多产品公司 总战略
A业务单元战略 （A产品事业部单元
战略）
B业务单元战略 （B产品事业部单元
战略）
C业务单元战略 （C产品事业部单元
战略）
市场 营销 战略
生产 运作 战略
研究 与开 发战
这是企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基 本途径，它侧重于两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域； 二是在各事业部之间进行资源配置。一般企业的总体战略有三种类型：增长 型战略、稳定型战略、紧缩型战略。 2、业务战略（business strategy）\事业部战略
业务战略即企业的竞争战略，它是企业的各个业务单位如何在公司战略 的指导下，通过自身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。 在这一层次中，竞争优势构成要素显得尤为重要。按照哈佛商学院迈克 尔·波特教授（M.E.Porter）的观点，企业的竞争战略包括：成本领先战略、 差异化战略和集中化战略。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出 现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中， 但应用并不广泛。1965年美国经济学家安索夫 （H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着 “企业战略”一词开始广泛应用。
第二章 生产运作战略
企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的 总体性，长远性的谋划和方略。企业战略主 要涉及企业生存、发展与变革的重大问题， 如变革与发展的方向、目标和途径等。 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
（1）价值链的含义：价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环 节和活动。（见教材图2-3所示）从图中可以看出，企业的生产经营活动可 以从基本活动和支持活动两个方面进行考察。 支 持 性 活 动 企 业 基 人 力 资 技 术 采 来 料 储 运 加 工 装 配 础 管 理 源 管 理 开 发 购 市 场 营 销 服 务
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。 特点
（2）生产运作战略的制定依据
生产运作战略的形成过程，实质上是对企业 所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 系的协调过程。 企业拥有的生产资源与期望实现的绩效目 标之间是一个非常复杂的过程。如图所示。
2012-1-5
11
（3）生产运作战略的分析方法——价值链分析
3 生产运作战略的形成过程
（1）生产运作战略的基本逻辑 （2）生产运作战略的制订依据 （3）生产运作战略的分析方法 ——价值链分析 （4）生产运作战略的制订步骤
生产运作战略的相关内容
生产运作战略的相关内容生产与运作战略内容提要：企业战略是企业为求得生存和进展，对生产经营活动的进展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的进展具有深远的阻碍。
生产与运作战略是企业的职能战略，是企业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。
重视企业的运作战略，关于提高企业的竞争力具有重要的意义。
本章在分析企业战略及其制定的过程基础上，探讨生产运作战略的内容。
第一节生产运作战略概述一、企业战略〔一〕企业战略的含义企业战略是企业为求得生存和进展，对生产经营活动的进展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的进展具有深远的阻碍。
〔二〕企业战略的制定过程制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。
1.外部环境外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件。
政治环境包括国际形势、国家政治的稳固性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。
70年代、80年代和90年代发生的多次石油危机，都与国际形势有关。
20世纪70年代阿拉伯国家的石油禁运，1991年伊拉克入侵科威特，阻碍了跨国公司的战略制定。
经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。
经济环境阻碍一国或某地区的需求的规模、结构，从而阻碍企业资源的投向，进而阻碍企业的进展方向。
技术环境对企业的产品与服务、生产运作的方法、生产工艺、业务组织方式本身的阻碍。
随着技术进步的进展，企业的战略乃至生产运作战略必须作相应的调整。
企业在制定战略时必须充分考虑到技术进步的因素。
社会环境包括人们的生活方式和生活适应、人口数和年龄结构、妇女和少数民族的地位，家庭结构〔家庭人口数量、子女数量、消费模式等〕。
社会环境在一定程度上阻碍消费者购买产品和服务的模式、数量、结构，从而阻碍企业产品和服务的决策。
第2章生产运作战略
第二章生产运作战略市场如战场，有竞争就有战略问题。
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。
生产运作战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是企业总体战略成功的保证。
本章通过分析现代企业的生存与发展环境，阐述了企业战略及其制定的过程，探讨了生产运作战略的内容。
戞堦现代企业的生存与发展环境节企业环境是指对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。
企业环境的构成是复杂的，可以从不同的角度看待环境。
从范围上讲，企业环境可以由国内环境和国际环境构成；从企业经营要素上讲，企业环境可以由投资环境、劳动力环境、资金环境、技术环境、信息环境、市场环境等方面构成；从企业的社会联系上讲，企业环境可以由投资者、消费者、供应者、主管机关、政府部门、社会团体等方面构成。
现代企业处于一个瞬息万变、充满竞争的环境：技术革新步伐急剧加速；需求日益多样化、个性化；竞争全球化、白热化；产品寿命周期越来越短。
企业环境因素是多方面的、复杂的，既有经济因素，又有自然资源、技术、文化等因素，还有政治、社会的因素，这些因素相互依存、相互制约，综合地对企业发生影响，制约企业的行为。
反之，企业的战略实施，又影响了环境的变化。
A现代企业在产品竞争方面的特点第一次石油危机以前，世界范围的产品需求和供给迅速增长。
在这一时期，市场对产品有充分的需求。
产品的开发、生产、销售主要由最早生产这类产品的少数企业控制。
产品数量增长快、产品品种较少、生命周期长是这一时期的特点。
为了适应这些特点，制造企业通过采用专用设备和自动生产线来提高生产率，满足市场需求。
第一次石油危机后，世界市场对产品需求呈饱和趋势。
企业为了赢得竞争必须按用户不同要求进行新产品开发和生产，从而使产品品种不断增加，形成了市场多变的特点。
现代企业生存与发展环境的特点是多方面的，如果从产品角度考察，主要表现在以下几个方面：（1）产品生命周期明显缩短。
第二章生产运作战略
内容提要： 主要阐述生产竞争力与企业战
略的关系；生产运作战略如何与企业 经营战略相配合，形成竞争优势； 生产运作战略的主要内容和如何确定 企业的生产运作战略等。
第一节 生产战略内容
一、基本概念
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点 构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
第二节 企业竞争力与运作竞争力
企业如何增加价值？
• 降低成本 • 增加顾客的感知价值 • 提供快捷的服务 • 提供信息服务 • 提供个பைடு நூலகம்化服务
一、企业竞争力
评价企业竞争力的因素很多，但从市场 竞 争 的 角 度 来 看 ， 主 要 来 自 四 个 方 面 ： Time （时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。
资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排 名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界 任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资 源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场 的库存，可做到随时供货。
可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作 到“天天低价，永远低价”。
基本途径
现状改变幅度
1、增加销售额1000万 2、人工成本降低100万 3、物料成本降低100万
1000万/1亿=10% 100万/1500万=7% 100万/6000万=2%
现状改变幅度越小，越容易实现。 降低物料成本具有很大的利润潜力。
案例资料
以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%， 凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算， 其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔 斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现 无疑。
生产运作战略
1．生产运作战略的含义生产运作活动是企业最基本的活动之一。
生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。
再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候，以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
为了达到这样的目标，作为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等。
在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标与经营战略制定一个基本的指导思想或者说指导性的原则。
例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。
又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。
这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产运作战略的内容。
由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。
生产运作战略的特点生产运作战略在整个企业战略中处于职能战略层，在企业的经营活动中处于承上启下的地位。
承上是指生产运作战略要遵循企业经营战略，通过生产运作战略环节把经营战略细化、具体化；启下是指生产运作战略作为生产运作系统的总体战略，要推动系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。
由于生产运作战略在整个企业战略体系中所处的地位，决定了它在企业经营中的特殊位置，形成了自身的一些基本特征。
(1) 从属性。
它虽然属于战略管理活动，但又从属于经营战略，因此考虑的问题比较具体，从产品选择到生产组织都是生产运作战略研究的具体对象。
(2) 相关性。
第二章 生产与运作战略(生产计划与控制)
第四节生产与运作战略的制定（2/4）
(2) 企业所在或准备进入的行业状况 行业是对企业影响最直接、作用最大的 外部环境。行业在社会经济中的地位和作 用以及 行业结构将直接影响生产与运作 战略的战略目标和战略方案的制定。
第四节 生产与运作战略的制定 (3/4)
(3) 市场需求及其变化 举例说明： (4) 技术进步 (5)供应市场 (6)竞争者 与企本业争夺产品市场和资源市场产品 品种、数量、成本、交货速度直接影响企 业的生产与运作战略。
第五节 制造战略中的赢单 要素
锻工车间
车工车间
铣工车间
热处理 电镀车间 装配车间
钻镗车间 磨工车间
工艺专业化原则
毛坯车间 箱体车间 标准件车间 轴承连杆 齿轮车间 轴类车间
热处理
装配车间
对象专业化原则
第三节 生产与运作战略的主战略 （18/20 ）
3. 生产与运作集成战略 1）纵向集成：企业生产某种产品或提供某种 服务时，与产品或服务有关的全部原材料或 用品不可能都在自己的企业内部进行生产， 企业究竟从哪个阶段或产品的哪些组成直接 生产，这种纵向集成问题，是生产运作战略 制定中的重要问题。纵向集成分为向前集成 和向后集成，并尤其相应的策略。 A、向前集成：指企业从目前的生产阶段向 接近最终消费市场的方向发展。如，压缩机 厂成为冰箱厂，食品厂开设食品商店。 企业要注意：技术积累、运作能力、原油产
企业发展和取得竞争优势。及时响应市场变化并调整生 产能力以适应客户需求，这才是关键。 同时，制造系统过程和基础设施的投资量大，具有长期 和刚性的特点，并非想改就能改。注重制造战略意味着 “高瞻远瞩”，所构建的制造系统和基础设施能够适应 市场未来的变化，不再局限于 从生产管理本身来讨论 生产管理决策，从财务本身来讨论财务决策，而从战略 角度来指导和协调各项功能管理决策。
第2章生产运作战略
三、竞争策略的制定
1、决定竞争重点的优先顺序
通常认为企业难以在四个方面﹝成本、质量、时 间、柔性﹞同时努力。因此需要判断哪个因素对提高 竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。
2 、 周期性地审视竞争重点的优先顺序，调整竞 争策略
混合集成(Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略(Outsourcing)
资源外包(Outsourcing)业务的价值
外包的主要原因
基于资源外包战略的生产管理的变化
6 信 息 化
7、供应链
第二节 竞争力及竞争策略
一、竞争力
竞争力：使一个企业在自由和公平的市场条件下生产 经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从 而维持和增加企业实际收入的能力程度。
因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、 生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地作出调 整。
3、制定具体的、可测度的竞争目标
例如，成本降低10％，保证收到订单后3周内交货， 将开发周期缩短至6个月以内，等等。
四、世界级生产制造系统
1、生产系统竞争能力的等级分类 缺乏竞争力
缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成 本方面都达不到用户的满意水平。
竞争力：是指一个企业适应市场，开发潜在市场，战 胜竞争对手、占领市场、发展自己的能力，它不仅 仅是单一的营销能力，而是反映一个企业在经营管 理方面的综合整体水平和能力。（陈德铭著．中小企业
竞争力研究．南京大学出版社，2003）
公司战略 选择
核心竞争能力
竞争力
（竞争优势之和）
如何制订企业 的竞争策略
1．使命
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5 企业战略的构成要素
企业在什么领域从事经营活动？ 如何有效的配置资源？ 企业应该有什么样的竞争优势？ 企业应该有什么样的协同作用？
投资的协同作用 作业的协同作用 营销的协同作用 管理的协同作用
生产运作战略(1)
6 战略的层次(一)
超过竞争者 水平的利润 率
我们如何赚 钱？
行业吸引力 我们该在哪 些行业从事 经营？
竞争优势 我们该如何 进行竞争？
公司战略
经营战略 (竞争战略)
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6 战略的层次(二)
公司战略 竞争战略 职能战略
公司总部
部门A
部门B
研发部 人力资源部
财务部 生产部 营销/销售部
研发部 人力资源部
财务部 生产部 营销/销售部
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6 战略的层次(三) 公司战略：限定了公司竞争活动的范围，即各种行业 和市场。它包括多元化、垂直整合、知识和新业务等 方面的投资，资源在公司不同业务部门之间的配置和 资产剥离等内容。 竞争战略：又称经营战略。涉及如何在市场中竞争， 主要关注应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪 些市场等内容。 职能战略：公司内各个职能部门的具体决策活动。
生产运作战略(1)
2020/11/26
生产运作战略(1)
第一节、 企业战略
一、 生产率
一个企业管理者的主要职能之一是做到有效地使用资源。 1、生产率：商品或劳务的产出与生产过程中的投入的关系。
生产率 = 产出/投入（适用于单一运作的计算） ●单一要素生产率（单一投入） ●多要素生产率（两种以上投入） ●总生产率（全部投入）
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第一节、 企业战略
三、战略与使命
1、使命
例2：HALLMARK公司的使命： 我们的价值观：我们的所作所为都必须追求卓越。
我们处理任何关系都始终遵循伦理和道德准则。 创新是我们达到和实现领先地位的手段。 对我们的服务社区将承担企业社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为和与 供应商、消费者、社区之间的关系。
· 一般描述-医院-医疗服务；
建筑公司-建造新居；
保险公司-开办保险业务；
企业-为业主（股东、合伙人）提供利润。
· 使命的作用-指导一个组织的战略形成以及各层决 策的做出。
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第一节、企业战略
三、战略与使命
1、使命： 例1：IBM公司使命 ·在研究、开发并制造最先进的信息技术方面争创第一； ·作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术变成用 户的财富，我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行业、咨 询业、系统一体化、方案开发以及技术辅助方面提供他们的专 业 知识。
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10 职能部门战略
经营单位内部的生产、营销等部门的发展战略，是战 术性的，是实施前两个层次的战略的具体行动方案。
•产品战略 •技术发展 •人才战略 •市场战略 •价格战略 •供应战略等
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第二节、企业战略管理
一、概念 企业战略管理是指在企业战略的形成过程
中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和 采取的行动。
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4 企业战略的特点 全局性：企业总体行动指南； 外向性；注重监控企业外部环境的变化，制定有效的战略 方案，利用有限的资源，保证企业的生存和发展； 长远性：谋求企业长远的发展； 阶段性：战略是分阶段进行的； 竟争性：是企业对激烈竟争环境谋求发展的方案； 纲领性：是指导企业行动的纲领性文件。
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7 战略的层次(四) 举例 公司战略：成为电信行业设备的领导者； 竞争战略：在手机领域的竞争中采用优质优价的战略； 职能战略：公司将聘用一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人才，主要采用从内部晋 升的办法。
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8 公司战略 优先回答的问题： •以什么产品进入什么市场 •在特定的领域，公司向什么方向发展
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二 战略管理的过程
确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施
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三、企业战略的制定与实施
技术条件
社会条件
经济条件
市场条件
政治条件
将企业与竞争对手比较
企业内部条件
形成企业整体战略
政策和部门目标
营销、生产、财务、工程 等职能级战略
短期决策和日常经营活动
生产率反映资源有效利用程度，管理者关心它是因为直接影响 企业竞争力。 2、影响生产率的因素：方法、资本、质量、技术、管理。
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第一节、 企业战略
二、竞争力
1、竞争成功的关键：顾客需要什么？如何满足顾客？ 价值=绩效/成本=（质量+速度+柔性+服务） /成本 价值=（W1质量+ W2速度+ W3柔性+ W4服务） /成本
•涉及市场定位 •竞争定位
•资源如何配置和协调
•资源：人才；资金；物质；信息；时间；市场网络和商誉等无形资 产
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9 经营单位业务战略 •指导公司下属的各经营单位的竞争战略，关心的是如 何制定出最佳的产品组合去满足总公司为该事业部制 定的战略目标。 优先回答的问题： •在所处的行业里如何定位？ •如何取得竞争优势？ •如何开拓发展？
生产运作战略(1)
•2 战略概念 主要涉及组织的远期发展方向、范围、思路和
做法。它通过深刻认识甚至创造组织自身的资源和能 力，并努力使之与变化的环境，尤其是它的市场、消 费者或客户相匹配，以达到所有者预期希望的行为艺 术和科学。
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3 企业战略的作用 战略是企业的经营主线： 产品和市场范围； 增长方向； 竞争优势； 协同作用
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第一节、 企业战略
二、 竞争力
2、竞争力是决定一家企业壮大、仅能维持生存或是失败的一个重要因素。 企业间存在多方面的竞争：价格、质量、产品、劳务差异、柔性、完成期、 服务。
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第一节、企业战略
三、战略与使命
1、使命：
· 概念-使命指组织存在的原因。它由组织的业务性 质决定。
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第一节、 企业战略
三、战略与使命
1、使命
例2：HALLMARK公司的使命： 我们相信：我们的产品和服务一定能使人们的生活变的丰富并增进人们之
间的关系。 创新和品质是我们成功的保证。 我们的员工是公司最具价值的资源。 卓越的财务业绩是必要的，但不是目标，而是完成更高使命的 手段。 我们的私有产权必须得到保护。