华为公司业务变革与IT治理实践
华为ltc流程体系详解
华为ltc流程体系详解
华为的LTC（Leadership Transformation Center）是一个组织转型的中心，它提供了一个全面的流程体系，以支持华为企业转型和发展。以下是华为LTC流程体系的详细说明：
1.制定转型战略：包括领导力转型、业务转型、文化转型、组织体系转型等方面，确定转型的方向和重点。
2.发展核心能力：确定企业的核心能力，包括技术能力、创新能力、管理能力、沟通协作能力等，针对这些核心能力开展培训和发展计划。
3.建设组织架构：设计适合企业转型的组织架构，包括职能划分、层级关系、工作流程等，优化组织效能，提高资源利用率。
4.执行变革计划：按照转型战略和发展计划，执行变革计划，包括重组部门、优化流程、提升员工能力等，确保企业转型取得成功。
5.评估变革成效：通过数据分析和绩效评估等手段，对转型过程中所做的改进进行评估，不断优化和完善变革计划。
综上所述，华为LTC流程体系是一套完整的组织转型方案，帮助企业实现领导力、业务、文化和组织体系的转型，提升企业的核心竞争力和价值。
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道
－成就华为集团全球业务快速拓展
安捷信网络CTO王涛
谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。今天主要介绍华为集团IT治理之道。如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。没有好的流程就不会有好的IT。这是我们的一点总结和一点认识。第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。第三，管理好管理层期望。我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。如果不想这样就要做好沟通。现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才
华为数字化转型中的数据治理实践
华为数字化转型中的数据治理实践
随着数字化时代的到来，数据成为了企业发展的重要资源。作为全球领先的信
息通信技术解决方案供应商，华为积极推动数字化转型，并在数据治理方面进行了一系列实践。本文将从数据治理的重要性、华为的数据治理框架以及数据隐私保护方面，探讨华为数字化转型中的数据治理实践。
数据治理是指对企业内部和外部的数据进行管理、保护和利用的过程。在数字
化时代，数据成为了企业竞争的核心要素，因此，有效的数据治理对于企业的发展至关重要。华为深刻认识到数据治理的重要性，将其作为数字化转型的关键环节。
华为建立了一套完整的数据治理框架，包括数据管理、数据安全和数据价值的
三个方面。首先，数据管理方面，华为通过建立统一的数据管理平台，实现了对数据的集中管理和统一标准，确保数据的准确性和完整性。其次，数据安全方面，华为采用了多层次的安全措施，包括数据加密、访问控制和安全审计等，保护数据的机密性和完整性。最后，数据价值方面，华为通过建立数据分析和挖掘的能力，实现了对数据的深度挖掘和价值提取，为企业决策提供了有力支持。
在数据隐私保护方面，华为一直以来都非常重视用户数据的保护。华为将用户
数据视为最重要的资产之一，并制定了严格的数据隐私保护政策。华为通过技术手段和管理措施，确保用户数据的安全和隐私不被泄露或滥用。同时，华为还积极参与行业标准的制定，推动数据隐私保护的国际合作。
除了在内部数据治理方面的实践，华为还积极参与全球数据治理的探讨和实践。华为认为，数据治理需要全球范围内的合作和共识，只有通过共同努力，才能建立起有效的数据治理机制。因此，华为与国际组织、行业协会以及其他企业进行合作，共同制定数据治理的标准和规范。华为还积极参与全球数据治理的论坛和研讨会，分享自身的经验和实践，推动数据治理的全球化进程。
华为数字化转型之道-读书心得
间的连接
撑
对象数字化
（人-仓-货-车-船-单-装备）
过程数字化
关键点
特点
作业过程线上化
过程数字化的 最基本要求
作业过程透明，实现全 程可追溯
作业过程中信息流、资 金流和实物流同步
企业管理的基 础
过程数字化
（移动优先，实时采集，指令到达现场）
从过程的数字化到数字 化的过程
实现过程数字化要对准ROADS体验优化业务过程的各个节点，以实现端
到端效率和用户体验的提升。
规则数字化
关键点
特点
将显性和隐性的规则结构化描述，让用户能够快 一个统一的结构化业
速准确获取规则
务规则管理平台
将业务规则的“语文题”转换成可执行的“数学 题”
规则需要通过运营不断调优
系统可以及时告警， 组合分析和优化调整
华为投标业务场景的过程数字化
华为在数字化转型过程的8个成功要素
数字化转型带来的变化
一 • 打破企业内的组织层级 二 • 重新定义甲方和乙方的关系 三 • 融合业务和IT能力
数字化转型三大目标
体验提升
关注客户满意度和营 收增长
效率提升
关注核心运营能力
➢ 理解客户，丰富客户接触 点
➢ 营收增长
➢ 运营效率提升 ➢ 决策效率提升
模式创新
开放、创新、生态
华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革
华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力
于推动通信行业的创新和发展。在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。
持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。
在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。
华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员
工提供持续学习和不断成长的机会。同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。
华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。
华为业务变革规划方案
华为业务变革规划方案
引言
随着信息技术的快速发展，企业在面临新的市场竞争挑战时，不得不进行业务变革以适应市场需求。作为全球领先的通信设备制造商和解决方案供应商，华为在业务变革方面也面临着巨大的挑战和机遇。本文将介绍华为业务变革规划方案，以帮助华为有效应对市场变化，提高竞争力和盈利能力。
目标与战略
目标
华为的业务变革目标是实现可持续增长，提高市场份额和盈利能力，并成为全球领先的综合性ICT解决方案提供商。
战略
•加强创新能力：通过加大研发投入，加强技术创新，加快产品研发和上市速度。
•深化产业链合作：与合作伙伴建立更紧密的合作关系，形成良性的产业生态系统，提供更全面的解决方案。
•提升客户体验：通过改进服务质量和客户支持，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
•开拓新市场：积极开拓物联网、云计算、大数据等新兴市场，扩大业务范围。
实施步骤
1. 分析现状
首先，华为需要进行全面的内外部环境分析，了解市场竞争环境、技术发展趋势、客户需求等。通过对竞争对手的分析，找出华为的优势和不足，为后续的规划提供依据。
2. 制定变革策略
根据对现状的分析结果和目标设定，华为需要制定具体的变革策略，包括产品创新策略、市场拓展策略、合作伙伴关系策略等。这些策略应该与目标相一致，并能够满足市场需求。
3. 资源调配与组织优化
华为需要调配人力资源、技术资源和财务资源，确保变革策略的实施。同时，还需要进行组织结构调整和人员培训，为变革提供良好的组织环境和能力支持。
4. 实施和监控
制定详细的实施计划，确保变革策略的顺利实施。同时，建立监控机制，及时调整和修正变革方案。在实施过程中，与各部门和团队保持紧密的沟通和协调。
华为公司新型组织治理模式
华为公司新型组织治理模式
华为公司最新的组织治理模式主要是“分权管理、领导力发展
和扁平化架构”模式。具体来说，该模式包括以下几个方面：
1. 分权管理：华为鼓励公司内部各个团队和部门进行独立决策，提倡项目负责人自主管理。公司领导层鼓励下属员工发挥创造力和创新能力，为他们提供资源和支持，以便他们更好地发挥自己的才能。
2. 领导力发展：华为注重培养和发展内部员工的领导才能。公司提倡员工自我管理和自我发展，鼓励员工不断提升自己的领导能力，从而有更多的机会担任项目负责人或部门经理。
3. 扁平化架构：华为采用扁平化架构，减少中间层级的数量，加强决策的效率和速度。公司鼓励员工通过直接沟通和协作来解决问题，提高工作效率和创新能力。
这种新型组织治理模式使得华为能够更加灵活应对市场变化和竞争挑战，提高组织的敏捷性和创新能力。同时，这种模式也为员工提供了更多的发展机会和自主决策权，激发了员工的工作积极性和创造力。
华为研发变革管理(实践篇)
变革管理……实践篇
华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。
表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。
M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。
B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级
电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。
挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）
为什么要变革呢？
社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响）
经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化）
管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养）
客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短）
不变等死
一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝）
在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文
华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。
我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。
企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
华为文章分享：谈业务、流程、IT、质量、运营的关系(徐直军-华为轮值CEO)
谈业务、流程、IT、质量、运营的关系
徐直军华为轮值CEO 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改良的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
1 业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的
首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想方法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不管是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改良，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
04-华为公司业务变革与IT治理实践
04-华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构
华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：
1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,
华为的数字化转型与数据治理介绍
华为的数字化转型与数据治理介绍
导读：2017 年华为提出了企业的新愿景："把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界"。同时，华为公司董事、CIO陶景文提出了"实现全联接的智能华为，成为行业标杆"的数字化转型目标。
图 1 数字化转型目标
随后，华为基于愿景确定了数字化转型的蓝图和框架，统一规划、分层次开展，最终实现客户交互方式的转变，实现内部运营效率和效益的提升。华为数字化转型蓝图包括 5 项举措。
图 2 华为数字化转型蓝图
其中，举措 4 涉及数据治理和数字化运营，是华为数字化转型的关键，承接了打破数据孤岛、确保源头数据准确、促进数据共享、保障数据隐私与安全等目标。华为从 2007 年开始启动数据治理，历经两个阶段的持续变革，系统地建立了华为数据管理体系。
第一阶段：2007 ～ 2016 年
在这一阶段，华为设立数据管理专业组织，建立数据管理框架，发布数据管理政策，任命数据 Owner，通过统一信息架构与标准、唯一可信的数据源、有效的数据质量度量改进机制，实现了以下目标。
•持续提升数据质量，减少纠错成本：通过数据质量度量与持续改进，确保数据真实反映业务，降低运营风险。
•数据全流程贯通，提升业务运作效率：通过业务数字化、标准化，借助 IT 技术，实现业务上下游信息快速传递、共享。
第二阶段：2017 年至今
在这一阶段，华为建设数据底座，汇聚企业全域数据并对数据进行联接，通过数据服务、数据地图、数据安全防护与隐私保护，实现了数据随需共享、敏捷自助、安全透明的目标，支撑着华为数字化转型，实现了如下的数据价值。
华为公司治理报告
华为公司治理报告
公司治理架构
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。
股东
华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
华为公司的创新战略及实践研究
华为公司的创新战略及实践研究
华为公司是全球最大的电信设备制造商之一，它的创新战略被誉为中国电信领
域的“领头羊”。在竞争激烈的电信市场上，华为公司依靠创新不断推出新产品和服务，提高了自身的竞争力，并在全球范围内占据一席之地。本文将探讨华为公司的创新战略及实践，以期提供有益的思路和启发，为其他企业提供借鉴和参考。
一、创新战略
1、创新文化
华为公司一直注重培养创新文化，鼓励员工创新思维，给予员工创新的动力和
支持。在华为公司，创新不仅仅是一种工具，更是一种文化。创新不是要求每个员工都去创新，而是要营造一种创新氛围，让每个员工都能感受到创新的重要性，并且愿意为创新付出时间和精力。
2、技术创新
华为公司一直致力于技术的创新与研发。华为设有全球研究机构和技术研发中心，这些机构为华为公司提供了不断推出新型产品和服务的技术支持。华为公司独立自主研发的产品占比较高，是其创新战略中的关键之一。华为公司还积极跟进全球科技发展趋势，提前布局新兴技术领域，向新技术领域转型。
3、合作创新
华为公司倡导协作、包容、共赢的企业文化，与各类伙伴建立紧密的合作关系。华为公司男女都与全球范围内的伙伴开展合作创新。这些合作伙伴包括供应商、客户、合作伙伴和各类学术机构。通过创新合作的方式，华为公司有效地整合了各种资源和专业技术，不断推出优质的产品和服务。
二、创新实践
1、产品创新
在产品创新方面，华为公司持续领先于竞争对手，推出的每一款产品都有其独特的设计和时代特征。华为公司的产品有三个特点：创新、品质与成本。华为公司不断引进技术新成果，开发新产品与服务，并且不断地对产品进行优化。华为公司还针对客户不同的需求，定制各种不同形态的产品和服务，这些产品和服务得到了用户高度评价。
业务流程管理与IT建设——华为
业务流程管理与IT建设——华为
华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，业
务范围覆盖电信运营商、企业用户和消费者市场。作为一家跨国公司，华
为需要管理复杂的业务流程，并实施相应的IT建设以支持公司的运营和
发展。本文将重点讨论华为的业务流程管理与IT建设。
首先，华为重视业务流程管理，以确保高效的运营和服务提供。华为
的业务流程管理包括以下几个方面：
1.流程规范化：华为为各项业务制定了详细的流程规范，明确了每个
环节的职责和要求。这些规范包括了从业务需求分析、系统开发、测试、
部署到维护和升级等全过程的流程规范。
2.流程优化：华为不断优化业务流程，以提高效率和质量。华为通过
业务流程再造、自动化和标准化等手段，不断改进和优化业务流程。例如，华为在制造领域推行智能制造，通过引入自动化设备和物联网技术，提高
生产效率和质量。
3.流程监控：华为通过信息系统和数据分析技术，对业务流程进行实
时监控和分析。通过监控，华为可以及时发现问题和短板，并采取相应措
施进行调整和改进。
其次，华为注重IT建设，以支持和促进业务流程的管理和运营。华
为的IT建设包括以下几个方面：
1.系统集成：华为采用系统集成的方式，将不同系统和应用整合在一起，形成一个高效的信息系统。通过系统集成，华为可以实现业务流程的
无缝对接和信息的高效共享。
2.数据管理：华为建立了完善的数据库和数据管理体系，对业务数据
进行管理和分析。通过数据管理，华为可以获取准确的、实时的市场信息
和业务数据，以支持决策和业务优化。
3.云服务：华为积极布局云服务领域，提供云平台和云服务，支持企
项目管理创新实践-华为以业务为核心的流程管理创新
项目管理创新实践-华为以业务为核心的流程
管理创新
华为公司提倡流程化的企业管理方式，在借鉴了业界领先的IBM经验并总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度，构建了研发、供应链、人力、财务等多个流程体系。华为的流程体系支撑了公司的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，为项目化的精兵组织运作打下坚实的基础。时至今日，华为仍然在通过流程管理的不断优化来提升企业的经营效益。
一、企业概况及发展战略
华为创设于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在同行业内获得相当高的认可。
- 1 -
华为的流程建设经历了一个痛苦的磨合期，最终在任正非强大意志力的领导下，构建了研发、供应链、财务、人力等多个流程体系。伴随着各管理体系与时俱进的发展，华为的流程管理也在不断优化。
二、管理创新举措
1.以客户需求为导向的流程化管理目标
华为的所有目标都以客户需求为导向，流程管理强调为客户服务的意义，致力于为客户提供真正解决问题的流程方案，时刻关注客户对产品和服务的体验感知。
华为“从客户中来，到客户中去”的端到端流程管理，强调从客户需求出发，通过一系列活动构成的流程运作，实现客户满意的过程。从客户需求出发，不仅是外部客户的业务需求视角，也包括组织内部客户的需求视角，即组织内流程的下一环节可以看作是上一环节的客户。华为的供应链流程就是通过集成端到端运作，使华为与内外部客户及供应商等所有流程相关者实现整体利益最优。
华为数据治理和数字化转型方法论
华为数据治理和数字化转型方法论
1. 概述
在当今数字化时代，数据治理和数字化转型成为各行各业关注的焦点。华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，不仅在技术创新上取得了显著成就，也在数据治理和数字化转型方面积累了
丰富的经验和方法论。本文将从华为的角度探讨数据治理和数字化转
型的重要性，并共享华为的方法论和个人理解。
2. 数据治理的重要性
数据治理是指企业如何全面管理和利用数据。在数字化转型的过程中，高质量的数据治理至关重要。良好的数据治理可以提高数据的准确性
和可靠性，帮助企业做出更准确的决策。数据治理可以提高数据的可
访问性和可用性，帮助企业更好地利用数据价值。数据治理还可以提
高数据的安全性和合规性，有效保护企业和用户的隐私和安全。
3. 数字化转型的方法论
数字化转型是指企业利用数字技术和创新模式，重塑业务、增强能力
和提升竞争力。华为提出了“四个全面”的数字化转型方法论，即全
面感知、全面连接、全面智能和全面赋能。全面感知是指通过物联网
和大数据技术实现对业务和环境的全面感知，以便做出准确决策。全
面连接是指通过云计算和物联网技术实现设备和资源的全面连接，创
造更多商业价值。全面智能是指通过人工智能和自动化技术实现业务
的智能化和自动化，提升效率和体验。全面赋能是指通过数字化技术
赋能员工和合作伙伴，共同创造更大的商业价值。
4. 华为的数据治理实践
华为在数据治理方面有着丰富的实践经验。华为建立了完善的数据管
理体系和流程，确保数据的准确性和完整性。华为利用先进的技术，
如人工智能和大数据分析，对数据进行深度挖掘和分析，发现潜在的
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华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构
华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：
1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合
华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：
一、流程。
1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；
2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；
3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、组织。流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划
华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。流程管理规划经历了以下阶段：
1、先做跟内部有关系的流程。1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。先把内部可管控的操作进行变革。
2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS集成财经服务，让财务融于业务。
在信息化方面
1、我们把基础设施进行整合。
2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成web2.0以及现在的移动化。
3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。
华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。同时，IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。
华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力
1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的
2.2%
2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程
3、公司全球有70+数据中心
4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机
5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路
6、存储达60PB
7、支持年度处理合同数630000+
8、100000名员工活跃在移动端
BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强