生产与运作管理第四章【精品】
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生产和运作管理(第4版)第4章生产计划
二、年度生产计划的编制
原则：以需定产 步骤： ⒈调查分析，收集资料 ⒉年度生产计划方案拟定
订货型企业——订单 存货型企业： 计划期产量＝计划期末库存＋计划期预计销量－计划期初库存
⒊年度生产计划的优化
(1)产品品种指标的优化。（产品生命周期、产品收入－盈亏评价 法） (2)产品产量指标的优化。（盈亏平衡分析法、线性规划法）。
（1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； （2）有利于充分利用盈利机会，并实现生产成本最 低化； （3）有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生 产资源的浪费和限制。
长期计划
经营预测
组织目标 产品和市场计划
中期计划
产品需求预测
生产计划大纲 主生产计划
短期计划
最终装配计划
物料需求计划 车间作业计划
略
设备的建造等。
层
战术层计划：确定在现有资源条件下
战
所从事的生产经营活动应该达到的目
术
标，如产量、品种、产值、利润。
层
生产计划属于战术层计划
作
作业层计划：确定日常生产经营活
业
动的安排。
层
生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、 品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益， 而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、 分配及使用的计划。 优化的生产计划，必须具备以下三个特征：
资源计划 财务计划
粗能力需求计划 能力需求计划 物资供应计划
表5－1 长期计划、中期计划和短期计划的主要特点
二、生产计划的主要指标
1、产品品种指标：品种数、品种名。 2、产品产量指标：
真实实物量、假定实物量；例如，如钢铁用 “吨”，机床用“台”，发电量用“千瓦•时” 等表示等。 3、产品质量指标： 出厂指标：一等品率、合格品率、优等品率 内控指标：废品率、返工率。 4、产值指标：用货币量表示的产量指标。 商品产值、净产值：以现行价计算。 工业总产值：以不变价计算。
生产运作与管理第4章选址
5、注意店铺所在街道的特点和街道客流的方向与分类
6、选择同类店铺比较聚集的街区，或者选择适合自己店
铺的专业市场
h
25
肯德基的选址步骤
划分商圈
市级商业型(徐家汇商城)，区级商业型（五角 场），定点(目标)消费型，还有社区、商务两 用型，旅游型等等。
选择地点——在最聚客的地方开店
h
26
2）与顾客间接接触的服务机构
评价、确定地区
在此国地区范围内找出几个具体位置
评价、并确定
结束
h
3
2. 选址需要考虑的因素
▪接近用户市场 ▪接近原料或材料产地 ▪劳动力条件 ▪行业环境 ▪自然条件与基础设施 ▪建筑成本与土地成本
▪社区情况 ▪当地政府的政策 ▪ 供应商 ▪ 环境保护 ▪ 其他
h
4
Source: Bureau of Labor Statistics, September 7, 2002.
h
8
（1）量本利分析法(盈亏平衡点分析法)
某一机动汽化器制造商考虑将新建一处生产制造厂, 在A、B、C三个城市进行选择,条件如下表（元）:
方案
固定成本
单位 变动成本
预测销量
预计 销售价格
A
30万
750 2000 1200
B
60万
450 2000 1200
C 110万 250 2000 1200
TCA = 300000+750*2000 TCB = 600000+450*2000 TCC = 1100000+250*2000
平均家庭收入 平均家庭人口 人口密度 交通便利
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22
5、服务机构选址
第四章 生产与运作管理
（一）设施选址的影响因素
1．政治因素 2．经济因素 3．社会因素 4．自然环境
（二）设施选址方案的评估方法
在常用的综合评价方法中，既有定性分 析方法也有定量分析方法。一般最常用 的是因素分析法和重心法。 1．因素分析法 ． 应用相当广泛，是一种把非常复杂的问 题转换为易于理解的简单方法。一般采 用如下步骤：
阿根廷鲍吉斯－ 阿根廷鲍吉斯－罗伊斯公司的泳 装生产计划
鲍吉斯－罗伊斯公司是布宜诺斯艾利斯的一家泳 装生产商。该公司制定了一项人事改革政策，从 而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的 责任心。由于是一个很受季节影响的企业，该公 司不得不在夏季的3个月将其产品的3/4销往海外。 3 3/4 公司的管理层还是采用传统方法依靠加班、聘用 临时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。但这 种方式带来的问题很多，一方面，由于公司提前 几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化 的需求情况；另一方面，在这繁忙的3个月，顾客 的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使 得管理人员大为恼火。
反馈 反馈 控制 反馈
控制
典型社会组织的输入、 表1 典型社会组织的输入、转化和输出
社会组织 医院 工厂 物流公司 餐厅 主要输入 病人 原材料 甲地的物资 饥饿的顾客 转化 诊断与治疗 加工制造 位移 提供精美的食 物、舒适的 环境 教学 咨询 主要输出 恢复健康的人 产品 乙地的物资 满意的顾客
产品服务控制反馈控制环境表1典型社会组织的输入转化和输出建议及解决方案咨询情况问题咨询站高级专门人才教学高中毕业生大学满意的顾客提供精美的食物舒适的环境饥饿的顾客餐厅乙地的物资位移甲地的物资物流公司产品加工制造原材料工厂恢复健康的人诊断与治疗病人医院主要输出转化主要输入社会组织二生产运作的分类一制造性生产通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程
生产与运作管理 第四章
（2）生产准备与生产组织 指生产准备工作、 技术准备工作和组织工作。包括工厂与车 间的平面布置、产品的开发与设计、工作 研究、生产过程组织、物资管理、设备管 理等。 （3 ）生产与运作计划 指与产品有关的生 产计划工作和负荷分配工作。包括生产计 划、过程计划、生产作业计划、材料计划、 人员计划和负荷分配计划等。
第一节 生产与运作管理概述
一、生产与运作管理系统
二、生产与运作管理的作用和意义 三、生产与运作管理系统的基本模式、内 容和目标
一、生产与运作管理系统
1、生产与运作管理体系的概念 生产与运作管理：对生产运作系统的设计、运行 与维护过程的管理，他包括对生产运作活动进行 计划、组织与控制。这个管理系统就是生产与运 作管理系统。 2、生产与运作管理系统的特征 （1）生产运作系统是一个多功能的综合系统 它由战略决策、系统设计、系统运行与控制、 系统维护和改进等多种功能组成，他们之间形成 一个螺旋循环链。每次循环，都使系统向前发展。
3、生产与运作管理目标
高效，生产管理必须体现高效。就是要以较少的投入得到 较多的产出。 灵活，是指企业的生产系统能很快地适应市场的变化，生 产各种不同的品种和及时开发新品种。 准时，是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供用 户所需要的产品和服务。 安全，是指为了保证生产的持续、稳定与和谐发展，投 入—转化—产出的过程必须体现安全性。 清洁，是指在产品生产、使用和报废处理过程中，对环境 的破坏控制到最低范围，力求无污染地实行绿色生产。
第二节 生产过程组织
一、生产过程与生产类型 1、生产过程的概念 狭义：指从原材料投入开始，经过一系列 的加工，直到产品生产出来全部过程。 广义：指整个企业围绕着产品生产的一系 列有组织的生产活动。包含基本生产、辅助 生产、生产技术准备和生产服务等企业范围 内各项生产活动协调配合的运行过程。 生产过程包括劳动过程、自然过程。
《生产与运作管理》第四章生产和服务设施选址与布置_OK
50×100+80×100+100×150+50×200/ 50+200 = 66.7（公里）
100+120+1
41
第二节 设施的布置
设施布局从制造业来说包括厂区的划分、设备 的布局；服务业是指顾客服务区域、办公区域、休 息室、餐厅等。
一、厂区布置的基本要求（P151） （1）厂房的布置应满·足生产过程的要求，尽可能 使厂区内物件运输路线最短；减少交叉和迂回路线， 从而缩短生产周期，减少生产费用。 （2）充分利用厂区平面，在安全、卫生的前提下 紧凑布置，生产和协作关系密切的单位就近布置， 减少占地面积，节约投资和生产费用。
盈亏平衡分析法 (P47)
总成本
单位变动成本CV
固定成本CF 产量
30
公式推倒 利润=收入- 成本
即：R=P•Q -（FC + Q •Va） 当R≠0，Q=（F+P）/（R-Va） 当R=0，Q。称为保本点（盈亏平衡点）
Q。= FC/（R-Va）
31
例1：工厂修建大、中、小三种投资规模选择，各自的 固定成本、可变成本和产出能力如表：
27
• 目前设施选址的发展趋势
（1）工业园区和工业中心 （2）企业群体布局，靠近仓储设施和服务设施 （3）从全球范围考虑 （4）向郊区发展 （5）有利于生态环境的控制 （6）从动态、长期、均衡的发展出发 （6）应用多目标规划和计算机技术
28
三、选址的方法
量•本•利法 重心法 评分法
29
金额
销售收入
14
优点
设备改变容易； 员工培训时间缩短； 物料处理成本降低； 零件生产、运送更快捷； 流程中库存小； 生产自动化容易。
100+120+1
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第二节 设施的布置
设施布局从制造业来说包括厂区的划分、设备 的布局；服务业是指顾客服务区域、办公区域、休 息室、餐厅等。
一、厂区布置的基本要求（P151） （1）厂房的布置应满·足生产过程的要求，尽可能 使厂区内物件运输路线最短；减少交叉和迂回路线， 从而缩短生产周期，减少生产费用。 （2）充分利用厂区平面，在安全、卫生的前提下 紧凑布置，生产和协作关系密切的单位就近布置， 减少占地面积，节约投资和生产费用。
盈亏平衡分析法 (P47)
总成本
单位变动成本CV
固定成本CF 产量
30
公式推倒 利润=收入- 成本
即：R=P•Q -（FC + Q •Va） 当R≠0，Q=（F+P）/（R-Va） 当R=0，Q。称为保本点（盈亏平衡点）
Q。= FC/（R-Va）
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例1：工厂修建大、中、小三种投资规模选择，各自的 固定成本、可变成本和产出能力如表：
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• 目前设施选址的发展趋势
（1）工业园区和工业中心 （2）企业群体布局，靠近仓储设施和服务设施 （3）从全球范围考虑 （4）向郊区发展 （5）有利于生态环境的控制 （6）从动态、长期、均衡的发展出发 （6）应用多目标规划和计算机技术
28
三、选址的方法
量•本•利法 重心法 评分法
29
金额
销售收入
14
优点
设备改变容易； 员工培训时间缩短； 物料处理成本降低； 零件生产、运送更快捷； 流程中库存小； 生产自动化容易。
生产运作管理第4章
X：1---4，3---6，3---4。
2、编制主联系簇（如图1） 3、考虑其它有A联系的部门
4
26
1
5
3 图2
4、画出X关系图（如图3） 5、安置各部门（如图4）
1 4 3
6
图3
1
2
6
3
5
4
图4
二、从—至表法
是一种比较科学的求物料总运量最小的布置方案的方法。比较 适合于多品种、小批量生产的情况。
Sk
k
T
Tek r
式中：Sk —第K步时组合方案的最小工序数；
Tek —第K+1步之前各试定工序时间之和；
T—所有工步时间总和；
r—节拍。
每步从各组合方案中，找出Sk值为最小的方案，作 为节点进行分支。
当各方案的Sk值相等时，选取Tek较大的方案。
第一步
2 2
5
3
6
1
7
4
2 6
6
5
7
9
方案1 - 1 （1，2，5） 方案1 - 2 （1，2，6） Te11 6 2 1 9 Te12 6 2 2 10
（3）优先安排运量最大的车间，然后将与它流量最大的靠近布 置，以此类推。
（4）最后，考虑其它因素进行改正和调整。
7 01 4
02 2 1 05
10
21
4
03 11 04
三、新设备的布置问题
问题：在已有的设备设施中，再安置一台新设备。
假定物料或人员在两台设备或两个部门之间移动时，只能按 交叉垂直的路线运动，即两点之间不能走对角线，设原有设 备在坐标内的点为 （a1,b1 ) ，（a2 ,b2 ) ，（an ,bn ) ， 则目标是求出x，y，使得
2、编制主联系簇（如图1） 3、考虑其它有A联系的部门
4
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3 图2
4、画出X关系图（如图3） 5、安置各部门（如图4）
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图3
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图4
二、从—至表法
是一种比较科学的求物料总运量最小的布置方案的方法。比较 适合于多品种、小批量生产的情况。
Sk
k
T
Tek r
式中：Sk —第K步时组合方案的最小工序数；
Tek —第K+1步之前各试定工序时间之和；
T—所有工步时间总和；
r—节拍。
每步从各组合方案中，找出Sk值为最小的方案，作 为节点进行分支。
当各方案的Sk值相等时，选取Tek较大的方案。
第一步
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方案1 - 1 （1，2，5） 方案1 - 2 （1，2，6） Te11 6 2 1 9 Te12 6 2 2 10
（3）优先安排运量最大的车间，然后将与它流量最大的靠近布 置，以此类推。
（4）最后，考虑其它因素进行改正和调整。
7 01 4
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三、新设备的布置问题
问题：在已有的设备设施中，再安置一台新设备。
假定物料或人员在两台设备或两个部门之间移动时，只能按 交叉垂直的路线运动，即两点之间不能走对角线，设原有设 备在坐标内的点为 （a1,b1 ) ，（a2 ,b2 ) ，（an ,bn ) ， 则目标是求出x，y，使得
生产与运作管理第四章
LOGO
生产与运作管理
Production and Operations Management
订单
市场分析 需求预测 生产计划 生产系统选址和布置 产品R&D 项目及网络计划 库存管理 设备管理
MRP
BPR 质量管理
生产作业计划 生产控制
JIT、LN、OPT等先进生产方式
战略管理
文化管理
4.生产/服务设施选址与布置
生产与运作管理
4.2设备/设施布置决策 设施
部门
块 状 布 置 图
部门
部门
工作中心
工作地
部门
工作中心 工作中心
工作地 工作地
详 细 布 置 图
工作地布置
生产与运作管理
五. 设施块状布置设计方法
理查德· 缪瑟 (Richard Muther)的系统布置设计（System Layout Planning, SLP）方法，使工厂布置设计由定性阶 段发展到定量阶段，广泛应用于各种生产系统与服务系统 。
分销商
地理位置 长滩 A B C D
运货量 1500 250 450 350 450
解： 325 1500 400 250 450 450 350 350 25 450 CX 307.5 1500 250 450 350 450 75 1500 150 250 350 450 400 350 450 450 CY 216.7 1500 250 450 350 450 由于从工厂到A的距离比中心仓库到A的距离近，所以， 中心仓库的位置可以不考虑A
缺点：没有将每种因素的相关成本考虑在 内。加权法解决了这一问题。
分级加权评分法
生产与运作管理
Production and Operations Management
订单
市场分析 需求预测 生产计划 生产系统选址和布置 产品R&D 项目及网络计划 库存管理 设备管理
MRP
BPR 质量管理
生产作业计划 生产控制
JIT、LN、OPT等先进生产方式
战略管理
文化管理
4.生产/服务设施选址与布置
生产与运作管理
4.2设备/设施布置决策 设施
部门
块 状 布 置 图
部门
部门
工作中心
工作地
部门
工作中心 工作中心
工作地 工作地
详 细 布 置 图
工作地布置
生产与运作管理
五. 设施块状布置设计方法
理查德· 缪瑟 (Richard Muther)的系统布置设计（System Layout Planning, SLP）方法，使工厂布置设计由定性阶 段发展到定量阶段，广泛应用于各种生产系统与服务系统 。
分销商
地理位置 长滩 A B C D
运货量 1500 250 450 350 450
解： 325 1500 400 250 450 450 350 350 25 450 CX 307.5 1500 250 450 350 450 75 1500 150 250 350 450 400 350 450 450 CY 216.7 1500 250 450 350 450 由于从工厂到A的距离比中心仓库到A的距离近，所以， 中心仓库的位置可以不考虑A
缺点：没有将每种因素的相关成本考虑在 内。加权法解决了这一问题。
分级加权评分法
生产与运作管理4
例 下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的 固定成本和可变成本， 当预期每年产量为8000个 固定成本和可变成本 ， 当预期每年产量为 个 单位， 哪一地点为最佳工厂所在地。 单位 ， 哪一地点为最佳工厂所在地 。 若预期每年 产量为5050个单位时应如何选择？ 个单位时应如何选择？ 产量为 个单位时应如何选择 地址 A B C D 每年的固定成本/美元 250000 100000 150000 200000 每单位的可变成本/美元 11 30 20 35
五设施选址趋势：
1.工业园区 2.群体布局 3.全球选址 3.全球选址
六、选址方案评估 （一）量本利分析。主要从经济收益上比较各方 案的优劣，其步骤是： 1确定各个备选地址方案的固定成本和可变成本； 2计算各备选方案的总成本，并在同一张图上画 出总成本线：TC=FC+VC*Q； 3比较各备选方案在预期产出水平下总成本的高 低，在售价相同的情况下，总成本最低的方案意 味着利润最高，因而是首选方案。若售价不同， 计算利润，利润最高的地点为最佳方案。
决定服务行业的销售量与收入影响因素 主要有8项: 1所选地区的消费者购买力 5企业的独特性及竞 争对手的选址; 2所选地区人口情况; 6设施的物质水平和 3地区竞争情况 相邻产业情况 4竞争水平 7企业经营 8管理质量
服务业的选址有它自身的特点，表现在： 1．战略弹性，服务设施对未来经济、人口、 竞争的变化要保持良好的反应； 2．竞争地位，服务设施选址更多地考虑与对 手的竞争需要，最好产生人为的进入障碍， 阻止竞争对手进入有利地点； 3．需求管理，服务设施的选址有利于控制服 务需求的数量、质量和时间； 4．集中化，在区域内许多地点都建立标准化 服务设施，以利于占领更大的市场份额。
0.15(80)=12 0.15(90)=13.5 70.6 82.7
生产与运作管理 第四章 生产与运作过程的组织
4.2.1 产品的生产过程
运输、等待过程：发生在车间之间与工序之间。 运输、 等待过程： 发生在车间之间与工序之间。 据统计， 在机械加工生产过程中， 据统计 ， 在机械加工生产过程中 ， 运输等待 时间占生产过程时间的60%----80%。因此 ， 时间占生产过程时间的 。因此， 科学的工厂平面布置和车间内部的设备布置， 科学的工厂平面布置和车间内部的设备布置 ， 合理组织运输， 对缩短生产过程有重要意义。 合理组织运输 ， 对缩短生产过程有重要意义 。
保持生产过程的平行性可以大大缩 短产品生产周期。 短产品生产周期。
生产过程的组织
3）生产过程的比例性 ） 指生产过程各环节的生产能力要保持 适合产品制造的比例关系， 适合产品制造的比例关系 ， 比例关系 遭到破坏将使生产过程出现“ 瓶颈” 遭到破坏将使生产过程出现 “ 瓶颈 ” ， 使连续性遭到破坏。 使连续性遭到破坏。
4.2.1 产品的生产过程
存储过程：包括厂内原材料、半成品的存储， 存储过程：包括厂内原材料、半成品的存储，车 间在制品的存储。在制品： 间在制品的存储 。 在制品 ： 从原材料投入到产 品产出的过程中，处于加工、停放状态的制品， 品产出的过程中 ， 处于加工 、 停放状态的制品 ， 包括毛坯、半成品、车间在制品。 包括毛坯 、 半成品 、 车间在制品 。 应当尽量减 少存储数量，减少存储时间。 少存储数量，减少存储时间。
均衡性的时间段一般取月、 均衡性的时间段一般取月、旬、日； 节奏性取小时、 用于大量大批生产） 节奏性取小时、分（用于大量大批生产）
生产过程的组织
保持生产过程的均衡性有利于建立 正常的生产秩序， 正常的生产秩序 ， 有利于提高产品 质量， 可使设备、 人力负荷均衡， 质量 ， 可使设备 、 人力负荷均衡 ， 有利于加速流动资金的周转， 有利于加速流动资金的周转 ， 降低 产品成本。 产品成本。
生产与运作管理(第五版)PPT4 第四章 生产与生产计划
第四节 生产作业计划
生产作业计划是生产计划的具体实施计划。它是把生产计划规定的任务，一项一项地具体分配 到每一生产单位，以及每个工作中心和每个操作工人。规定他们在月、周、日以及每一轮班中的工 作任务。 一、生产作业计划概述 （一）生产作业计划的概念
生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业生产计划的具体执行计划。它是协调企业日常生 产活动的中心环节。
1997年7月1日香港回归祖国。虽然香港地区的人均收入位居亚洲第二，但人口密度很大，住房成 为香港特区政府要解决的重要问题。为此，政府公布了建设新住宅区的4年计划，准备在1998年签订 总数为179个街区的合同，其中大约50%将用预制件建设。Unicon是TakCheung股份有限公司的子公 司，现有4条主要生产线：立面生产线、地面生产线、楼梯生产线和分隔墙生产线。1997年销售额为 8800万港元，下一年的收入有望增长到1.2亿港元。当它在1992年创建时，唯一产品是用于建筑上部 的分隔墙。立面和地面是后来开发出来的。1997年全部销售额中，分隔墙占40%，立面墙占20%，地 面占34%，楼梯占6%。公司在新界的岩龙有一个占地7500平方米的工厂，雇佣64名职工，其中工人 46人。在立面、地面和楼梯生产中有转包商。现共有3名转包商：其中1名生产立面，有2组各4名工 人；1名生产地面，有3组各4名工人；1名生产楼梯，有3名工人。分隔墙则由本公司14人组成的生产 小组生产。工厂有25个立面模具，64个地面模具，但有的模具可生产2个地面，故地面的产量每天可 达101套。生产流程有4步： ●放置模具：每天上午8:30开始； ●浇注混凝土：每天上午10:30—下午2:00； ●抛光表面：大约上午11:00开始，在浇注结束与90分钟后共抛光两次； ●剥离模具：第二天上午8:00开始。
第四章 生产与运作计划《生产与运作管理实务》 PPT课件
生产活动的每一个细节，使它们紧密衔接，以确 保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
生产与运作管理第四章
1、定义：企业的固定资产在一定时期内，在正 常的生产技术组织条件下，经过综合平衡后所能 生产一定种类产品的产出量。
2、生产能力的几层含义 3、生产能力的分类 4、生产能力的计量方法
12
h
2、生产能力的几层含义
(1)生产能力是由产出量决定的（产量和劳务）； (2)现有的生产技术组织条件； (3)由薄弱环节（即瓶颈）来决定生产能力，并
式中：P——设备组的生产能力；
Fe ——设备全年有效工作时间(h)；
F o ——全年制度工作日；
H——每日的制度工作小时数；
——设备计划修理的停工率；
S——设备组的设备数量；
q——设备产量定额；
t——设备台时定额。
17
h
(2)按生产面积来计算的生产能力P Aq
式中：A——生产面积；
q——单位生产面积的平均产量。
h
返回
3、产量定额和时间定额的关系
假设：q 0是基期产量定额；
t 0 是基期时间定额；
q 1 是计划期产量定额；
是计划期时间定额；
t1
是产量定额膨胀系数；
是时间定额压缩系数。
现在的问题是： 和 的关系如何？
f
1
，
f
1
返回
20
h
三、生产能力的调节因素
1、长期因素
一年以上的，包括：(1)建设新厂；(2)扩建旧厂；(3)购置 安装大型成套设备；(4)进行技术改造。
(1)商品产值
(2)总产值
(3)净产值
5
h
(1)商品产值
P商=P1+P2+P3+P4
式中： P商——商品产值；
P1——本企业自备原材料生产的可供销售的成品价值； P2——外销半成品价值； P3——用订货者来料生产的产品加工价值； P4——承做的工业性劳务价值。
2、生产能力的几层含义 3、生产能力的分类 4、生产能力的计量方法
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2、生产能力的几层含义
(1)生产能力是由产出量决定的（产量和劳务）； (2)现有的生产技术组织条件； (3)由薄弱环节（即瓶颈）来决定生产能力，并
式中：P——设备组的生产能力；
Fe ——设备全年有效工作时间(h)；
F o ——全年制度工作日；
H——每日的制度工作小时数；
——设备计划修理的停工率；
S——设备组的设备数量；
q——设备产量定额；
t——设备台时定额。
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(2)按生产面积来计算的生产能力P Aq
式中：A——生产面积；
q——单位生产面积的平均产量。
h
返回
3、产量定额和时间定额的关系
假设：q 0是基期产量定额；
t 0 是基期时间定额；
q 1 是计划期产量定额；
是计划期时间定额；
t1
是产量定额膨胀系数；
是时间定额压缩系数。
现在的问题是： 和 的关系如何？
f
1
，
f
1
返回
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三、生产能力的调节因素
1、长期因素
一年以上的，包括：(1)建设新厂；(2)扩建旧厂；(3)购置 安装大型成套设备；(4)进行技术改造。
(1)商品产值
(2)总产值
(3)净产值
5
h
(1)商品产值
P商=P1+P2+P3+P4
式中： P商——商品产值；
P1——本企业自备原材料生产的可供销售的成品价值； P2——外销半成品价值； P3——用订货者来料生产的产品加工价值； P4——承做的工业性劳务价值。
生产运作管理第四章——选址与布置
选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确 定所用机床设备。 制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的 移动距离。 确定出零件在设备之间的移动次数，和单位运 量成本。 用实验法确定最满意的布置方案
43
四、选址与布置决策的定量分析
5 新设备的布置问题
例子
在已有的设备设施中，再安置一台新 装备。该问题的目标是使从新设备到老设 备的加权直线移动距离的总和最小 ？
i =1
46
四、选址与布置决策的定量分析
6 线性规划方法
设：n =机器数量
36
3 作业相关图
例： 6－1 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划 布置在一个2×3的区域内。已知这6个部门间的作业关系密切程度，如表6－4 所示，请根据表6－4作出合理布置。
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6
A E X O A
A X U A A I X U O A
这里的符号表示两 者的关系绝对重要
作业相关图示例
37
3 作业相关图
解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑A和X） A X 1-2 1-4 1-3 3-6 2-6 3-4 3-5 4-6 5-6
38
3 作业相关图
第二步，根据列表编制主联系簇。原则是，从关系“A”出 现最多的部门开始，如本例的部门6出现3次，首先确定 部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系 在一起。
18
二、 设备/设施布置决策
4 几种典型布置形式 物料流程形式
可分为水平和垂直的流程形式 水平：所有的设备、设施都在同一个车间里时 垂直：生产运作是在多个楼层周转时
19
4 几种典型布置形式
43
四、选址与布置决策的定量分析
5 新设备的布置问题
例子
在已有的设备设施中，再安置一台新 装备。该问题的目标是使从新设备到老设 备的加权直线移动距离的总和最小 ？
i =1
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四、选址与布置决策的定量分析
6 线性规划方法
设：n =机器数量
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3 作业相关图
例： 6－1 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划 布置在一个2×3的区域内。已知这6个部门间的作业关系密切程度，如表6－4 所示，请根据表6－4作出合理布置。
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6
A E X O A
A X U A A I X U O A
这里的符号表示两 者的关系绝对重要
作业相关图示例
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3 作业相关图
解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑A和X） A X 1-2 1-4 1-3 3-6 2-6 3-4 3-5 4-6 5-6
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3 作业相关图
第二步，根据列表编制主联系簇。原则是，从关系“A”出 现最多的部门开始，如本例的部门6出现3次，首先确定 部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系 在一起。
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二、 设备/设施布置决策
4 几种典型布置形式 物料流程形式
可分为水平和垂直的流程形式 水平：所有的设备、设施都在同一个车间里时 垂直：生产运作是在多个楼层周转时
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4 几种典型布置形式
生产运营管理四章内容
生产运营管理四章内容第一章：生产计划与调度生产计划与调度是生产运营管理中的重要环节，它涉及到生产过程中的各种资源的合理配置和优化，以实现生产任务的准时交付和生产效率的提升。
生产计划与调度的主要内容包括生产任务的确定、生产资源的安排、生产过程的控制等方面。
1.1 生产任务的确定生产任务的确定是生产计划与调度的第一步，它是根据市场需求和企业的生产能力来确定生产量和生产周期的重要环节。
在确定生产任务时，需要考虑多个因素，如市场需求的变化、产品的生产周期、生产资源的可用性等。
1.2 生产资源的安排生产资源的安排是生产计划与调度的关键环节之一，它涉及到生产过程中各种资源的合理配置和调度。
生产资源包括人力资源、物料资源、设备资源等。
在安排生产资源时，需要考虑资源的可用性、资源的利用率、资源的合理配置等因素。
1.3 生产过程的控制生产过程的控制是生产计划与调度的最后环节，它涉及到生产过程中各个环节的监控和控制。
生产过程的控制包括生产进度的控制、生产质量的控制等。
通过生产过程的控制，可以有效提高生产效率和产品质量。
第二章：生产物流管理生产物流管理是生产运营管理中的重要环节，它涉及到原材料的供应、生产过程中的物流流动以及成品的配送等方面。
生产物流管理的主要目标是实现生产过程中物流的高效流动和成本的最小化。
2.1 原材料的供应原材料的供应是生产物流管理的首要环节，它涉及到供应商选择、采购合同的签订、原材料的采购等方面。
通过合理的原材料供应管理，可以确保原材料的及时供应和质量的稳定。
2.2 生产过程中的物流流动生产过程中的物流流动是生产物流管理的关键环节之一，它涉及到物料的运输、仓储、包装等方面。
通过优化物流流动过程，可以提高生产效率和降低物流成本。
2.3 成品的配送成品的配送是生产物流管理的最后环节，它涉及到产品的运输和交付。
通过合理的成品配送管理，可以确保产品的准时交付和客户满意度的提升。
第三章：质量管理质量管理是生产运营管理中的重要环节，它涉及到产品质量的控制和提升。
生产运作管理第四章 生产与服务设施布局
关系图
1、总裁 A－4 I－5 6 O－ 2 8 9 U－7 2、顾问 A－3 I－4 5 6 O－ 7 U－8 9 3、工程师 A－2 I－5 6 O－ 4 9 U－1 E －7 8 4、秘书 A－1 5 6 8 E－7 I－2 9 O－ 3
5、入口 A－ A－ 44 I－ I－ 15 26 3 O－ －8 289 U U－ 7 X－ 69
？日产量（每天2班，每班8小时）
7×2×60 日产量＝ ＝3160 个 0.27
？5小时的晾干的影响
3160×5 每小时晾干量＝ 5
＝3160 个
眼睛 0.2 填充 0.25分/个 塑型 0.27 眼镜 0.2 组装 0.2 涂染 0.25 包装 0.16
？哪些作业有空闲
眼睛 0.2 填充 0.25分/个 塑型 0.27 眼镜 0.2 组装 0.2 涂染 0.25 包装 0.16
Finance Manager
Accounting
Fin. Acct.
Brand X
Relationship Chart
1 President 2 Costing
1
O
A
2
U
3
A
Ordinary closeness: President (1) & Costing (2)
4
3 Engineer33
Case
草籽娃娃
？日产量 作业赋闲
库存变化 如何提高日产量
眼睛 0.2 填充 0.25分/个 塑型 0.27 眼镜 0.2 组装 0.2 涂染 0.25 包装 0.16
眼睛 0.2 填充 0.25分/个 塑型 0.27 眼镜 0.2 组装 0.2 涂染 0.25 包装 0.16
生产运作管理课件第4章
第一节
流程设计的步骤与描述
一、流程设计的步骤
（1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象； （2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能； （3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用； （4）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）； （5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；
流程图的绘制可以是多样性和适度性的！
三、流程图的绘制
（1）业务流程图：业务程序——汽车修理
填写修理 申请单
将待修车放 到修理台上
等 待 检查
检查问题 给出报告
领取修理 所需配件
技工进 行修理
否 顾客付 款取车 汇集全部 修理资料 至收款处 是 是否合格 管理部门 进行路试
否 是否合格 技工进 行路试
是
（2）服务业务流程图：“前”“后”台关系——填写汽车修理 单
对被加工零部件组进行特征分析； 按特征的相似性对零部件分组； 按分组零部件的加工要求布置设施； 对零部件实行分组加工；
（2）成组技术的优越性：
减少作业转换时间和物流紊乱； 缩短生产周期，易于实现自动化生产；
第99－100页
五、工艺与产量、品种之间的一般关系
批量
对象专业 化，大量 生产 对象专业化 批量生产
第135页
二、常用布置方法： （1）物料运量图法：
根据原材料、在制品的流向，绘出初步物流图； 统计各部门之间的物料流量，制定物料运量表； 根据物料流量大小，将相互间流量最大的部门安排 在相邻位置，并依此类推，将所有部门安排完毕。 考虑其它因素进行调整，最后确定各部门位置。
第136－137页
改进（1）的作业流程
3
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