生产与运作管理第二章生产运作战略与竞争力.pptx
合集下载
第二章 生产与运作管理
早进早出
• 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。 • 例如，合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的
发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、 成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场承认，可能 会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种 产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应 这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。
第二章 生产与运作战略决策
生产运作战略决策的基本概念 产品战略决策 产品与服务竞争策略 生产运作组织形式 纵向集成
第一节 生产运作战略的基本概念
一、什么是战略？
• 在军事上，指对战争全局的策划和指导，依据国内形势 和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素 来确定。
• 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划，如社会 发展战略、经济发展战略、区域发展战略、科技发展战 略、企业经营战略。
产销量
产品组合、新产品决策的成本-效益分析
六、产品生产进出策略
产品生命周期
金额
投产期
成长期
研发阶段 开始投产
企业的生命周期决定 于：产业的生命周期、 技术的生命周期和产 品生命周期。
成熟期
衰退期 销售收入线
利润线
影响产品生命周期 的因素：市场容量、 产品价格、替代产 品、科学技术、企 业能力等。
停产退出
三、生产运作战略与企业经营战略 企业经营战略
2.事业部级
A事业部战 略
B事业部战略 C事业部战略
3.职能级 营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略
人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
四、职能层战略主要内容
人力资源战略：人力规划，人才储备，人才培训、 定员定岗，劳资管理，提高劳动生产率等。 研发战略：产品市场研究、开发设计等。 生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管 理，设备使用，材料消耗等。 财务战略：融资计划，项目投资、资本运作，资 金结算，经济核算，财务控制等。 营销战略：产品定位、定价、分销、促销，队伍 建设、营销网络管理，销售服务等。
生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
生产运作管理第二章--生产运作战略
沃尔沃发明了汽车历史上几乎所有与安全有关的技术， 包括三点式安全带、儿童安全座椅及城市安全系统和行 人防撞等。根据2013年发布的瑞典警方及Folksam保险 公司连续10年交通事故的案例分析，沃尔沃汽车的安全 性位居榜首，高出第二名12%。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
生产计划与控制第2章生产运作系统战略规划.pptx
事业部战略
企业总体战略
遵从企业使命，选 择企业的经营方向
企业总体战略
A部战略
B部战略
C部战略
……
经营层战略
营销战略 人力资源战略 生产运作战略 财务战略 研发战略 …… 职能层战略
企业战略的组成
*
战略选择
使命
目标
组织战略
职能战略
财务
营销 运作
策略
策略 策略
操作步骤 操作步骤 操作步骤
从企业使命到具体运作的层次关系
生
产 运 核心竞争力
作 订单资格要素
战 略
订单赢得要素
的
制
定
产品/服务选择与供应链规划 订单赢得要素分析
生产系统功能目标分析 生产系统构成要素分析
确定在供应链中所处环节
品种 质量 数量 价 格 交货期 服务
创新与柔性、质量保证、 生产弹性、低成本、按 期交货、继承性
过 结构化要素分析（硬件）
非结构化要素分析（软件）
1 计划与控制 2 库存管理 3 质量体系
决定系 统的运 行特点
4 生产一体化程度 4 人员与组织
耗费小
*
生产运作系统构成要素与功能目标的关系：
生产计划与控制
系统的结构决定着系统的功能。
设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的 运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其 组合。
生产计划与控制
实施战略的方法和 行动方面的规划， 解决“如何做”的 问题。
*
战略实施
生产计划与控制
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
战略推进
将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各 层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相 应的步骤和措施； 构建能够适应所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有 利的环境；
《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产与运作管理ProductionandOperationsManagementppt课件
生产与运作管理
精选编辑ppt
1
为什么要学习这门课程
企业管理（财务 技术 生产 营销 人力资源等）
企业管理中中有三分之一以上的工作是和生产 运作管理直接相关的。从工厂选址、设施布置、 工艺设计、产品开发、生产计划、作业控制、 进度安排、质量保证、库存管理等等。（核心 地位）
运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分之 一，因而搞好运作管理，是企业降低经营成本， 提高经济效益主要手段。
精选编辑ppt
14
2、生产运作管理
2、生产运作管理的目标 高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提 供满意服务。
3、生产运作管理人员所需技能 （ 1）技术技能：专业技术和管理技术 （ 2）行为技能
精选编辑ppt
15
第二节 生产运作的分类
制造性生产： 将有形输入转化为有形输出
服务性运作： 将无形输入转化为无形输出
精选编辑ppt
16
一、制造性生产
1、连续性生产：指物料均匀、连续的按一定工艺顺序运 动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 （例：流程式生产，如食品、造纸）
特点：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高， 协作与协调任务少。但对生产系统可靠性和安全性的要求 高。
离散性生产：也叫加工—装配式生产。指物料离散的按 一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产。（例：加工装配式生产，如电脑）
设备布置的性质 设备布置的柔性
生产能力 扩充能力的周期 对设备可靠性要求
维修的性质 原材料品种数
能源消耗 在制品库存
副产品
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
输出
汽 车 制 钢材、零部件、设 制造、装配汽车 汽 车
精选编辑ppt
1
为什么要学习这门课程
企业管理（财务 技术 生产 营销 人力资源等）
企业管理中中有三分之一以上的工作是和生产 运作管理直接相关的。从工厂选址、设施布置、 工艺设计、产品开发、生产计划、作业控制、 进度安排、质量保证、库存管理等等。（核心 地位）
运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分之 一，因而搞好运作管理，是企业降低经营成本， 提高经济效益主要手段。
精选编辑ppt
14
2、生产运作管理
2、生产运作管理的目标 高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提 供满意服务。
3、生产运作管理人员所需技能 （ 1）技术技能：专业技术和管理技术 （ 2）行为技能
精选编辑ppt
15
第二节 生产运作的分类
制造性生产： 将有形输入转化为有形输出
服务性运作： 将无形输入转化为无形输出
精选编辑ppt
16
一、制造性生产
1、连续性生产：指物料均匀、连续的按一定工艺顺序运 动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 （例：流程式生产，如食品、造纸）
特点：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高， 协作与协调任务少。但对生产系统可靠性和安全性的要求 高。
离散性生产：也叫加工—装配式生产。指物料离散的按 一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产。（例：加工装配式生产，如电脑）
设备布置的性质 设备布置的柔性
生产能力 扩充能力的周期 对设备可靠性要求
维修的性质 原材料品种数
能源消耗 在制品库存
副产品
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
输出
汽 车 制 钢材、零部件、设 制造、装配汽车 汽 车
生产运作管理二章
根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可 分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战 略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或 产品)战略的义务，它们之间的关系如图2—1所示。
图2-1 生产战略与 公司战略的关系
生产运作战略的内容体系
生产运作战略
子战略
产品战略 质量战略 人力资源战略 库存战略 选址战略 布局战略 采购战略 流程战略 排程策略 维护策略
产品战略决策决定企业新产品或 新服务项目的引进、现有产品的 改良或改组以及过时产品的淘汰。
第二章 生产运作战略
2、新产品选择
(1)什么是新产品 1.概念：新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面 或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值 和推广价值，可产生明显经济效益的产品。 2.特征: 新颖性、先进性、经济性、风险性。 3.类型:
3.成熟期 这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞争趋于激烈。 4.衰退期 产品在市场上趋于饱和，销售量迅速下降，竞争加剧，价 格下跌，盈利迅速减少或出现亏损。 企业产品开发过程要坚持“生产一代，研制一代，设计一代，构 想一代”
第二章 生产与运作战略
产品寿命周期与生产运作战略
产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面
②网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨 大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消 费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到 相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现 “全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动， 可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以 标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个 性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。 大规模地进行个性化生产——网络时代企业的管理理 念（这就要求企业生产线由刚性→柔性）。
第二章 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
6．实施再造后的过程
再造后要总结经验教训，分析成功的 地方，把他标准化、程序化。把存在的 缺陷和暂时无法解决的问题，留给以后 解决，作为以后流程再造的对象。
目标值，把它作为再造工作的奋斗目标。例如将那些出类拔 萃的企业作为测定基准点，赶上或超过它。 （2）零基思考法 零基就是从零开始，从新打鼓另开张，在重新设计流程过程 中，忽略现有流程的存在，而从所期望的目标出发，重新思 考并设计流程。 （3）价值链分析法 就是在分析企业流程及流程中活动对价值的贡献后再设计流 程。在企业流程中有三种活动：增值活动（使产品具有实用 价值的工作）；非增值（不创造价值的活动）活动；无效活 动。 （4）改善心智模式
2.1.3 生产运作战略制定的影响因素 生产运作战略制定的影响因素主要分为：企
业外部因素即宏观经济环境和微观环境；企业 内部因素即企业内部条件；企业优势与劣势。
1．企业外部因素 （1）经济状况。 （2）政治状况。 （3）法律环境。 （4）技术环境。 （5）自然环境。 （6）竞争状况。 （7）公众环境。
–20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 –1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 –英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 –1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
4. 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和 能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、 废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、 大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类 和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的 缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾）， 垃圾处理不当，又污染空气和水源。
生产与运作管理2战略
简单容易制造，行业内生产同类产品的企业林立，大的空调机厂
又有自己固定的配套厂，所以日用厂的生产总是不太正常，企业
一度只能靠银行贷款过日子。
• 1987年，国家经委和上海市政府联合召开的桑车国产化会议为
国内众多企业带来了机遇，日用厂跃跃欲试，试图进军汽车行业，
开劈新的天地。 PPT文档演模板
生产与运作管理2战略
n 垂直整合, 90%零部件从自己的分公司采购 n 当地采购: 60% 的供应商在顺德 n 6.规模效益: n 降价增加市场占有率, 扩大规模 n 在国内用自己的品牌(OBM) n 为国外公司代工(OEM) n 7.自主开发核心部件,及新产品(ODM) n 8.网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单)
PPT文档演模板
生产与运作管理2战略
《走向桑塔纳》案例
n 97-98年完善配套能力达到60万/单班 桑车产品：自动化流水生产线 其它车型：单工序柔性加工生产线
（98年总产量47万 其中桑车27万）
达到国际先进水平
PPT文档演模板
生产与运作管理2战略
《走向桑塔纳》案例
n 本案例涉及到生产运作管理内容： （造好产品） n 战略 n 生产工艺选择 n 生产方式（对象专业化、工艺专业化） n 生产能力规划
n 日用厂试制的桑塔纳轿车散热器风扇样机达到了 国际八十年代末同类产品的先进水平。试制的总 费用不过几十万。
价格仅280元的小产品
PPT文档演模板
生产与运作管理2战略
《走向桑塔纳》案例
收获： n 完全掌握原理与设计、制造技术 n 培养一支队伍（技术科18人半数具有开发能力） n 开拓一片市场
桑车能力达到20万辆后增速减慢，日用厂开始扩 展市场：
生产与运作管理课件(PPT 43页)
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求 且不易被竞争对手所模仿的动态能力。 （2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和 高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。 （3）核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
成品
半成品
支撑工具
贴标签Βιβλιοθήκη 是物流耐克采取如此策略，其依据是什么？
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的
重要性； 2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作
[小例子]
福特：让汽车进入家庭
微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软
的软件
中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁 丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高
品质的产品和高质量的服务
战略分析
2 战略分析（SWOT模型）
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
SWOT分析步骤
内部条件
1.分析S、W、O、T各要素
优势S
2.构造SWOT矩阵
3.制定行动计划
机会O
威胁T 外部环境
劣势W
战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力
潜在竞争者 竞争企业
科技因素 购买者的能力
替代品威胁
经济因素
社会因素
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
生产运作管理
第二章 生产运作战略与竞争力
学习目标
当学习完本章以后，你将：
了解：
企业战略 生产运作战略与企业战略的关系
阐述：
企业的竞争重点
战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业
来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁 ，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作。
耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们在保证质 量的前提下负责严格按图纸式样进行生产，尔后耐克公司 再将自己的品牌商标赋予这些产品身上，并将产品交给公 司自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去 。
【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社.
3 影响企业竞争力的因素
主要竞争因素的变化
环保 基于环保的竞争
信誉
基于服务的竞争
时间
基于时间的竞争
品种
基于柔性的竞争
质量
基于质量的竞争
价格
基于成本的竞争
低1
2
3
4
5
6
消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
企业战略管理
服务
下游环节
竞争优势（S）
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能 力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上 乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富 的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料 信息
企业战略管理
引言 企业 战略管理 生产运作策略
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉 了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设 计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织
策略选择的竞争。
引言
1.定义： 战略，英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋 略。 企业战略：企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目 标、总体战略、经营战略和职能策略。
2.战略的目的——核心竞争力 （1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
战略管理过程
确定企业使命
确定使命
战略分析
战略选择
战略实施
1 确定使命和主要目标 ➢ 使命是企业存在的基础和原因
➢ 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此 产生企业的目标
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
战略分析
（2）内部分析：确认资源和竞争优势 1）竞争优势 （1）价值V、价格P和成本C的关系
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公 司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强 的组织学习能力，丰富的经验
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
战略分析
（2）企业增值活动 基本活动
研究与开发 上游环节
采购 与供应
生产 运作
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
营销 与销售
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
成品
半成品
支撑工具
贴标签Βιβλιοθήκη 是物流耐克采取如此策略，其依据是什么？
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的
重要性； 2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作
[小例子]
福特：让汽车进入家庭
微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软
的软件
中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁 丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高
品质的产品和高质量的服务
战略分析
2 战略分析（SWOT模型）
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
SWOT分析步骤
内部条件
1.分析S、W、O、T各要素
优势S
2.构造SWOT矩阵
3.制定行动计划
机会O
威胁T 外部环境
劣势W
战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力
潜在竞争者 竞争企业
科技因素 购买者的能力
替代品威胁
经济因素
社会因素
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
生产运作管理
第二章 生产运作战略与竞争力
学习目标
当学习完本章以后，你将：
了解：
企业战略 生产运作战略与企业战略的关系
阐述：
企业的竞争重点
战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业
来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁 ，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作。
耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们在保证质 量的前提下负责严格按图纸式样进行生产，尔后耐克公司 再将自己的品牌商标赋予这些产品身上，并将产品交给公 司自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去 。
【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社.
3 影响企业竞争力的因素
主要竞争因素的变化
环保 基于环保的竞争
信誉
基于服务的竞争
时间
基于时间的竞争
品种
基于柔性的竞争
质量
基于质量的竞争
价格
基于成本的竞争
低1
2
3
4
5
6
消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
企业战略管理
服务
下游环节
竞争优势（S）
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能 力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上 乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富 的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料 信息
企业战略管理
引言 企业 战略管理 生产运作策略
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉 了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设 计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织
策略选择的竞争。
引言
1.定义： 战略，英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋 略。 企业战略：企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目 标、总体战略、经营战略和职能策略。
2.战略的目的——核心竞争力 （1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
战略管理过程
确定企业使命
确定使命
战略分析
战略选择
战略实施
1 确定使命和主要目标 ➢ 使命是企业存在的基础和原因
➢ 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此 产生企业的目标
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
战略分析
（2）内部分析：确认资源和竞争优势 1）竞争优势 （1）价值V、价格P和成本C的关系
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公 司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强 的组织学习能力，丰富的经验
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
战略分析
（2）企业增值活动 基本活动
研究与开发 上游环节
采购 与供应
生产 运作
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
营销 与销售