啤酒业并购改变了什么
啤酒业并购改变了什么
啤酒业并购改变了什么啤酒业并购改变了什么自上世纪90年代开始，全球啤酒业经历了一轮又一轮的并购潮。
大型啤酒集团通过收购和兼并小型或竞争对手，不断扩大市场份额，提高竞争力。
这种啤酒业并购潮不仅改变了行业格局，也对消费者、员工和供应链产生了深远的影响。
对于啤酒消费者来说，啤酒业并购带来了更多的选择和品牌。
并购使得原本数量有限的啤酒品牌扩大了范围，消费者可以尝试各式各样风格的啤酒，满足不同口味的需求。
另外，并购还促使啤酒企业增加了研发投入，推出了更多的创新产品。
通过并购，大公司可以借鉴小公司的创新理念和生产技术，进一步提升产品质量和品味。
然而，啤酒业并购也带来了一些负面的影响。
市场集中度的提高意味着少数大型企业垄断了市场份额，小型和家族式啤酒企业面临着巨大的竞争压力。
相对于大公司，小型企业往往缺乏充分的资金和渠道，在营销和品牌推广方面处于劣势。
这种市场集中度的提高，也导致消费者在选择上的局限性增加，仅仅依靠少数大型企业的产品。
此外，啤酒业并购还带来了员工和供应链方面的影响。
随着并购案例的增加，许多产能重叠的工厂关闭或者进行重组，导致大量员工面临失业风险。
虽然在一些并购案中大公司保留了小公司的员工，但无法避免部分员工因为冲突和竞争而失去工作。
同时，企业的供应链也面临着变革的挑战。
大公司通过整合供应链，寻求更高效和经济的生产模式，这可能让一些小型供应商面临被替代的风险。
当然，并购既带来了挑战，也为一些企业提供了更多的机会。
小型企业可以通过并购获得更有实力和资源的合作伙伴，提高生产能力和市场份额。
尽管啤酒业并购有利有弊，但它本质上是市场竞争的产物，也是全球化进程不可避免的一部分。
通过并购，企业可以更好地分配资源和优化生产链，提高市场竞争力。
消费者可以得到更多的选择和更好的产品质量。
同时，员工和供应商也必须认识到并购带来的机会和挑战，积极应对市场变化。
虽然啤酒业并购对于行业格局和参与者产生了深远影响，但行业的发展还取决于消费者的需求和市场的变化。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
青岛啤酒并购案例分析—并购重组资料文档
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
青岛啤酒收购与合并分析报告
青岛啤酒收购与合并分析报告青岛啤酒收购与合并分析报告为了更好地发展壮大企业，企业的收购与合并已经成为一种常见的商业手段。
本报告将重点分析青岛啤酒收购与合并的情况，并根据相关数据进行分析与预测。
一、背景介绍青岛啤酒是中国最大的啤酒生产企业之一，具有悠久的历史和庞大的市场份额。
近年来，公司面临了市场竞争加剧和盈利能力下降的问题。
为了取得更好的发展，青岛啤酒开始寻找收购与合并的机会。
二、收购与合并1. 收购方面青岛啤酒在过去几年中进行了多次收购，主要是为了扩大市场份额和增强国际竞争力。
其中一次重要的收购是2018年收购哈尔滨啤酒，哈尔滨啤酒是中国北方最大的啤酒生产企业之一，其收购使得青岛啤酒在北方市场获得了更大的影响力。
2. 合并方面青岛啤酒还进行了一些重要的合并，主要是为了提升效率和节约成本。
例如，公司与山东华润合作进行了合并，充分利用双方资源，提高市场竞争力。
另外，青岛啤酒还与国外啤酒巨头进行了战略合作，共同开拓国际市场。
三、影响分析1. 市场份额增加青岛啤酒的收购与合并使得其市场份额得到大幅增加。
例如，哈尔滨啤酒的收购使得青岛啤酒在北方市场的份额增加了约30％。
通过合并，公司能够更好地利用资源，扩大市场份额，为企业的长期发展打下坚实基础。
2. 提高竞争力青岛啤酒通过收购与合并，不仅扩大了市场份额，还提高了企业的竞争力。
通过合并，公司能够整合资源，提高生产效率，降低成本。
同时，与国外啤酒巨头合作，可以学习国际先进的商业模式和管理经验，提升自身的竞争能力。
3. 创新能力提升青岛啤酒通过收购与合并，促进了创新能力的提升。
公司通过与其他企业合作，可以共同研发新产品、新技术，实现产品创新，满足市场需求。
通过收购与合并，公司能够吸收和整合各方面的创新资源，提升自身创新能力。
四、未来展望通过对青岛啤酒收购与合并情况的分析，可以看出这一手段在很大程度上推动了企业的发展和壮大。
然而，收购与合并并非万能良药，企业在实施收购与合并时，也需要注意以下几个方面：1. 价值评估在收购与合并过程中，企业要对目标企业进行全面的价值评估，包括财务状况、市场前景、管理层水平等方面。
2022年我国啤酒行业发展趋势分析：三大趋势
2022年我国啤酒行业发展趋势分析：三大趋势啤酒行业近几年始终深受广阔青年的宠爱，已经成为一种常见的饮品，各类餐桌上也都能观察啤酒的身影。
然而，随着国家限制“三公”消费以来，各类行业业绩纷纷下滑，啤酒行业也是难逃其咎。
据啤酒行业市场调查分析报告了解，国内啤酒业2022年前三季度啤酒行业销量增速降至3%左右，行业销量8—9月份甚至消失15%的下滑，第三季度产销增速从上半年的6.2%降至1.7%。
以下是2022年我国啤酒行业进展趋势分析：趋势一：将来5年，中国啤酒品牌格局重建，中国消费者将只会看到“6个品牌”将来五年中，中国啤酒品牌格局将会重建。
啤酒行业的资本整合，消费者看到的、喝到的品牌将会越来越少。
啤酒不同于白酒，从产业特征以及啤酒行业的竞争实质可以看出，中国啤酒已经进入到资本竞争阶段。
也就是说，啤酒行业“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”时代已经到来，将来中国啤酒行业犹如碳酸饮料一样，消费者可能能够喝到的啤酒品牌越来越少，从全国范围内来看，将来十年中国啤酒将会消失“6个品牌”。
即全国范围内主流餐饮渠道只会呈现出青岛、雪花以及燕京等2-3个一线品牌以及百威、嘉士伯等2个特通渠道品牌;而在各自区域市场内，将只会消失1-2个为数不多的强势啤酒品牌，对于大多数中小区域啤酒品牌将来生存空间将会越来越小，或整合，或兼并重组或走向破产境地。
经济危机，资本整合速度将放缓;中国啤酒经受了近五年的资本高速整合期。
2022年1月，英博以58.86亿元人民币的现金价格收购福建省最大的啤酒企业雪津啤酒100%的股权。
世界最大的啤酒企业安海斯以56亿港元收购了哈啤，高出竞争对于16亿港元的价格胜出，同时连续增持青岛啤酒股份;喜力增加金威股份;三得利收购了东海啤酒;嘉士伯与四川蓝剑欲垄断新疆市场，金星全国市场扩张……2022年下半年，全球经济危机爆发。
资本市场受到巨大冲击，啤酒资本整合步伐放缓。
尤其是对于外资啤酒巨头来说，其资本市场受到经济危机的影响很大。
青岛啤酒并购整合案例分析
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
青岛啤酒快速并购发展案例分析
青岛啤酒快速并购发展案例分析青岛啤酒股份有限公司是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
青岛啤酒创建于1903年，从1997年“一统鲁啤”开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国17个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在17个省区市拥有46个啤酒生产厂。
随着大规模的扩张，公司的生产能力从1998年的55万吨达到了2002年的250万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。
主营收入以每年30％左右的速度高速增长，摆脱了过去“有品牌，无规模”的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。
公司品牌价值跃升至67亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
一、青岛啤酒上市后为何并购扩张速度加快？青岛啤酒实力雄厚，自创建以来，在中国啤酒行业中一直遥遥领先，1993年分别在香港、上海两地同时上市。
研究表明，并购扩张与内部投资活动共同驱动公司IPO决策。
青岛啤酒上市后并购扩张加速的原因有：1、上市后可以发行股票筹集发展所需资金，啤酒行业的发展需要大量的资金做支持，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
2、上市促进公司治理的规范化发展，为其长远发展打造了坚实的制度基础。
3、上市后更方便利用资本市场进行并购，实施并购式扩展，以加快发展步伐。
4、针对上市后业绩变脸问题，要持续提高业绩的压力很大。
在内部发展乏力的情况下，依靠外延式增长变成非常重要的手段。
并购就成了重要选择。
二、结合青岛啤酒今天的发展成就，讨论其通过并购发展的必要性和意义，以及失败的经验教训。
1、必要性就啤酒行业来说，市场竞争条件下，必须根据产品特性选择其战略。
一方面，啤酒是低保质期、不适合长途运输的产品，应采用就地生产就近销售的策略。
另一方面，低毛利产品以必须依托规模效应实现超额利润。
这意味着啤酒行业应该在各主要销售地均建立大规模的生产销售基地才能实现规模和效益。
青岛啤酒并购与整合
青岛啤酒并购与整合案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。
同时，该案例还介绍了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。
实践表明，并购后的整合比并购行为本身更加重要。
一、案例资料青岛啤酒股份有限公司(股票代码 600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
从 1997 年"一统鲁啤"开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国 l7 个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在 17 个省区市拥有 46 个啤酒生产厂。
随着大规模的扩张，公司的生产能力从 1998 年的 55 万吨达到了 2002 年的 380 万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。
主营收人以每年 30％左右的速度高速增长，摆脱了过去"有品牌，无规模"的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。
公司品牌价值跃升至 67 亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。
有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。
青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001 年公司净利润约 1．o2 亿元，而产量尚不足其 70％的燕京啤酒净利润却高达 2．85 亿元。
在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存在问题的严重性。
反思过后，从 2001 年下半年开始，青岛啤酒将"做大做强"的战略调整为"做强做大"，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从"外延式扩大再生产"向"内涵式扩大再生产"转变，加快由"粗放化管理"向"精细化管理"转变，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。
青岛啤酒市场并购重组策略
青岛啤酒市场并购重组策略青岛啤酒市场并购重组策略市场并购重组是企业发展壮大的一种重要途径。
青岛啤酒作为中国啤酒行业的知名品牌，拥有悠久的历史和广泛的市场份额。
然而，随着市场竞争的加剧和新兴品牌的崛起，青岛啤酒在市场份额上逐渐受到压力。
因此，进行市场并购重组成为青岛啤酒进一步发展壮大的重要战略举措。
首先，市场并购重组可以实现资源整合和优势互补。
青岛啤酒作为行业的老牌品牌，拥有庞大的销售渠道和品牌口碑。
通过并购重组，可以吸收其他地区或品牌的销售渠道和品牌优势，扩大自身市场份额。
同时，通过整合资源，可以提高生产效益和降低成本，进一步提升企业的竞争力。
其次，市场并购重组可以实现业务范围的扩大和多元化发展。
随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，单一的产品线往往难以满足市场需求。
通过并购重组，可以扩大产品线，进一步满足消费者的多样化需求。
例如，可以与其他啤酒品牌合作，推出不同口味和风格的产品，以扩大市场份额。
同时，可以考虑与其他饮料品牌合作，推出跨界合作品牌，以进一步扩大市场影响力。
第三，市场并购重组可以实现技术研发和创新能力的提升。
随着科技的发展，技术研发和创新能力成为企业竞争力的重要因素。
通过并购重组，可以引入其他企业的先进技术和创新能力，提升自身的技术实力和市场竞争力。
例如，可以与科技公司合作，开展啤酒科技研发，推出更具创新性和科技感的产品，以吸引年轻消费者群体。
最后，市场并购重组可以实现企业规模的扩大和品牌影响力的提升。
在市场竞争激烈的时代，规模往往决定企业的话语权和竞争力。
通过并购重组，可以扩大企业规模，提升市场份额，进一步提高品牌影响力。
通过品牌的整合和资源的优化配置，可以形成良好的品牌联合效应，进一步巩固和扩大企业在市场上的地位。
综上所述，市场并购重组是青岛啤酒进一步发展壮大的重要策略。
通过资源整合和优势互补，可以实现企业的资源优化配置；通过业务范围的扩大和多元化发展，可以满足消费者的多样化需求；通过技术研发和创新能力的提升，可以增强企业的竞争力；通过规模扩大和品牌影响力的提升，可以进一步巩固企业在市场上的地位。
从华润啤酒并购扩张战略看快消品行业的并购发展
初 开始 ， 以２ ０ ％的 年均增 幅持 续 增 长。 但在 １ ９ ９ ６ 年 以后 趋 于平 稳 ， 致使 全行业在 ９ ０ 年代 末 现 大范 的产 能闲置 ， 行业利 润水平持 续下滑 ， 啤酒企业 …现大范 同的亏损。 第二 ， 行业 竞争 加剧 。 供过 于求 的行业 环境 加剧 了 企
使命 ： 从 一 个 区域 性 的 单 一 Ｉ ： 厂 发 展 成 为啤 酒 行 业 大 鳄。 其２ ０ １ １ 印 销 最超 过 １ ０ ０ ０ 万吨， 进 入全 球 前五 ， 中 国第
一
泉 啤酒 、 湖北 东西 湖啤酒 、 浙江钱 江啤酒 ， 并斥资 ６ ． ８ 亿 元 东莞建＿ 广 ＝ 建成东北 、 四川 、 华 东 大 主 力根 据 地 ， 初 步
其次， 转 战西南 。南东 北 向西 南 扩张 ， 这 是华 润 啤酒
谋 求全 同霸 主地位 的既 定战 略。 ２ ０ ０ １ 年１ ０ 月， 成 功并 购 四
川蓝 剑啤酒 ， 实 现两 南大 本营的战 略构想 。
华 润啤 酒经 过 近 ２ ０ 年 的苦心 耕耘 ， 完成 ｒ 这 样 一个 再次， 剑 指 中东 南 。 ２ ０ ０ １ — ２ ０ ０ ４ 年， 先 后收 购 安徽 圣
业 问的竞 争。 在 生存压 力之下， 啤酒企 业 开始 同业 购并 整 合， 争 夺有 限 的市场 资 源。１ ９ ９ ７ ～ ２ ０ ０ ２ 年 中同啤洒 行业 经 历＿ ｒ 剧烈 的资 源整 合 过 程 ， 行业 结 构 千 ¨ 企业 行 为郝 发 生
＿ 广 很大 变化 。
企业 扩张方 式选 择 动 因
第～ ， 竞 争加 剧 ， 速 度 第一 。 在行 业 竞争 环境 方 面，
外 资 企业 的进 入打 破 丫原 来 的竞 争 格局 ， 加 剧
青岛啤酒并购案例
青岛啤酒并购案例一、背景资料及目标：青岛啤酒股份有限公司，是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
并购给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的整合难题。
此案例就是介绍青岛啤酒的并购的过程以及并购后的整合。
看青岛啤酒是如何将“做大做强”的战略调整为“做强做大”的；如何从“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”转变的；如何由“粗放化管理”向“精细化管理”转变的。
二、并购优势：自身优势：技术优势、资金优势、品牌优势、人才优势、管理优势。
外部优势：当地政府大力支持。
三、并购历程（1）探索期（1994——1996）A、1994年，以承担债务的形式收购扬州啤酒厂全部资产。
B、1995年，以现金购买股权的方式收购西安汉斯55%的注册资产。
这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是进行了尝试，规模有一定的扩大，有品牌、无规模的状况并未改变。
（2）发展期（1997——1999）A、1997年，以现金购买资产的方式购买山东日照啤酒厂全部资产。
青岛啤酒以此进驻山东并以其为大本营。
B、1998年，以承担债务的形式收购鸡西兴凯湖有限责任公司95%的资产。
以此进军东北。
通过这一阶段大规模的并购，青岛啤酒产量迅速增加，一跃成为国内生产力最大的啤酒集团，但与此同时，利润却急速下滑。
（3）成熟期（2000——2002）A、2000年8月9日，以现金购买股权的方式购买香港嘉士伯啤酒厂有限公司75%的股权。
B、2000年12月6日，以承担债务的形式收购浙江海尔波酒业有限公司的全部资产。
这一时期，企业有追求数量型扩张转向追求质量型扩张；在数量上，并购对象由小到大；区域扩张到沿海发达城市的国内知名外资企业；速度上，放慢了并购的步伐同时开始强化内部整合。
青岛啤酒基本完成了公司在国内的布局。
总的来说，青岛啤酒的并购是横向并购。
三、整合（1）品牌整合青岛啤酒考虑到长远的品牌策略，充分发挥主品牌优势，形成了以青岛啤酒为主干、众星环绕的品牌结构。
外资并购对我国啤酒行业的影响
大外 资输入 国。在此 之前 ，中国成为 了世界 贸易组织 最近 ，一些外资正努力 收购本来 由中方企业持有 的股 的成员国，为中国更多吸收外来投资铺平 了道路。
份 ，争取在几年 内让 中国啤酒企业成 为他们 的独资企
业规模迅 速提高 的最便 捷方式 。通 过跨 国并购 ，跨 国 利 润最 大化为 目标 ，故其投资 、销售 、雇佣 、贸易 等
公 司能够 以最快 的速度 分享甚至独 占东道 国的市 场份 多种决 策大多 由母公 司做主 ，它很 少甚至完全不考 虑
额 。一旦 东道 国在该行业 领域 的企业 规模偏小 ，缺乏 我 国某 些经济及社会 利益 ，它 可以经常利用其雄厚 的
金融风险 、 甚至威胁我国的国家经济安全 。这些问题都 来 ，中国啤酒市场掀起波澜壮 阔的并购浪潮 。各大啤 源于外资并购带来的垄断问题 。大型的跨国公司 、 跨国 酒企业争先并购行业 内部存量资源 ，扩展原有产能和
集团在 中国大肆并购在华企业 ， 不断扩大规模 ， 中国 网络 。国际品牌与知名企业纷纷抢滩。 在 的中小企业 的竞争力 日益下降， 公平的市场秩序和中国 随着 外资并 购活动的加强 ，外资并购 的形式也必
．
外资并购大潮孕育着我国啤酒行业垄断
量实力雄厚 的外资通过吞并 国内企业而控制我 国的市
上 世纪 九十 年 代开 始 ，随着 跨 国公 司 的迅 速膨 场确实是有违我 国利用外 资的初衷 。就 目前 的情况来
胀 ，外资并购之风迅速席卷全球 ，与新设公司相 比， 跨 看 ，有些外资企业 的垄断优势 已经非常 明显 ，如英博
二．外资并购的 目的将影响 中国啤酒行业发展
青岛啤酒收购与合并
青岛啤酒收购与合并青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌之一，成立于1903年，总部位于山东青岛。
多年来，青岛啤酒以其独特的酿造工艺和优质的产品质量，深受消费者的喜爱。
然而在市场竞争加剧的背景下，青岛啤酒也面临着巨大的压力。
为了寻求发展与突破，青岛啤酒选择了通过收购与合并来实现企业的扩张与升级。
2008年，青岛啤酒收购了哈尔滨啤酒，这次收购成为当时国内啤酒行业的重要事件之一。
这次收购不仅使青岛啤酒扩大了市场份额，提高了市场占有率，同时也带来了技术与管理方面的互补。
青岛啤酒以其先进的酿造技术与哈尔滨啤酒的庞大销售网络相结合，使得青岛啤酒迅速在国内市场上取得了巨大的成功。
在2012年，青岛啤酒再次进行了大规模的收购与合并。
这次合并的对象是福尔摩斯啤酒公司，福尔摩斯是国内主要的高端啤酒品牌之一，其产品质量备受好评。
通过收购福尔摩斯啤酒，青岛啤酒在高端啤酒市场中取得了新的突破。
双方合并后，不仅保持了福尔摩斯啤酒的特色和品质，还在市场推广和渠道资源上实现了整合，给消费者带来更好的产品体验。
收购与合并对于青岛啤酒来说，既是一种机遇，也是一种挑战。
通过不断扩大规模和实现资源整合，青岛啤酒在市场竞争中占有更大的主动权，实现了产业链的延伸与价值链的提升。
同时，合并还能够为企业带来更多的技术创新和产品升级的机会，提高企业的竞争力和影响力。
然而，收购与合并也面临着一定的风险与挑战。
首先是文化融合的问题。
不同企业之间有着不同的文化背景和管理模式，如何将两个企业的文化价值融合在一起，是一个需要面对和解决的重要问题。
其次是市场风险。
随着行业竞争的加剧，消费者的需求和市场环境也在不断变化，如何顺应市场趋势，提供符合消费者需求的产品，是需要始终关注和应对的问题。
总的来说，青岛啤酒通过收购与合并，不仅扩大了企业的规模和市场份额，还提升了品牌的知名度和影响力。
在收购与合并过程中，青岛啤酒也面临了很多困难和挑战，但是通过不断的调整和创新，青岛啤酒成功地实现了企业的转型与升级。
《青岛啤酒并购案》课件
对行业的影响
并购将引发行业竞争格局的变化，可能带来 市场重新洗牌。
并购的评价
优点
并购可以实现资源整合、提高效率、降低成本。
缺点
并购可能面临文化冲突、整合难度等问题。
未来展望
青岛啤酒的发展前景
青岛啤酒有望通过并购进一步发展壮大，扩大市场份额。
并购对青岛啤酒的影响是否对公司有益
并购对青岛啤酒的影响若有益于公司发展，将为未来带来更多机遇。
青岛啤酒概况
公司历史
青岛啤酒成立于1903年，是中国最古老的啤 酒品牌之一，历史悠久。
产品与市场
青岛啤酒以独特的酿造工艺和口感，在国内 外市场享有盛誉。
并购背景
并购目的
青岛啤酒进行并购的目的是增强市场竞争力，拓展业务领域。
并购对象
青岛啤酒选择了行业内一家具有潜力的公司作为并购对象。
并购过程
1筹资2通过部资金或借贷等方式筹集资金。3
管理层重组
4
整合并购后的人员及资源，重新组织
管理层。
5
立项
决定进行并购并确定目标公司。
进行谈判
与目标公司进行谈判，商定交易规模 和条件。
并购完成
完成交易流程，目标公司正式并入青 岛啤酒。
并购的影响
对青岛啤酒的影响
并购将带来新产品线、扩大市场份额和增加 公司知名度。
《青岛啤酒并购案》PPT 课件
青岛啤酒并购案的PPT课件，旨在介绍并购及其对青岛啤酒的影响。通过丰富 的细节和精心设计的版式，向世界分享专业知识。
概述
什么是并购？
并购是指一个公司收购另一个公司或与其合并，以实现战略目标。
为什么要进行并购？
并购可以扩大市场份额、提高竞争力、增加利润，并获得其他公司的资源。
啤酒行业并购重组的方式与风险分析
啤酒行业并购重组的方式与风险分析啤酒行业并购重组的方式与风险分析随着经济全球化的推进，啤酒行业也在不断发展壮大。
为了在市场竞争中获得更多的竞争优势和增加市场份额，许多啤酒企业选择通过并购重组来实现规模扩张。
本文将对啤酒行业并购重组的方式和风险进行详细分析。
一、啤酒行业并购重组的方式1. 水平并购水平并购是指两家规模相当的企业之间进行合并，达到规模效益的目的。
在啤酒行业中，水平并购常常出现在两家地理位置相近或产品线相似的企业之间。
通过水平并购，企业可以减少竞争对手，强化市场地位，并实现采购、生产和销售等环节的整合。
2. 垂直并购垂直并购是指两个企业在供应链中处于不同位置的企业之间进行合并。
在啤酒行业中，常见的垂直并购是啤酒企业与麦芽厂或者啤酒瓶子生产企业之间的合作。
通过垂直并购，企业可以实现产品供应链的一体化管理，减少成本并提高效率。
3. 联合并购联合并购是指两个或多个企业共同投资组建新公司，实现资源共享和风险分担的目的。
在啤酒行业中，联合并购常常是为了共同进入某一新的市场或者扩大市场份额。
通过联合并购，企业能够整合各自的资源，提高竞争力。
4. 收购收购是指一家企业通过购买目标企业的股权来控制目标企业。
在啤酒行业中，集团公司常常通过收购方式来扩大市场份额和增加品牌影响力。
收购能够快速实现扩张，但也需要考虑目标企业的财务状况和整合问题。
二、啤酒行业并购重组的风险分析1. 文化差异在并购重组过程中，文化差异是一个重要的风险因素。
不同企业之间存在着不同的组织文化、价值观念和工作方式，如果不能很好地整合两者，可能会导致内部冲突和人员流失。
2. 资金风险并购重组需要大量的资金投入，企业需要承担高额的融资压力。
如果企业没有足够的现金流或者信用支持，可能面临资金链断裂的风险。
3. 市场风险市场风险是指并购重组后，企业面临的市场竞争和市场需求变化的风险。
如果并购重组后的企业无法适应市场需求的变化或者竞争对手的崛起，可能会导致业绩下滑或者市场份额的流失。
啤酒工业中企业合并重组对市场竞争格局的影响
啤酒工业中企业合并重组对市场竞争格局的影响啤酒工业是一种充满竞争的行业，企业之间的合并重组对市场竞争格局产生深远的影响。
合并重组可以带来多方面的影响，包括但不限于企业规模的扩大、市场份额的增加、技术创新的加强、价格竞争的加剧、品牌影响力的提升等等。
本文将从不同角度探讨啤酒工业中企业合并重组对市场竞争格局的影响。
首先，啤酒企业的合并重组可以扩大企业规模，提高市场份额。
通过合并重组，企业可以整合资源，优势互补，实现规模效应。
合并后的企业规模扩大，可以降低生产成本，提高效益，从而提高市场竞争力。
同时，合并重组也可以实现市场份额的增加，通过收购或合作，企业可以进入新的市场，取得更多的市场份额。
其次，合并重组可以促进技术创新。
在合并重组过程中，不同企业之间的技术资源可以进行整合和优化，从而实现技术的跨越发展。
合并重组后的企业可以借助技术优势，研发出更具竞争力的产品，满足市场需求，提高产品质量和技术含量，强化市场竞争力。
此外，合并重组也可能加剧市场竞争，导致价格战的加剧。
合并重组后的企业规模扩大，市场份额增加，可能会对市场形成一定的垄断地位，因此可能会采取价格战等手段来进一步增加市场份额。
这种情况下，企业会大量倾销产品，以降低价格来抢夺市场份额，从而加剧竞争。
另外，合并重组也会对品牌影响力产生积极的影响。
合并重组后的企业可以整合品牌资源，提高品牌影响力。
通过合并重组，企业可以拥有更多的品牌，形成集中的品牌体系，提高品牌曝光度和知名度。
这样可以增加消费者的选择范围，提高消费者对企业品牌的认知和信任，从而增强企业在市场竞争中的地位。
最后，需要指出的是，合并重组并非一帆风顺的事情。
从合并重组的过程来看，它需要消耗大量的时间、精力和资源，涉及到复杂而繁琐的谈判、整合和重组等工作。
此外，合并重组还需要面对政策法规的限制和监管的审查，因此合并重组带来的竞争格局变化可能会受到政府的干预和调整。
综上所述，啤酒工业中的企业合并重组对市场竞争格局产生重要影响。
悲情啤酒并购
专栏Column 品牌，将会不断挤压甚至停产。
至于嘉士伯何时彻底“消灭”重庆啤酒，独树嘉士伯品牌，那是一个战略问题，要根据嘉士伯全球战略确定。
对重庆啤酒而言，脱离国企控制转由外资（嘉士伯）控股，身份发生了转变，获得了一次新生。
原来的国企管理老套路，似乎把重庆啤酒逼入了死胡同，被外资私有化或被其他民企私有化，是一次华丽转身。
重庆啤酒不但不会损害自身品牌实力，反而会增强企业的竞争力，员工管理上的弊病将予以剔除。
中国啤酒产业被外资收购，已经成为中国啤酒产业的主旋律之一。
除燕京和金星啤酒外，中国目前排名靠前的十大啤酒，很多已经被外资收购。
例如百威英博全资收购哈尔滨啤酒、福建雪津啤酒，并占有珠江啤酒28.56%的股份；日本朝日啤酒持青岛啤酒41.08%股份；SAB-Miller持有华润啤酒49%的股权等。
以此案为鉴，近几年外资纷纷在中国啤酒市场跑马圈地，是无法回避的国际潮流。
悲观地说，民族啤酒产业几乎全军覆灭了。
按照这个势头发展下去，中国的内资啤酒可能将被外资啤酒彻底击败，完全失去生存发展空间。
国务院“鼓励外资以参股、并购等方式参与国内企业改组改造和兼并重组”，说明我国是鼓励外资跑马圈地的。
无数的民族品牌的覆灭或许是新的民族品牌涅槃再生的前因，我们要接受眼前的事实，改变落后蹩脚的管理体质，在经济领域进行彻底改革。
嘉士伯收购重庆啤酒，是市场经济的胜利。
中国人失去了重庆啤酒等企业的控制权，我们要深思的是：民族企业的出路在哪里？我们的控制权在哪里？悲情啤酒并购无数的民族品牌的覆灭或许是新的民族品牌涅槃再生的前因，我们要接受眼前的事实，改变落后蹩脚的管理体质，在经济领域进行彻底改革在中国加入WTO 后，嘉士伯、百威、朝日啤酒等曾发起了系列并购，推进了中国啤酒产业集中度的提升。
哈尔滨啤酒等成为被参股或并购的对象，而青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花等品牌也不断将区域品牌收归囊下。
在这样的背景下，去年3月5日，嘉士伯宣布以要约方式收购重庆啤酒，称将协助重啤提升企业效率与实力。
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啤酒业：并购改变了什么？啤酒业：遭遇资本并购战吗？假如要用一个关键词来概况自1994年以来的中国啤酒业，那非“并购”莫属。
1994年是中国啤酒业结构性变化的“标志”，因为从一年起，一个外行业资本开始了在啤酒业上演一次又一次精彩的“并购游戏”，他确实是“华润集团”；也是从1994年那个时候开始，以象征中国民族啤酒业振兴的“青岛啤酒”，开始了它日后的一次次“并购战”，并这场以“并购”为要紧手段的“资本战”中，伴随“青岛啤酒”左右的还有华润集团和燕京啤酒，他们共同将啤酒行业“资本并购战”连续到今天。
回忆中国啤酒业这10年“资本并购战历程”，不难看出有一个“分界点”，那确实是2001年的前后对比。
通过5年多的“横向收购”，“青岛啤酒”差不多完成了初步设定的“规模竞争力”，就在这时，青岛啤酒迎来了从彭作义时代的“做大做强”到金志国时代的“做强做大”，其规模扩张战略也由过去的“外延式扩大产量”到“内涵式扩大产能”的过渡，标志者“青岛啤酒”正驶入打造中国啤酒第一品牌战略的“快车道”，将致力内部整合和提高企业核心竞争力，作为“规模扩张”后的“战略选择”。
因此近5年来，“青岛啤酒”在“资本并购战”上，表现得更加关注被收购企业的区域竞争力优势和企业潜在进展力上。
占据华北市场50%份额的“燕京啤酒”，自2003年以来展开了对啤酒业的大规模并购步伐。
首先是成功收购了近三年的啤酒产销量均稳定在40万吨左右，位列中国啤酒行业前10强，有着福建省第一大啤酒企业和第一知名品牌的“惠泉啤酒”，这是“燕京”近年收购的15家企业中规模最大、资产质量状况最理想的一宗。
在接手惠泉啤酒之后，“燕京”在福建市场的产能将超过70万吨，可望占得当地50%以上的市场份额。
燕京不仅为其与青啤、华润等企业争夺国内啤酒市场赢得重要砝码，而且奠定了燕京进军台湾市场的基础。
其次是成功收购了广西桂林的“漓泉啤酒”。
2004年10月，这一庄看成是“燕京啤酒”最具战略意义的收购，迎来了对广西市场的新起点，总投资1．5亿元，占地300亩的燕京啤酒（广西玉林）股份有限公司正式开工建设，据北京燕京集团副总经理、燕京啤酒（桂林漓泉）股份公司董事长田建华先生介绍，该项目打算2005年12月底前投产，年产规模10万吨，至此加上在2002年以2450万元收购的福建汇源啤酒公司，并在此基础上扩建成年产30万吨的生产基地，“燕京啤酒”华南事业部对南方市场的进攻已初具规模。
至此，作为国有大型企业的燕京啤酒集团公司，目前差不多分不在香港红筹股和深圳A股上市，下属控股子公司（厂）达18个，其中有“漓泉”、“惠泉”、“仙都”等啤酒生产企业12家。
驰战在啤酒并购战场的另一个“并购英雄”，确实是1994年以一个“啤酒外行”进入内地啤酒行业的“香港华润集团”。
从1994年的一无所有，到现在的全国第二大啤酒集团，“华润集团”走过了一条纯粹资本并购之路，依托在香港资本市场的融资能力，将一个又一个具备竞争力优势的内地啤酒厂收归己有：“沈阳雪花”、“四川蓝剑啤酒”、“安徽零点啤酒”等等。
2004年“华润集团”在并购上再进一步，将目标锁定在高端收购。
3月以3500万美元的巨资持有浙江钞票啤集团股份有限公司70%的股份，据统计，“钞票啤”2003年的销售量为24万吨，年增长达到26%。
凭借其阻碍力和销售渠道，“华润”迅速扩大其在浙江市场份额的目标也就顺理成章。
2004年8月27日，“华润雪花”宣布投资6．8亿元人民币在东莞兴建啤酒厂，可能2006年可建成投产，全面投产后产能将达30万吨，届时华润啤酒将拥有37家生产厂，总产能将直逼520万吨短期内可稳坐全国第一；9月15日，华润雪花啤酒以7100万美元收购澳洲狮王啤酒在内地分不位于苏州、常州和无锡的3家啤酒厂，合共51．6万千升生产能力；至此“华润啤酒”目前差不多构筑起由东北（辽宁、吉林为核心）、西南（四川蓝剑）、华中（湖北、安徽）、京津、广东（深圳怡宝饮料）组成的竞争势力范围，结合被并购企业在当地市场具备较高市场占有率优势和品牌阻碍力，在华润啤酒在势力范围内具备相当强的市场操纵力。
除此之外，啤酒行业的“第二集团军”和“外资啤酒”已没有停止通过资本并购扩大生产规模和市场竞争力的“步伐”。
啤酒行业的“第二集团军”在资本并购上的不断大显身手者，有打着中国最早啤酒品牌旗号的“哈尔滨啤酒”以及“重庆啤酒集团”、“四川蓝剑集团”、“河南金星啤酒集团”、“珠江啤酒集团”等等。
以四川蓝剑集团为例，自今年6月中旬南下贵州，整体收购当地最大啤酒企业——贵州瀑布啤酒集团之后，相继相继吃下新疆三家啤酒厂（即乌苏啤酒厂、哈密啤酒厂、沙湾啤酒厂），并托管了新疆啤酒集团。
与此同时，蓝剑集团还对啤酒产业的上游产业链发起进攻，以重组的方式将“ST啤酒花”收入囊中，至此蓝剑集团在西部拥有的啤酒厂达到30多家。
外资啤酒对本土啤酒企业的“第二次并购高潮”，始于2001年以来的最近四年。
整个啤酒行业生存环境的改善和啤酒消费结构的调整，以中高档消费为主的啤酒消费市场逐渐形成，为以生产中高档啤酒为主的国际啤酒集团，二次进入中国市场提供了有利的基础保证，也为外资啤酒集团展开对本土啤酒上市公司优质资产的争夺和对中型啤酒厂的资本诸如，利用其生产能力和市场基础，来提升外资啤酒企业在中国市场的竞争能力优势，提供了有利的条件。
这其中不乏有曾经退出中国啤酒市场，而又进来的“嘉士伯啤酒”等。
2001年10月，南非米勒以6.1亿元人民币入股华润啤酒，拥有30.38%的股权；2002年4月，世界第二大国际啤酒商SAB增资华润啤酒1亿美元；2002年10月，青岛啤酒向AB公司发行总金额14.16亿港元的定向可转换债券，该债券全部转成H股一般股后，世界最大的国际啤酒商AB公司将最终持有青岛啤酒27%的股权；2002年3月，全球第四大啤酒商“英特布鲁”购买珠江啤酒24%的股权；2003年1月，全球第五大啤酒制造商“嘉士伯”斥资8500万元收购云南华狮啤酒；2003年4月，英特布鲁以3500万美元收购中国开开集团啤酒业务70%权益；2003年5月，嘉士伯斥资2.2亿元收购云南大理啤酒；2003年9月，英特布鲁以1.3亿美元收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股权；2003年12月，全球第六大啤酒商苏格兰·纽卡斯尔啤酒斥资5.25亿元收购“重庆啤酒”19.51%的股份；2004年1月，荷兰喜力又将21%的“粤海啤酒”股权成功收入囊中；2004年6月，嘉士伯与西藏银河科技股份公司各出资3.8亿元对原拉萨啤酒厂进行重组，成立西藏拉萨啤酒有限公司；2004年7月，AB获得哈啤90%股份的有效接纳，向其余股东提出强制性收购。
（“哈啤”拥有啤酒生产企业13家，年生产能力150万吨，在全国的市场份额占到4.3%，在东北市场占有30%左右的市场份额）；2004年7月，“兰州黄河”与世界第二大啤酒厂商“嘉士伯”展开全面合作：合资设立兰州黄河嘉酿啤酒等四家子公司，使公司啤酒生产能力一跃达到30万吨，二期扩建可能将达到50万吨，实现产量翻番；嘉士伯收购兰州黄河啤酒公司50%的股份，及青海省一个正在建设中的啤酒厂40%的股份；2004年8月，国际啤酒巨头丹麦嘉士伯收购新疆乌苏啤酒有限责任公司34.5%的股份；2004年9月，华润雪花啤酒（中国）公司以1.54万美元收购“狮王啤酒”；由此而来，啤酒业资本并购战将在短期内接着存在，而且随着市场竞争逐渐加剧和升级，资本并购战也将随之愈演愈烈，并伴随竞争升级愈来愈趋向高端并购。
因为目前中国啤酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态。
据资料显示目前中国啤酒行业的酒厂仍然在500家左右，要具备与国际啤酒巨头竞争，还缺乏相对规模竞争优势。
因此，啤酒遭遇资本战还将演绎以后！资本并购：改变了啤酒业什么？第一、啤酒行业集中度得到了专门好的提升，行业龙头效应日渐明显，以资本并购达到以提高规模竞争力来提高企业赢利能力的战略优势日趋明朗。
资料显示，1988年全国有啤酒生产企业813家，1996年减少为589家，而今天这数字被“资本并购”改变为500家左右，从这种意义上讲，尽管市场竞争法则导致一些中小型啤酒厂退出市场，但资本并购才是啤酒行业集中度不断提高的“全然性诱因”。
行业集中度的提高，使中国啤酒行业的整体竞争力水平也得到了进一步的提高。
从2002年中国啤酒产量居世界啤酒产量第一位开始，中国啤酒业迎来了三年连续高速增长势头，包括产量和利税增长速度。
据中国酿酒工业协会啤酒分会有关数字显示：2002年中国啤酒总产量为2358万顿；2003年达到2510万顿，消费量首次突破2500万顿；2004年1-7月份啤酒总产量为1752.19万顿，同比增长16.43%，实现利润总额87.2亿元，同比增长22%，可能2004年全年啤酒总产量突破2700万顿。
通过资本并购，使啤酒行业的产能集中度增强的同时，行业龙头企业效应也逐渐表现出来。
据有关资料显示，2004年1-6月份，啤酒行业的工业总产值和产品销售收入均突破300亿元，分不同比增长18.4%和21.1%，其中13家利税超过亿元的啤酒企业合计销售收入同比增长24.8%，占行业的比重增至56.6%；1-6月份啤酒行业利税总额达到67亿元，同比增长26.7%，13家利税超过亿元的啤酒企业合计利税总额同比增长43.3%，占行业比重由63.8%上升到72.1%；1-6月份啤酒行业实现利润14亿元，同比增长70.4%，13家利税超过亿元的啤酒企业合计利润总额为16亿元，同比增长71.3%，比整个啤酒行业的利润总额还要高出14.8%。
只占整个行业2.6%的啤酒龙头企业，其利税总额所占行业比重达72.1%，一方面讲明啤酒行业的亏损面或者微利面仍然专门大，整个啤酒行业的赢利能力依旧专门低；另一方面讲明啤酒行业的龙头效应差不多日渐明朗，以规模竞争力提高盈利能力战略，在啤酒行业的竞争优势也日趋明显。
通过资本并购，使本土啤酒企业在规模和资本竞争力方面，得到了极大的提升，也进一步提高了像“青岛啤酒”、“华润雪花”、“燕京啤酒”、“珠江啤酒”等啤酒企业的市场竞争力，促进了类似“青岛啤酒”、“雪花啤酒”、“燕京啤酒”、“珠江啤酒”等强势啤酒品牌在全国市场或者区域市场的渗透力加强，使啤酒行业的品牌集中都得到了应有的提高。
资料显示，到现在为止“青岛啤酒”分布在全国的啤酒厂大约有48个，具备了年产500万吨以上的能力。
同时通过这5年的并购整合，以打造世界性啤酒品牌的“青岛啤酒”，也较好地实现了“青岛”品牌在全国的渗透。
通过在全国市场组建八大事业部，逐渐将“青岛”品牌通过分布在全国18个省、市、自治区的48家啤酒生产基地渗透到各区域市场，使主导品牌和区域品牌（“青岛”的副品牌，比如讲“青岛崂山啤酒”等）相互渗透中，达到提高“青岛啤酒”全国市场占有率的目的，据讲目前“青岛啤酒”在集团公司总体销售额中差不多占到70%以上。