生产和运作管理(第4版)第4章生产计划
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第四章生产运作计划制定
第四章生产与运作计划制定重难点问题（一）生产与运作计划体系生产与运作计划体系分三大层次：长期计划层、中期计划层、短期计划层。
长期计划层规划企业长远发展，由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划、资源能力计划等组成，计划期一般在五年及以上，指明企业未来的发展目标和实现路径。
中期计划计划期一般在一年左右，它是企业长期计划和短期计划的纽带，承上启下对企业计划期内资源和需求之间进行平衡所作的规划和安排，中期计划主要有综合生产计划、主生产计划等，它使长期计划得以落实，又使短期计划编制实施有坚实基础。
短期计划是具体实施计划，计划期短，一般在月度及以下甚至到天、小时、分钟等，如物料需求计划、生产作业计划等。
（1）综合生产计划综合生产计划是关于企业生产与运作系统总体方面的计划。
它所反映的是企业在计划期(本书在此以年度生产与运作计划为讨论对象，计划期为1年)应达到的产品品种、质量、产量、产值、出产期等生产与运作方面的指标，并在时间上对产品出产进度作出安排，它是指导企业计划期生产与运作活动的纲领性方案。
综合生产计划是由生产指标表现的。
为了有效地和全面地指导企业计划期的生产与运作活动，综合生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量、产值及出产期等五类指标为主要内容的综合生产指标体系。
（2）主生产计划及制定程序主生产计划（Master Production Schdule 简称ＭＰＳ）是指确定企业每一具体最终产品在每一具体时间段应生产数量，它是综合生产计划分解和细化，其时间段一般定为一周，有时定为日、旬、月，根据具体情况而定。
制定主生产计划程序见图。
前提是有明确的综合生产计划，将产品的预测需求、订单、库存、生产能力等相关信息综合考虑大致确定ＭＰＳ方案，然后将方案与实际资源反复进行衡量，看是否平衡和符合实际条件，修改ＭＰＳ，或对资源进行增加，达到平衡后，报有关部门审批。
ＭＰＳ的指标主要有：计划生产量、存货需求、待分配库存等。
《生产与运作管理》第四章生产和服务设施选址与布置_OK
缺点：生产过程相对封闭，适应性差；不 便于工艺管理；设备利用率低。
6
2、工艺专业化（离散式生产） （装配式生产）
所有相似技术工艺的生产运营被集中在 一起，形成一个生产部门。
如：机床、汽车、船舶、电子设备、医 院、机械厂、服装等；
7
8
接收和原 铸造
材料的储存
项目X ①
②
粗加工设备 构造 绘图 包装和运输
27
• 目前设施选址的发展趋势
（1）工业园区和工业中心 （2）企业群体布局，靠近仓储设施和服务设施 （3）从全球范围考虑 （4）向郊区发展 （5）有利于生态环境的控制 （6）从动态、长期、均衡的发展出发 （6）应用多目标规划和计算机技术
28
三、选址的方法
量•本•利法 重心法 评分法
29
金额
销售收入
22
最后，商铺的投资是一个既有风险、又能够 带来较高回报的决策，所以还要更多地关注市 场定位和价格水平，既考虑投资回报的水平， 也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控 制风险，达到投资收益的目的。
23
步骤： 1、明确企业选址的目标，列出评价选址地点的标准 2、列出影响选址决策的主要因素 3、列出可供选择的方案 （1）扩建现有的厂址； （2）保留现有厂址，在其他地点增加新的厂址； （3）放弃现有厂址，迁到新的地点。 作出此种决策的原因一是选择靠近原材料供应地， 二是出于环保的考虑，或者是由于行业环境、自然 条件、政府政策等影响。 4、采用适当的评价方法，评估不同方案，作出选址 决策
销售点
地理位置
每月销售量
甲
（10，50）
100
乙
（20，80）
120
丙
（50，100）
150
6
2、工艺专业化（离散式生产） （装配式生产）
所有相似技术工艺的生产运营被集中在 一起，形成一个生产部门。
如：机床、汽车、船舶、电子设备、医 院、机械厂、服装等；
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8
接收和原 铸造
材料的储存
项目X ①
②
粗加工设备 构造 绘图 包装和运输
27
• 目前设施选址的发展趋势
（1）工业园区和工业中心 （2）企业群体布局，靠近仓储设施和服务设施 （3）从全球范围考虑 （4）向郊区发展 （5）有利于生态环境的控制 （6）从动态、长期、均衡的发展出发 （6）应用多目标规划和计算机技术
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三、选址的方法
量•本•利法 重心法 评分法
29
金额
销售收入
22
最后，商铺的投资是一个既有风险、又能够 带来较高回报的决策，所以还要更多地关注市 场定位和价格水平，既考虑投资回报的水平， 也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控 制风险，达到投资收益的目的。
23
步骤： 1、明确企业选址的目标，列出评价选址地点的标准 2、列出影响选址决策的主要因素 3、列出可供选择的方案 （1）扩建现有的厂址； （2）保留现有厂址，在其他地点增加新的厂址； （3）放弃现有厂址，迁到新的地点。 作出此种决策的原因一是选择靠近原材料供应地， 二是出于环保的考虑，或者是由于行业环境、自然 条件、政府政策等影响。 4、采用适当的评价方法，评估不同方案，作出选址 决策
销售点
地理位置
每月销售量
甲
（10，50）
100
乙
（20，80）
120
丙
（50，100）
150
第四章 生产与运作管理
（一）设施选址的影响因素
1．政治因素 2．经济因素 3．社会因素 4．自然环境
（二）设施选址方案的评估方法
在常用的综合评价方法中，既有定性分 析方法也有定量分析方法。一般最常用 的是因素分析法和重心法。 1．因素分析法 ． 应用相当广泛，是一种把非常复杂的问 题转换为易于理解的简单方法。一般采 用如下步骤：
阿根廷鲍吉斯－ 阿根廷鲍吉斯－罗伊斯公司的泳 装生产计划
鲍吉斯－罗伊斯公司是布宜诺斯艾利斯的一家泳 装生产商。该公司制定了一项人事改革政策，从 而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的 责任心。由于是一个很受季节影响的企业，该公 司不得不在夏季的3个月将其产品的3/4销往海外。 3 3/4 公司的管理层还是采用传统方法依靠加班、聘用 临时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。但这 种方式带来的问题很多，一方面，由于公司提前 几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化 的需求情况；另一方面，在这繁忙的3个月，顾客 的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使 得管理人员大为恼火。
反馈 反馈 控制 反馈
控制
典型社会组织的输入、 表1 典型社会组织的输入、转化和输出
社会组织 医院 工厂 物流公司 餐厅 主要输入 病人 原材料 甲地的物资 饥饿的顾客 转化 诊断与治疗 加工制造 位移 提供精美的食 物、舒适的 环境 教学 咨询 主要输出 恢复健康的人 产品 乙地的物资 满意的顾客
产品服务控制反馈控制环境表1典型社会组织的输入转化和输出建议及解决方案咨询情况问题咨询站高级专门人才教学高中毕业生大学满意的顾客提供精美的食物舒适的环境饥饿的顾客餐厅乙地的物资位移甲地的物资物流公司产品加工制造原材料工厂恢复健康的人诊断与治疗病人医院主要输出转化主要输入社会组织二生产运作的分类一制造性生产通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程
生产运作管理 第四版 陈荣秋 马士华 课后答案
紧前工序
工序
工序作业时 间（分钟）
紧前工序
A
0.69
--
B
0.55
A
C
0.21
B
D
0.59
B
E
0.70
B
F
1.10
B
G
0.75
C，D，E
H
0.43
G，F
I
0.29
H
4．一装配线计划每小时装配 200 件产品，每小时的用于生产的时间是 50 分钟。如下 表所示。（1）画出装配工序先后顺序图。（2）该装配线的节拍是多大？（3）每小时装配 200
10．按照物流的特征，炼油厂属于 V 型企业。√
11．订货型生产的生产效率较低。×
12．订货型生产可能消除成品库存。√
13．中文教科书说的“提前期”与英文 lead time 含义不同。√
14．服务业生产率的测量要比制造业容易。×
15．纯服务业不能通过库存调节。√
16．准时性是组织生产过程的基本要求。√
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？
8．什么是服务型制造？
9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产
运作管理问题？
判断题：
1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。X
2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。×
3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。√
判断题：
1．选址决策只是新企业进行的一次性决策。×
2．服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。√
3．固定位置布置适合标准产品的生产。×
4．汽车生产流水线是按工艺布置的例子。×
生产与运作管理课件第4章
动作分析在一些以手工劳动为主的生产过程中有很好的作用 ，但是在一些机械化与自动化水平比较高的生产过程中，这 种动作分析的作用并不明显。
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的 5.3.2 工作时间构成与工时定额 5.3.3 工作测量的方法
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的
二、 工作方法分析与标准
5.2.1 流程分析
1．流程分析中的符号标志 （1）○：表示加工过程； （2）▽：表示存储过程； （3）□：表示检验过程； （4）：表示运输过程； （5）Ｄ：表示等待过程。 2．流程分析的基本程序 （1）选择。选择所要分析的工作流程。 （2）记录。用流程分析的有关图表表示流程方法。 （3）分析。用5W1H提问方法，对记录的事实进行分析，按照
传统的专业化分工中存在的弊端： （1）过分的劳动分工与专业化导致工作单调与乏味。 （2）缺乏对工人的激励。 （3）工人缺乏对工作本身的决策权和对进度控制的能力。 （4）工人之间缺乏工作沟通与交流，晋升的机会也很少。
行为方法在设计工作思想： （1）增加个人在工作中的决策能力； （2）提供给个人更多的自由支配的时间； （3）工作内容适合个人需求，工作方式有一定的变化等。
（3）抽样法的基本程序
1）确定研究的目的。 2）划分抽样对象。 3）调查前的准备工作。 4）选择观测的时间。 5）观测与记录数据。 6）检查是否需要更多的样本数。 7）数据计算、分析与做出结论。
应用范例5-2：抽样法应用于标准时间的制定
某机械厂对装配工序的10名工人的工作时间进行测定 ，以便制定新的工作标准。观测员以3天时间同时对这 10名工人进行同时观测，观测的结果如下表所示。
如果服务员以110%的速度工作，即其工作效率为110%，即评比系数。 按照 ：正常工作时间NT=观察时间*评比率，得：
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的 5.3.2 工作时间构成与工时定额 5.3.3 工作测量的方法
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的
二、 工作方法分析与标准
5.2.1 流程分析
1．流程分析中的符号标志 （1）○：表示加工过程； （2）▽：表示存储过程； （3）□：表示检验过程； （4）：表示运输过程； （5）Ｄ：表示等待过程。 2．流程分析的基本程序 （1）选择。选择所要分析的工作流程。 （2）记录。用流程分析的有关图表表示流程方法。 （3）分析。用5W1H提问方法，对记录的事实进行分析，按照
传统的专业化分工中存在的弊端： （1）过分的劳动分工与专业化导致工作单调与乏味。 （2）缺乏对工人的激励。 （3）工人缺乏对工作本身的决策权和对进度控制的能力。 （4）工人之间缺乏工作沟通与交流，晋升的机会也很少。
行为方法在设计工作思想： （1）增加个人在工作中的决策能力； （2）提供给个人更多的自由支配的时间； （3）工作内容适合个人需求，工作方式有一定的变化等。
（3）抽样法的基本程序
1）确定研究的目的。 2）划分抽样对象。 3）调查前的准备工作。 4）选择观测的时间。 5）观测与记录数据。 6）检查是否需要更多的样本数。 7）数据计算、分析与做出结论。
应用范例5-2：抽样法应用于标准时间的制定
某机械厂对装配工序的10名工人的工作时间进行测定 ，以便制定新的工作标准。观测员以3天时间同时对这 10名工人进行同时观测，观测的结果如下表所示。
如果服务员以110%的速度工作，即其工作效率为110%，即评比系数。 按照 ：正常工作时间NT=观察时间*评比率，得：
生产运作管理第4章
X：1---4，3---6，3---4。
2、编制主联系簇（如图1） 3、考虑其它有A联系的部门
4
26
1
5
3 图2
4、画出X关系图（如图3） 5、安置各部门（如图4）
1 4 3
6
图3
1
2
6
3
5
4
图4
二、从—至表法
是一种比较科学的求物料总运量最小的布置方案的方法。比较 适合于多品种、小批量生产的情况。
Sk
k
T
Tek r
式中：Sk —第K步时组合方案的最小工序数；
Tek —第K+1步之前各试定工序时间之和；
T—所有工步时间总和；
r—节拍。
每步从各组合方案中，找出Sk值为最小的方案，作 为节点进行分支。
当各方案的Sk值相等时，选取Tek较大的方案。
第一步
2 2
5
3
6
1
7
4
2 6
6
5
7
9
方案1 - 1 （1，2，5） 方案1 - 2 （1，2，6） Te11 6 2 1 9 Te12 6 2 2 10
（3）优先安排运量最大的车间，然后将与它流量最大的靠近布 置，以此类推。
（4）最后，考虑其它因素进行改正和调整。
7 01 4
02 2 1 05
10
21
4
03 11 04
三、新设备的布置问题
问题：在已有的设备设施中，再安置一台新设备。
假定物料或人员在两台设备或两个部门之间移动时，只能按 交叉垂直的路线运动，即两点之间不能走对角线，设原有设 备在坐标内的点为 （a1,b1 ) ，（a2 ,b2 ) ，（an ,bn ) ， 则目标是求出x，y，使得
2、编制主联系簇（如图1） 3、考虑其它有A联系的部门
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3 图2
4、画出X关系图（如图3） 5、安置各部门（如图4）
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图3
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图4
二、从—至表法
是一种比较科学的求物料总运量最小的布置方案的方法。比较 适合于多品种、小批量生产的情况。
Sk
k
T
Tek r
式中：Sk —第K步时组合方案的最小工序数；
Tek —第K+1步之前各试定工序时间之和；
T—所有工步时间总和；
r—节拍。
每步从各组合方案中，找出Sk值为最小的方案，作 为节点进行分支。
当各方案的Sk值相等时，选取Tek较大的方案。
第一步
2 2
5
3
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7
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方案1 - 1 （1，2，5） 方案1 - 2 （1，2，6） Te11 6 2 1 9 Te12 6 2 2 10
（3）优先安排运量最大的车间，然后将与它流量最大的靠近布 置，以此类推。
（4）最后，考虑其它因素进行改正和调整。
7 01 4
02 2 1 05
10
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03 11 04
三、新设备的布置问题
问题：在已有的设备设施中，再安置一台新设备。
假定物料或人员在两台设备或两个部门之间移动时，只能按 交叉垂直的路线运动，即两点之间不能走对角线，设原有设 备在坐标内的点为 （a1,b1 ) ，（a2 ,b2 ) ，（an ,bn ) ， 则目标是求出x，y，使得
管理学(第四版) 第4章 计划
启示
2012年2月 版权所有，未经允许不得翻版 第 12 页
管理学（第四版）
第１节 计划工作的实质和意义P75 一、计划的含义
计划:是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一 段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
动词
计 划
planning
“计划”代表着一类特定的行为，即 指对各种组织目标的分析、制订和调 整，以及对组织实现这些目标的各种 可行方案 [手段] 的设计这一系列相关 联的活动或行动。
二、计划工作的意义 P75
1. 明确组织成员行动的方 向和方式，从而成为协调 组织各方面行动的有力工 具。
计划工作 的意义
3. 促使人们改善组织运行 的效率。 4. 为组织各层管理人员的 日常考核和控制工作提供 最基本的依据。
2012年2月
版权所有，未经允许不得翻版
第 14 页
管理学（第四版）
概括：
版权所有，未经允许不得翻版
第 3
页
管理学（第四版）
引例：怎么制定年度销售计划
案例的启迪
计划的制定不是一个“瞬间”的概念，计划 的制定、完善和形成过程，本身就是一个复杂
的管理过程。由于销售计划具有市场和竞争环
境的多变性与不可预见性，因此其制定的难度 要远远大于企业的其他计划。
2012年2月 版权所有，未经允许不得翻版 第 4 页
源”（How much）来做这事。
2012年2月
版权所有，未经允许不得翻版
第 24 页
管理学（第四版）
第2节 计划工作的类型 四、短期计划和长期计划 按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划
计划的类型
（按计划所涉及时间长短）
短期计划
生产与运作管理第四章
LOGO
生产与运作管理
Production and Operations Management
订单
市场分析 需求预测 生产计划 生产系统选址和布置 产品R&D 项目及网络计划 库存管理 设备管理
MRP
BPR 质量管理
生产作业计划 生产控制
JIT、LN、OPT等先进生产方式
战略管理
文化管理
4.生产/服务设施选址与布置
生产与运作管理
4.2设备/设施布置决策 设施
部门
块 状 布 置 图
部门
部门
工作中心
工作地
部门
工作中心 工作中心
工作地 工作地
详 细 布 置 图
工作地布置
生产与运作管理
五. 设施块状布置设计方法
理查德· 缪瑟 (Richard Muther)的系统布置设计（System Layout Planning, SLP）方法，使工厂布置设计由定性阶 段发展到定量阶段，广泛应用于各种生产系统与服务系统 。
分销商
地理位置 长滩 A B C D
运货量 1500 250 450 350 450
解： 325 1500 400 250 450 450 350 350 25 450 CX 307.5 1500 250 450 350 450 75 1500 150 250 350 450 400 350 450 450 CY 216.7 1500 250 450 350 450 由于从工厂到A的距离比中心仓库到A的距离近，所以， 中心仓库的位置可以不考虑A
缺点：没有将每种因素的相关成本考虑在 内。加权法解决了这一问题。
分级加权评分法
生产与运作管理
Production and Operations Management
订单
市场分析 需求预测 生产计划 生产系统选址和布置 产品R&D 项目及网络计划 库存管理 设备管理
MRP
BPR 质量管理
生产作业计划 生产控制
JIT、LN、OPT等先进生产方式
战略管理
文化管理
4.生产/服务设施选址与布置
生产与运作管理
4.2设备/设施布置决策 设施
部门
块 状 布 置 图
部门
部门
工作中心
工作地
部门
工作中心 工作中心
工作地 工作地
详 细 布 置 图
工作地布置
生产与运作管理
五. 设施块状布置设计方法
理查德· 缪瑟 (Richard Muther)的系统布置设计（System Layout Planning, SLP）方法，使工厂布置设计由定性阶 段发展到定量阶段，广泛应用于各种生产系统与服务系统 。
分销商
地理位置 长滩 A B C D
运货量 1500 250 450 350 450
解： 325 1500 400 250 450 450 350 350 25 450 CX 307.5 1500 250 450 350 450 75 1500 150 250 350 450 400 350 450 450 CY 216.7 1500 250 450 350 450 由于从工厂到A的距离比中心仓库到A的距离近，所以， 中心仓库的位置可以不考虑A
缺点：没有将每种因素的相关成本考虑在 内。加权法解决了这一问题。
分级加权评分法
生产与运作管理第四版
生产与运作管理第四版生产与运作管理，这可真是个大学问！就好像我们做饭一样，得从买菜、洗菜、切菜，再到下锅烹饪，每一步都有讲究。
你想想看，生产运作管理不就是要把各种资源有效地整合起来，就像大厨把各种食材变成美味佳肴一样嘛！如果资源安排不合理，那不是乱了套？就好比炒菜的时候盐放多了，糖放少了，这菜能好吃吗？先说生产计划这一块。
它就像是旅行前的攻略，得规划好路线、时间和要带的东西。
如果计划做得不好，那整个生产过程就会磕磕绊绊。
比如说，突然发现原材料不够了，这不是抓瞎？难道要临时停下生产线，到处去紧急采购？这得多耽误事儿啊！然后是质量管理。
产品质量那可是企业的生命线啊！这就好比人的健康，身体不好，干啥都没劲儿。
质量不过关，消费者能买账？企业的口碑能好？再讲讲设施布置。
工厂里的设备、生产线怎么安排，这可太重要了！总不能把需要经常配合使用的机器放得老远，工人跑来跑去累个半死，效率能高吗？这就像你家里的家具摆放，如果沙发和电视隔得老远，看电视能舒服？还有库存管理。
库存太多，占用资金；库存太少，又可能满足不了需求。
这是不是像你家里的米缸，米太多容易长虫，米太少又怕突然没饭吃？生产与运作管理中的人力资源管理也不能忽视。
员工是生产的主体，得让他们有积极性，有能力做好工作。
要是员工都没心思干活，那这生产还能顺利进行？总之，生产与运作管理就像是一场精心编排的大戏，每个环节都得丝丝入扣，才能演出精彩。
不好好管理，企业就可能陷入混乱，失去竞争力。
咱们可不能让这种情况发生，得把这门学问学好、用好，让企业发展得越来越好，大家说是不是这个理儿？。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
《生产运作管理》第四章 产品设计
CHAPTER FOUR 第四章： 产品设计
二、产品设计新理念
（三）并行开发（concurrent engineering）
需求 结构 设计 工艺设计 制造
串行产品开发过程
主要缺点：
1、下游开发部门的知识不能融入产品设计早期：问 题发现越早，整改费用越少！
2、各部门目标不一致，缺乏协调配合。
CHAPTER FOUR 第四章： 产品设计
例1：汽车车体外客设计与模具设计并行 例2：供应商参与汽车设计。日本自行设计31%，美国81%， 日本汽车设计周期是美国的一半。
CHAPTER FOUR 第四章： 产品设计
二、产品设计新理念
（四）模块设计
基本理念：在产品设计中，将一组零件组合为组件， 再由组件组合为整体产品，在模块中单个零件失去了 各自了特性 例如：个人计算机的组装：CPU+硬盘+主板+内存 条+光驱+ 软驱+键盘+鼠标+显示器+网卡
生产与运作系统设计
产品设计 工艺分析
设施选择与布局
地点选择
工作系统设计
生产/服务过程设计 生产/服务能力设计
PART TWO 第二部分
生产与运作系统设计
Chapter four 第四章
Product design
产品设计
CHAPTER FOUR 第四章： 产品设计
一、产品设计过程 二、产品设计新理念 三、产品设计的方法
CHAPTER FOUR 第四章： 产品设计
（五）产品设计与工艺设计相结合 ——DFM （Design for Manufacturing) DFM——产品设计作为产品制造的第一步，必须从 “易于制造”，“经济制造”，“易于装配”的 角度出发。
生产与运作管理第四章XX
PPT文档演模板
生产与运作管理第四章XX
Strix公司的经营方式则恰好相反。该公司位于英国西海岸 外的曼岛，是世界上最大的电热水壶专用电子控制装置制 造商。当今电热水壶大多是在中国制造的。
为了靠近大多数客户，Strix的大部分控制装置在中国的工 厂生产，但其受专利保护的控制装置关键部件“三金属片 ”则留在曼岛生产。
PPT文档演模板
生产与运作管理第四章XX
选址失败案例之：配套
刘先生应该不算是餐饮经营的新手，旗下经营着一家中式酒楼，一个偶然的
机会让刘先生了解到在市中心一临街餐饮酒楼门面正在转让，了解了原因是因
为内部管理问题导致经营不善，多年经商的直觉告诉刘先生，那个位置不错，
如果经营得当，应该有利可图．
刘先生丝毫没有犹豫，当即拍板拿下了那个门面．然后组织人员对周边市
电磁炉的供电要求．如果考虑电力增容，其代价将相当高，并且也达不到核定
要求．后来只得改用分体空调和使用液化燃气作为餐台的燃料源．
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生产与运作管理第四章XX
总算一切就绪，火锅店开业后也如刘先生预期设想的那样 ，生意很不错．不久，当地一火锅店发生的液化气爆燃事件 给刘先生带来了沉重的打击．在接下来的一段时间里，当地 消防部门开始对使用液化气的公共餐饮和火锅店进行专项整 治．守着“炸弹”吃饭的媒体报道让顾客对液化气也心有余 悸，这也是刘先生的火锅店遭遇了旺季中的淡季，为此，刘 先生也好生懊恼，不得重新调整.
场进行了详细调查分析，在这个店面附近，就有２家和刘先生所经营的酒楼同
档次的餐厅，如果再进驻，刘先生觉得胜算的几率不是很大．结合商圈所在区
域属性和的人员结构以及消费能力等综合分析，刘先生觉得做一家火锅店应该
会很火！
生产与运作管理第四章PPT课件
t0 是基期时间定额；
q1是计划期产量定额；
是计划期时间定额；
t1
是产量定额膨胀系数；
是时间定额压缩系数。
现在的问题是： 和 的关系如何？
f
1
，
f
1
返回
三、生产能力的调节因素
1、长期因素
一年以上的，包括：(1)建设新厂；(2)扩建旧厂；(3)购置 安装大型成套设备；(4)进行技术改造。
一、年度生产计划的制定步骤
二、滚动计划
是把计划期分成若干时间间隔(年、季、月)，即滚动间 隔期。最近的时间间隔中的计划为实施计划，内容订得 比较具体详细，以后，各段间隔期内的计划为预安排计 划，订得比较粗略，……。
三、盈亏平衡分析法(Break-Even Model)在生 产计划工作中的作用
返回
(3)净产值
A、生产法P净 P总 P物耗
式中：P净 ——工业净产值；
P总 ——用现行价格计算的工业总产值；
和。 P物耗——按现行价格计算的各种物质消耗的价值之
B、分配法 P净 V m P其它
式中： V ——工资；
m ——税金、利润；
P其它 ——其它属于国民收入初次分配性质的支出，
ห้องสมุดไป่ตู้
Fo ——全年制度工作日；
H——每日的制度工作小时数；
——设备计划修理的停工率；
S——设备组的设备数量；
q——设备产量定额；
t——设备台时定额。
(2)按生产面积来计算的生产能力P A q
式中：A ——生产面积；
q ——单位生产面积的平均产量。
(3)流水线生产 P Fe r
式中： r ——流水线节拍；
N—Number，产量；
生产运作管理第四章——选址与布置
选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确 定所用机床设备。 制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的 移动距离。 确定出零件在设备之间的移动次数，和单位运 量成本。 用实验法确定最满意的布置方案
43
四、选址与布置决策的定量分析
5 新设备的布置问题
例子
在已有的设备设施中，再安置一台新 装备。该问题的目标是使从新设备到老设 备的加权直线移动距离的总和最小 ？
i =1
46
四、选址与布置决策的定量分析
6 线性规划方法
设：n =机器数量
36
3 作业相关图
例： 6－1 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划 布置在一个2×3的区域内。已知这6个部门间的作业关系密切程度，如表6－4 所示，请根据表6－4作出合理布置。
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6
A E X O A
A X U A A I X U O A
这里的符号表示两 者的关系绝对重要
作业相关图示例
37
3 作业相关图
解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑A和X） A X 1-2 1-4 1-3 3-6 2-6 3-4 3-5 4-6 5-6
38
3 作业相关图
第二步，根据列表编制主联系簇。原则是，从关系“A”出 现最多的部门开始，如本例的部门6出现3次，首先确定 部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系 在一起。
18
二、 设备/设施布置决策
4 几种典型布置形式 物料流程形式
可分为水平和垂直的流程形式 水平：所有的设备、设施都在同一个车间里时 垂直：生产运作是在多个楼层周转时
19
4 几种典型布置形式
43
四、选址与布置决策的定量分析
5 新设备的布置问题
例子
在已有的设备设施中，再安置一台新 装备。该问题的目标是使从新设备到老设 备的加权直线移动距离的总和最小 ？
i =1
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四、选址与布置决策的定量分析
6 线性规划方法
设：n =机器数量
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3 作业相关图
例： 6－1 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划 布置在一个2×3的区域内。已知这6个部门间的作业关系密切程度，如表6－4 所示，请根据表6－4作出合理布置。
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6
A E X O A
A X U A A I X U O A
这里的符号表示两 者的关系绝对重要
作业相关图示例
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3 作业相关图
解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑A和X） A X 1-2 1-4 1-3 3-6 2-6 3-4 3-5 4-6 5-6
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3 作业相关图
第二步，根据列表编制主联系簇。原则是，从关系“A”出 现最多的部门开始，如本例的部门6出现3次，首先确定 部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系 在一起。
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二、 设备/设施布置决策
4 几种典型布置形式 物料流程形式
可分为水平和垂直的流程形式 水平：所有的设备、设施都在同一个车间里时 垂直：生产运作是在多个楼层周转时
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4 几种典型布置形式
生产运作管理第4章
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并行工程技术之——虚拟技术 参见案例“波音767”
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企业实施并行工程技术给企业带来的好处： 减少产品设计中出现的错误的概率。 节省了修补失误所消耗的时间。 降低了开发周期，提高响应速度。 虚拟技术的运用节约了制造成本
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工艺过程设计的程序包括： 产品图纸的工艺分析和审查（准备条件） 拟订工艺方案（用什么方式来生产） 编制工艺规程（用什么顺序来生产） 工艺装备的设计与制造（用什么设备来生产）
零件图 决定加工毛坯 （材料和尺寸） 选择机床 制定加 工工艺
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4.2.3 工艺设计过程 工艺设计是指按产品设计要求，安排或规划出 从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、 工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。 是结构设计过程和制造过程之间的桥梁。 工艺过程的结果一方面反馈给产品设计用以改 进产品设计；另一方法作为生产的依据。
4.1.2新产品/服务开发的重要性
产品更新换代的需要 有利于增强企业的市场竞争力 有利于扩大市场份额 适应个性化定制生产的需要
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4.1.3 现代企业的研究与开发
研究与开发的分类 研究与开发（Research and Development，简称 R&D）包括基础研究、应用研究和技术开发。 基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性知识 的工作。 应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理 论应用于具体领域。 技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而 发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动。
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二、年度生产计划的编制
原则：以需定产 步骤： ⒈调查分析，收集资料 ⒉年度生产计划方案拟定
订货型企业——订单 存货型企业： 计划期产量＝计划期末库存＋计划期预计销量－计划期初库存
⒊年度生产计划的优化
(1)产品品种指标的优化。（产品生命周期、产品收入－盈亏评价 法） (2)产品产量指标的优化。（盈亏平衡分析法、线性规划法）。
（1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； （2）有利于充分利用盈利机会，并实现生产成本最 低化； （3）有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生 产资源的浪费和限制。
长期计划
经营预测
组织目标 产品和市场计划
中期计划
产品需求预测
生产计划大纲 主生产计划
短期计划
最终装配计划
物料需求计划 车间作业计划
略
设备的建造等。
层
战术层计划：确定在现有资源条件下
战
所从事的生产经营活动应该达到的目
术
标，如产量、品种、产值、利润。
层
生产计划属于战术层计划
作
作业层计划：确定日常生产经营活
业
动的安排。
层
生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、 品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益， 而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、 分配及使用的计划。 优化的生产计划，必须具备以下三个特征：
资源计划 财务计划
粗能力需求计划 能力需求计划 物资供应计划
表5－1 长期计划、中期计划和短期计划的主要特点
二、生产计划的主要指标
1、产品品种指标：品种数、品种名。 2、产品产量指标：
真实实物量、假定实物量；例如，如钢铁用 “吨”，机床用“台”，发电量用“千瓦•时” 等表示等。 3、产品质量指标： 出厂指标：一等品率、合格品率、优等品率 内控指标：废品率、返工率。 4、产值指标：用货币量表示的产量指标。 商品产值、净产值：以现行价计算。 工业总产值：以不变价计算。
固定资产的数量 固定资产的工作时间 固定资产的生产效率
（三）企业生产能力的计算
⒈单台设备及班组生产能力计算
Fe=Fo×η= Fo(1-q)=Fo-d 式中，Fe——年有效工作时间
Fo——年制度工作时间； η——设备制度工作时间计划利用率； q——设备计划修理停工率； d——设备计划修理停工时间。
第二节 年度生产计划
一、概念
年度生产计划是生产制造活动的前期工作，主要内容包括 计划期的总产量计划与进度计划,计划期的长度一般为1年 。
作用:
1、作为经营计划和销售计划的执行计划； 2、作为年度物资供应计划、资金计划、人力资源计划的依据； 3、制定新产品开发计划、技术改造计划的基础； 4、制定月度生产作业计划的依据。
客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策 略。
2．实施收益管理的基本条件 收益管理最适用于具有以下特征的服务企业
（1）固定资产投资较大，运营能力不易改变，单位可变成本较低； （2）可对市场进行细分；
（3）产品不易储存，例如演唱会坐席、舱位等等； （4）产品和服务可以在消费前预售。 3．实现收益管理的基本策略 （1）细分市场。 （2）基于市场需求定价而非成本加成定价。 （3）基于事实的决策而非主观臆断。 （4）下放管理权限，优化管理流程，建立有效的内部协调机制。 （5）不断评估收益管理方案的实施效果。
第四节 生产能力
一、生产能力概述 （一）生产能力的概念
企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技术组 织条件下，所能生产的一定种类产品或服务的最大数量。
单位(Unit of Capacity)： 具体产品(Specific Products) 生产能力的投入资源单位 反映不出技术与管理的作用 销售额单位
定正式的运作计划。 另一种是对于较为复杂的服务系统，其运作计划的复杂程度甚至超过了制造业计划。 根据所提供的服务类型不同，编制综合计划的方法也不同。下面简单介绍五种典型的服务
系统的综合计划方案。 1．餐饮业 2．连锁零售系统 3．航空服务业 4．医疗服务业 5．其他服务业
三、收入管理
1．收入管理的概念 收入管理（Revenue Management），是在不同时期，对具有不同需求的顾
行业 汽车制造 炼钢厂 农业
饭店 航班 零售店 学校
投入
产出
劳力工时，设备工 时 炉膛容量
每班生产汽车数 每天每炉生产钢铁吨数
农田亩数 餐桌数，座位数
每年每亩生产谷物（蔬菜 等）总斤数 每天招待的客人数
座位数
每航班卖出的座位数
店铺面积
每天实现的收入
师资、教室、实验 每年毕业的学生人数 室等
（二）生产能力的种类 •设计能力 •查定能力 •现实能力(计划能力)
能力利用率(Capacity Utilization)
能力利用率(Capacity Utilization Rate)
= 计划生产能力(Planned Production Capacity)/ 设计能力(Designed Capacity)
由于市场需求和管理水平等方面原因的限制，能 力利用不一定马上可以达到设计能力水平。
第四章 生产计划
学习目标： ⒈了解生产计划的作用，理解生产计划的体系、内容及主要指标； ⒉掌握生产能力的内涵，会对生产能力进行计算和平衡； ⒊重点掌握年度生产计划与各类企业生产作业计划的编制方法。
第一节 生产计划概述
一、生产计划体系
企业计划的层次
战略层计划：涉及产品发展方向、生
战
产发展规模、技术发展水平、新生产
效率= 实际产出（Actual Output)/计划 生产能力(Planned Production Capacity)
衡量在预期生产能力条件下，实际产出 的情况
二、生产能力的计算
（一）生产能力的计量单位 ⒈以产出量为计量单位
多种代表产品法
⒉以原料处理量为计量单位 ⒊以投入量为计量单位
（二）决定生产能力的因素
⒋合平衡，形成正式计划
年度生产计划的所需信息及其来源
第三节 服务业的综合计划
一、服务业计划的特殊性 服务业的综合计划要考虑目标顾客的需求、设施的生产能力以及劳动力的生产能力。 （1）服务计划的重点在于服务人员的配备。 （2）服务需求难以预测。 （3）服务能力与需求的匹配。 二、服务企业计划的编制 服务企业的综合计划有两种极端的情况。一种是对于规模较小的服务系统，几乎不需要制