利丰案例分析PPT课件
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案例利丰
期可能就是3个月，而不是5周。
显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行 趋势，全靠利丰公司对其所有生产厂家的统一协 调控制，使之能像一个公司那样行动。总之，它 拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对 整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心
能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，
而像小公司一样灵活自如。
为了确保供应链各环节的运作能协调平稳进 行，需要对各环节进行有效控制。这种控制 不是去管理工人，而是以正确的管理理念、 科学的管理方法，帮助各环节创造价值，实 现价值增值，从而使整体供应链得以优化。
利丰的大公司规模和小公司运作的思路更堪称一绝： 所有的部门就是一个独立的公司，他们可以自己 像一个老板一样经营自己的事业但是有可以得到 大公司的支持。这样始终保持公司的活力和员工 吸引力，很多贸易公司的老板很头痛自己的员工 的高流失率（自己出去当老板并且将其客户带 走），但是利丰公司不担心这些，因为该公司的 部门负责人就相当于一个个人老板但是有可以获 得大公司的品牌支持。他们没必要自己开公司。
考虑到生产定额和劳动力资源，利丰选择在 泰国最好的加工地点，同时为了满足交货 期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有 的服装。5周以后，10000件服装全部到达 欧洲，如同出自一家工厂。
在这个过程中，利丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确 地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议， 从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装 上越来越爱时髦，一年好像有6、7个季节似的，衣 服的式样或颜色变化很快。因此，从自身的利益出 发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或 式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚 至在前3周才能知道。
案例分析利丰集团供应链管理
▪ 除了主线品牌，地区市场也可为其他品 可监察库存和订单，确保更有效控制和决策
在中国进行分货和包装(pick and pack)，在澳洲交叉配货(cross-dock)，将货物直接送到零售商手上
牌安排特别推广/包装 将分销中心移至中国，减少库存，并降低仓储和运输成本
Europe / USA
可监察 ▪库存减和订少单，整确保体更有库效控存制和，决策增加市场销售
Pacific Brands:在中国设立离岸分销中心
离岸配送 中心
本地配送 中心
将分销中心移至中国，减 少库存，并降低仓储和运 输成本
在中国进行分货和包装 (pick and pack)，在澳 洲交叉配货(cross-dock) ，将货物直接送到零售商 手上
估计实行试验计划后，可 减少库存、减低仓储和运 输成本，每年节省约 US$1.5M
更有效率和具较佳的反应 能力的供应链使销售增加
Diageo: Europe / USA “Postponement”策略
Diageo: “Postponement”策略
利丰的分散生产/无疆界生产
减低仓储成本20%以上
减低仓储成本20%以上
利用专门、高速和半自动化生产线进行最终市场特定的标签和包装
在供应链管理过程中的价值---“软三元”
应链
缩短交货时间，改善反应能力
减低仓储成本20%以上
利丰集团的供应链管理实践.pptx
7、减少采购、库存、运输 等环节的成本。通过企业合 作和流程整合使供应链更有 效率，提升企业以及整体供 应链的竞争力。
前三项概念体现了供应链管理 的实质；4、5两项有关各流程的设 计执行及信息优化概括了推行供应 链管理的具体方法；而最后的6、7 两项则是实施供应链的目标，即从 时间和成本两方面为产品增值，从 而增强企业的竞争力。
直至2002年10月，OK便利店在香港 已设有160家分店，由利丰零售直接管理。 OK便利店平均每日顾客人次达40万，雇用 员工1200名，2001年全年营业额约13亿港 元，比2000年上升了14%。OK便利店凭着 出色的市场营销和供应链管理知识，开源节 流，在香港消费环境极度不振的情况下，成 功地扩大了它的顾客群，2001年获得6600 万港元的盈利，比2000年增长36%，同年， 在香港零售管理协会的“神秘顾客调查”中， 连续五个季度取得超级市场及便利店组别的 第二名。
供应链以市场需求为起点（研究消 费者需要什么面包、需要多少面包）， 以顾客（消费者）为中心，将顾客、供 货商（农民和磨坊）、制造商（磨坊和 面包店）、经销和零售商（面包店）等 环节的成员通过各种不同类型的合作方 式，形成一条具国际竞争力的供应链， 为顾客提供合适、合时、合价的产品。
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司，简 称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的部分， 从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市 场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口类别以成衣为主， 同时还包括时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品、 玩具、运动及旅行用品等一系列产品。利丰不仅为供货商 和客户提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易 供应链内各种增值之多元化服务，包括市场研究、产品设 计及开发、原料采购、工厂选择、生产安排及管理、品质 监控、出口批文的办理、装货付运及融资等，帮助客户降 低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。利丰贸易 并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优质和具成 本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时 间的要求。
利丰供应链案例分析
供应链增值驱动的典型模式——利丰模式
第一节冯氏集团概况
冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。
为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）
如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。
案例分析利丰集团供应链管理讲课文档
接到客户订单后，利丰有限公司才开始安排原料采购和生产工序，并负责 流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地 的生产商。这样，合作和信任令订单处理过程更加快捷，并可节省讨价还 价的时间和人力资本，为这段供应链增值。而通过与利丰有限公司的合作 ，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。
第10页，共66页。
２供应链管理流程
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际的市 场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商业 关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和供应商之间的互 动关系。作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调着供应链的每个流程 ，使在其供应网络上的客户和生产商更加专业化，从而结合成为具有竞争力 的供应链。
利丰贸易内联网功能
出口文件 管理
内部文件发 布：使员工 迅速得到相 关信息
发布最 新财务 等报告
人力资源发 布培训资料 或人才需求 信息
订货功能： 员工通过内联 网订购各种办 公用具等
其他
利丰贸易的外联网与内联网功能图
第33页，共66页。
建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料，例如业务简介、 环球网络分部、公司年报、电子邮件发出查询等；建立“电子储备工作 系统”，电子商贸系统import direct及附属的订单追踪系统order tracking system，购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、 客户及内部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面 着手来利用信息技术，即提高运营效率的内联网以及促进员工意念伙伴 间协作和信息传递的外联网。
第10页，共66页。
２供应链管理流程
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际的市 场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商业 关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和供应商之间的互 动关系。作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调着供应链的每个流程 ，使在其供应网络上的客户和生产商更加专业化，从而结合成为具有竞争力 的供应链。
利丰贸易内联网功能
出口文件 管理
内部文件发 布：使员工 迅速得到相 关信息
发布最 新财务 等报告
人力资源发 布培训资料 或人才需求 信息
订货功能： 员工通过内联 网订购各种办 公用具等
其他
利丰贸易的外联网与内联网功能图
第33页，共66页。
建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料，例如业务简介、 环球网络分部、公司年报、电子邮件发出查询等；建立“电子储备工作 系统”，电子商贸系统import direct及附属的订单追踪系统order tracking system，购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、 客户及内部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面 着手来利用信息技术，即提高运营效率的内联网以及促进员工意念伙伴 间协作和信息传递的外联网。
冯氏(利丰)集团供应链分析44页PPT
冯氏(利丰)集团供应链分析
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
ห้องสมุดไป่ตู้55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
《利丰案例》课件
展示
利丰超市采用先进的设备和技术展示商品，吸 引顾客。
利丰的经营策略
1
定位精准，培养顾客忠诚度
利丰通过准确的商品定位和优质的服务，吸引顾客并建立忠诚度。
2
原物料和生产成本的掌控
利丰掌握原物料和生产成本，实现高质量商品并获得更高的利润。
3
团队ຫໍສະໝຸດ Baidu设和员工激励
利丰注重团队建设和员工激励，使企业更具生命力和竞争力。
结论
利丰公司的商业模式为新零售提供了重要思路，对其他同行具有借鉴和启示作用。
参考资料
1 利丰公司官网
2 利丰公司年度报告
3 相关新闻报道
《利丰案例》PPT课件
# 利丰案例PPT课件 ## 介绍 - 利丰公司背景 - 目的：解释利丰公司的业务模式以及其中的经营策略
利丰公司的业务模式
传统超市的局性
传统超市面临的问题和挑战，如高租金、人力 成本等。
定位
利丰超市以电子商务超市的形式提供商品和服 务。
利丰超市的优势
利丰超市凭借其独特的业务模式在市场中脱颖 而出。
利丰公司的成功
定位准确，能够满足消 费者需求
利丰准确把握市场趋势和消 费者需求，提供符合市场需 求的商品和服务。
成功掌控生产成本，赚 取更高的利润
利丰通过掌握原物料和生产 成本，实现高质量商品并获 得更高的利润。
利丰超市采用先进的设备和技术展示商品，吸 引顾客。
利丰的经营策略
1
定位精准，培养顾客忠诚度
利丰通过准确的商品定位和优质的服务，吸引顾客并建立忠诚度。
2
原物料和生产成本的掌控
利丰掌握原物料和生产成本，实现高质量商品并获得更高的利润。
3
团队ຫໍສະໝຸດ Baidu设和员工激励
利丰注重团队建设和员工激励，使企业更具生命力和竞争力。
结论
利丰公司的商业模式为新零售提供了重要思路，对其他同行具有借鉴和启示作用。
参考资料
1 利丰公司官网
2 利丰公司年度报告
3 相关新闻报道
《利丰案例》PPT课件
# 利丰案例PPT课件 ## 介绍 - 利丰公司背景 - 目的：解释利丰公司的业务模式以及其中的经营策略
利丰公司的业务模式
传统超市的局性
传统超市面临的问题和挑战，如高租金、人力 成本等。
定位
利丰超市以电子商务超市的形式提供商品和服 务。
利丰超市的优势
利丰超市凭借其独特的业务模式在市场中脱颖 而出。
利丰公司的成功
定位准确，能够满足消 费者需求
利丰准确把握市场趋势和消 费者需求，提供符合市场需 求的商品和服务。
成功掌控生产成本，赚 取更高的利润
利丰通过掌握原物料和生产 成本，实现高质量商品并获 得更高的利润。
利丰案例分析
第三阶段：“分散生产”管理者
随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利 丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。
在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等
高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合 的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。
二、 角色演进
无疆界生产
国际贸易型公司 向全球供应链服务供应商的转型
目 录
一、 企业简介 二、 角色演进
三、利丰服务供应链结构及其运作方式
四、利丰供应链管理的七个重要概念
五、可借鉴的经验
香港利丰集团案例分析
利丰的全球网络
香港利丰集团案例分析
一、 企业简介
二、 角色演进 从中间商Hale Waihona Puke Baidu全球供应链经理人
第一阶段：采购代理——中间商
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 采购、生产管理 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
产品设计 采购 物流 经销批发 信息 营销管理
$1
在供应链管理过程中的价值---“软三元”
$4
三、利丰服务供应链结构及其运作方式
拓展业务方式
中国内地 中国台湾 采购公司/货源 代理商（亚 洲）
随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利 丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。
在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等
高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合 的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。
二、 角色演进
无疆界生产
国际贸易型公司 向全球供应链服务供应商的转型
目 录
一、 企业简介 二、 角色演进
三、利丰服务供应链结构及其运作方式
四、利丰供应链管理的七个重要概念
五、可借鉴的经验
香港利丰集团案例分析
利丰的全球网络
香港利丰集团案例分析
一、 企业简介
二、 角色演进 从中间商Hale Waihona Puke Baidu全球供应链经理人
第一阶段：采购代理——中间商
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 采购、生产管理 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
产品设计 采购 物流 经销批发 信息 营销管理
$1
在供应链管理过程中的价值---“软三元”
$4
三、利丰服务供应链结构及其运作方式
拓展业务方式
中国内地 中国台湾 采购公司/货源 代理商（亚 洲）
利丰集团-标准页PPT文档
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演变成为跨国集团 (2019-2009)
1906
经过100多年及三代管理
层的刻意经营，利丰集
团已经演变成为国际性
大型跨国商贸集团；经
营出口贸易、零售和经
销批发三大核心业务。
2009
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利丰集团的发展现状
核心业务
A
主要成就 E
Leabharlann Baidu
起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
广州沙面的河对岸
时间
地点
人物
李冯二人合伙创办了 中国第一家华资贸易出 口公司 由李“打本”（出资） ，冯具体负责业务经营 冯占51%权益，李占 49%
情节
1906年
冯柏燎 李道明
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起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
利丰收购Janco Oversea Limited，为集团 2019 引进更多人才及客路
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演变成为跨国集团 (2019-2009)
一次关键收购
利丰在2019年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业 务，通过收购英之杰集团的亚太区市场推广业务，得以为跨国客 户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推 广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务， 核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。 利丰在收购英之杰在亚太区的市场推广业务后，成为亚洲地区最 大的经销商之一。
演变成为跨国集团 (2019-2009)
1906
经过100多年及三代管理
层的刻意经营，利丰集
团已经演变成为国际性
大型跨国商贸集团；经
营出口贸易、零售和经
销批发三大核心业务。
2009
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利丰集团的发展现状
核心业务
A
主要成就 E
Leabharlann Baidu
起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
广州沙面的河对岸
时间
地点
人物
李冯二人合伙创办了 中国第一家华资贸易出 口公司 由李“打本”（出资） ，冯具体负责业务经营 冯占51%权益，李占 49%
情节
1906年
冯柏燎 李道明
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起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
利丰收购Janco Oversea Limited，为集团 2019 引进更多人才及客路
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演变成为跨国集团 (2019-2009)
一次关键收购
利丰在2019年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业 务，通过收购英之杰集团的亚太区市场推广业务，得以为跨国客 户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推 广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务， 核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。 利丰在收购英之杰在亚太区的市场推广业务后，成为亚洲地区最 大的经销商之一。
利丰供应链案例分析
供应链增值驱动的典型模式-—利丰模式
第一节冯氏集团概况
冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年,利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代,利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市.80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机.之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业.1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市.随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业,接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业,实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大,核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组,拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功.
为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基,冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理,零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹;以上业务重新组成为冯氏集团（见图10—1）
如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。
利丰集团供应链管理分析课件
全球贸易及财务服务 Global Trading & Financial Services
配送中心服务 Distribution Center Services
运输管理服务 Transportation Management Services
经wenku.baidu.com Distribution
医疗保健渠道Healthcare Channel Services 现代渠道Modern Trade Services 传统渠道General Trade Services 销售营运管理Sales Operation Management
1. 市场需求的拉动
– 店长角色、内部顾客
2. 核心业务 + 外判 – 成立供应链部门 （决定数量、时间）
3. 紧密合作，共享利益 - 中央仓送货(多种方式)、弹性供应链、VMI
49
利邦-高级品牌男服供应链
利邦- 高级品牌男服供应链
中国高级男服零售市场主要零售集团之一，管理多个国际著名男服品牌 ，零售网络点超过400个，覆盖各大城市之高端购物中心及商场
强而有力的顾客服务 自营零售网络
内部设计 布料采购
市场推广/定价
关键组装/完工
生产外包
OK便利店连锁供应链管理与科技应用
送货及 收款服务
品牌建立
库存监测
渠道管理
配送中心服务 Distribution Center Services
运输管理服务 Transportation Management Services
经wenku.baidu.com Distribution
医疗保健渠道Healthcare Channel Services 现代渠道Modern Trade Services 传统渠道General Trade Services 销售营运管理Sales Operation Management
1. 市场需求的拉动
– 店长角色、内部顾客
2. 核心业务 + 外判 – 成立供应链部门 （决定数量、时间）
3. 紧密合作，共享利益 - 中央仓送货(多种方式)、弹性供应链、VMI
49
利邦-高级品牌男服供应链
利邦- 高级品牌男服供应链
中国高级男服零售市场主要零售集团之一，管理多个国际著名男服品牌 ，零售网络点超过400个，覆盖各大城市之高端购物中心及商场
强而有力的顾客服务 自营零售网络
内部设计 布料采购
市场推广/定价
关键组装/完工
生产外包
OK便利店连锁供应链管理与科技应用
送货及 收款服务
品牌建立
库存监测
渠道管理
香港利丰案例分析
香港利丰集团案例分析
091210133 洪凯博 091210212 汪金洲
目录
公司介绍 供应链结构 物流战略与客户服务
公司介绍
香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利 丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年，冯柏 燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中 国第一家华资的对外贸易出口商。初时只从事瓷器及丝绸生 意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石 、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。截止到2012年 ，集团旗下有利亚有限公司、利和集团、利邦时装有限公司 、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。
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利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划每个环节， 力求不断优化供应链运作。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
091210133 洪凯博 091210212 汪金洲
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公司介绍 供应链结构 物流战略与客户服务
公司介绍
香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利 丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年，冯柏 燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中 国第一家华资的对外贸易出口商。初时只从事瓷器及丝绸生 意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石 、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。截止到2012年 ，集团旗下有利亚有限公司、利和集团、利邦时装有限公司 、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。
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利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划每个环节， 力求不断优化供应链运作。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
相关主题
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一、 企业简介
4 授课：XXX02 陈茂竹
二、 角色演进 从中间商到全球供应链经理人
第一阶段：采购代理——中间商
拓展业务方式
中国内地
采购公司/货源 代理商（亚 洲
）
开设办事处
中国台湾
韩国
新加坡
5 授课：XXX02 陈茂竹
二、 角色演进
提供的服务
提
适评
代
供
合估
表
市
的各
买
场
厂厂
家
最
家家
采
新
及，
购
信
国际贸易型公司 向全球供应链服务供应商的转型
授课：XXX02 陈茂竹02 陈茂竹
1
目录
一、 企业简介 二、 角色演进 三、利丰服务供应链结构及其运作方式 四、利丰供应链管理的七个重要概念 五、可借鉴的经验
2 香授港课利：丰XX集X团02案陈例茂分竹析
利丰的全球网络
3 香授港课利：丰XX集X团02案陈例茂分竹析
其次，对于利丰作为批发商和零售商，其推拉边界都是在有 顾客批发或购买商品时产生。在此之前，不管是其作为批发商 还是零售商，其所有活动的根据都是自身依据市场推测而进行 的，因此都属于推动流程。而在此之后，顾客的需求已知的， 因而其属于拉动流程执行过程。
14 授课：XXX02 陈茂竹
利丰服务供应链结构
五、利丰供应链管理的七个重要概念
信息系统的四大要求﹕
1.集成性:配合各个内部及外部单位的工作和需要
2.跨平台的集成能力﹕企业间的数据交换自动化
3.应用性
4.可延伸性
24
授课：XXX02 陈茂竹
四、利丰供应链管理的七个重要概念
(5)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、 检讨和不断改进 (6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
8 授课：XXX02 陈茂竹
二、 角色演进
无疆界生产
设计
组装
水晶
皮革
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行
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优化，并在全球范围内进行生授产课：XXX02 陈茂竹
二、 角色演进
第四阶段：全球供应链经理人
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
与产 开品 发设
四、利丰供应链管理的七个重要概念
22 授课：XXX02 陈茂竹
四、利丰供应链管理的七个重要概念
➢ 以一个灵活的合作环境，并且能适应到顾客需要的改变 ➢ 与供应链沿途的每个团体一起，使每名队员的能力最大
价值化 ➢ 节省匹配商业伙伴的时间，用以改进产品质量，缩短生
产订货交货的时间并且减低费用
23 授课：XXX02 陈茂竹
我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利 丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务 ）、利丰零售（零售业务）。这三块业务分别覆盖了价值链的 上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易 ）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。
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利丰服务供应链结构
低档产品升级到制造高档产品。利丰贸易的员工为每一类产品供应商建立 了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。 利丰贸易会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商 能与利丰贸易一道持续改进。这种相互合作创造了一个强有力的平台，令 供应商可以不断提高它们的业绩。
一些大型零售商，每年都找固定的供应商制造同一款式的商品，但价 格一年比一年低，把供应商挤压到没有生存空间，相比之下，利丰贸易则 会帮助伙伴升级，一同争取订单，共同分享利润，这正是利丰贸易的供应 商网络得以壮大的一个重要原因。
生产
由利丰直接负责完成的
授课：XXX02 陈茂竹
及以序利 时确作丰 交保出亦 货产规会
品划对 质及生 量监产 和 控7工
二、 角色演进
第三阶段：“分散生产”管理者
随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利 丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。 在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等 高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合 的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。
(7) 减少环节之间的成本
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五、可借鉴的经验
以顾客客为中心，以 市场需求的拉动为原 动力
强调企业以核心业 务在供应链上定位， 将非核心业务外包
产品设计 采购 物流 经销批发 信息 营销管理
$1
在供应链管理过程中的价值---“软三元” $4
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三、利丰服务供应链结构及其运作方式
13 授课：XXX02 陈茂竹
利丰服务供应链其运作方式
首先，对于其作为生产制造商而言，其推拉边界为接到生产 订单划开，在接到订单以前，其所有活动都是推动流程，而接 到订单以后，其活动是为了满足顾客的需求的，因此这些活动 属于拉动流程；
19 授课：XXX02 陈茂竹
利丰服务供应链结构
对供应商的协助 二、提供金融及技术支持。 利丰贸易愿意与供应商分担责任，协助供应商 解决其采购和生产的问题，必要时利丰贸易还会向供 应商提供信息技术及融资来推动生产。
20 授课：XXX02 陈茂竹
四、利丰供应链管理的七个重要概念
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供向
所
息
货买
需
给
商家
产
买
提
品
家
供
总
目
标
保协 证助 生工 产厂 过生 程产 符并 合监 标控 准工
厂 ，
建立起厂家及买家的长期伙伴关系，达到双赢局面
6 授课：XXX02 陈茂竹
二、 角色演进
第二阶段：地区性的采购公司
客户给利 丰初步的 产品概念
进行市 场调查
为客户制 订完整的 生产计划
在各地 采购
提供最适 合的成品 制造商
供应链上游段落：现代出口贸易商的工作 ——从设计、采购到生产
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利丰服务供应链结构
供应链中游段落：现代经销、批发与代理
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利丰服务供应链结构
供应链下游段落：零售
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利丰服务供应链结构
对供应商的协助
一、协助供应商升级。 因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造
计
原材料采购
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二、 角色演进
虚拟生产
利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
ຫໍສະໝຸດ Baidu
从事产品设计、 采购、生产管理 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
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利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求