冯氏(利丰)集团供应链分析

单一产品采购
转变 “软三元” 业务分析 集团介绍
供应链增值采购
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2、物流业务
业务分析 集团介绍
2、物流业务
优化目标
缩短供应的前置 时间
减少库存和积压 增强货物运输的 准时性和准确性
优化方法—致力 于第三方物流
提供从制成品出厂直 至经销商和零售商这 段供应链的物流服务
先进的物流中心 网络
如2001年开始运作的新 加坡自动化物流中心
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业务分析 集团介绍
利丰与沃尔玛合作—拓展采购代理业务
• 采购代理协议变化
2010年协议
2010年利丰成立DSG（Direct Sourcing Group）部门，负责全世界的沃尔玛商店 采购所需要的产品, 每年最少要为沃尔玛 提供20亿美元的采购。要求获授予认购 DSG的期权。
2012年协议
2012年，利丰集团以指定类别形式(服饰及美 容产品)为沃尔玛提供采购代理服务。同时， 以委托人形式与沃尔玛海外市场进行交易，为 其提供设计、物流、品质管理及其它增值服务。 协议有效期5年。
集团简介 集团介绍
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利丰组织架构
集团介绍 集团简介
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主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的 部分品牌
贸 易
时装：
分 销
快消、化妆品：
快消： 物 流 食品： 服饰： 零 售
集团简介 集团介绍
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业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购 销售 客户服务 采购网络 管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存 运输 增值服务
• • •
在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库 聘用员工超过35000名 全球供应商15000+家,网络遍布全球
定义
客户
1998 年 ， 英 国 桑 德 兰 大 学 在 一 个 名 为
“供应点” (Supply point) 的研究项目中 被提出。 将一个能让消费者直接从中小企业组成的 供应链虚拟联盟中订货的电子获取系统称 之为虚拟供应链。 虚拟供应链 对于降低供应链成本、提高响 应速度和效率、提高产品和服务质量。
产品设计
wk.baidu.com与ZARA供应链比较
利丰 生产方式 生产模式 分散 全球化生产 ZARA（自产部分） 集中 集中生产
组装 衬里
衣外层 衣内层
标签、 袖扣等
拉链
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集团介绍
虚拟供应链的启示
在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库
a. 全球化网络
聘用员工超过35000名 全球供应商15000+家,网络遍布全球
经销
批发 代理
业务分析 集团介绍
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1、贸易（采购）业务
凭借其核心竞争力（主要是客户服务、采购网络和管理能力），与各种不同类型的生产商和供货商建立 紧密合作关系，形成一条高度专业化、具经济效益的供应链，为客户提供最具成本竞争力的产品和服务。
贸易（采 购）
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根据客户（消费者/ 客户）的需求
与传统的批发商不同，利丰经销并不只是坐在批发市场等待零售商前来 下订单，而是管理产品的供应链：它拥有当地的销售网络，与各种零售 业态（不论是连锁店、大型超级市场还是路边小店）合作。
客户遍及区域内的大型综合超市、超级市场、便利店、小市场、家 庭式商店、医院、诊所、药房、传统药店及牙科诊所等。
业务分析 集团介绍
超过40个经济地区、拥有260个办事处及机 构、拥有超过15000名供应商
集团简介 集团介绍
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发展历程
1906~1970
1970~1985
1985~1995
1995~至今
采购代理
作为沟通客户与 供应商之间的桥梁， 充当中间商角色，在 撮合买卖双方的过程 中收取佣金
地区性采购公司
采购网络扩展到台湾地 区、韩国、新加坡和中国内 地。 业务也从单纯的采购代 理向供应链的上、下游延伸
供应商
分销商
信息服务 中心 制造商 零售商
承运商
其他伙伴
虚拟供应链
利丰虚拟供应链
网络：供货商群组
客户订单
布料
剪裁
缝制
包装和运送
虚拟供应链
虚拟供应链VS实体供应链
•利丰
香港最大的出口贸易公司，无实体工厂，
供应商遍布全球，作为供应链的参与者，进行供应 链的采购、生产和物流管理，典型的虚拟供应链。
•海尔
集团介绍
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(1) 以顾客为中心，以市场需求为原动力
(2)将非核心业务外包，专注核心业务，提高核心竞争力
(3) 建立了紧密合作、共担风险、共享利益的合作伙伴关系 (4)虚拟供应链和纵向一体化相结合，降低供应链风险，提高供应链效率和 效益
——开发框架的使用和推广
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of
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谢谢！
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利丰VS益达
实际上是纵向一体化和虚拟供应链
整合能力
的对决，二者的焦点在于两种类型供应链的整合能 力、准确性和柔性
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柔性
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准确性
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
利丰的供应链的整合能力较弱，协议双方会从自 身利益最大化的角度去进行决策。
利丰
• 虚拟供应链 • 共享信息、共担风险、共同获利的协议关系 • 非核心业务的生产，物流，都外包 • 减少库存量30%以上；减低仓储成本20%以 上
c. 统一物流 开发效率高
利邦通过收购 走向了价值链 的上游
集团介绍
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利丰集团纵向一体化的启示
利丰设立一个投资基金及相关部门，对纵向收购起积极作用 风险投资不是为了直接回报，而是为了公司业务发展， 填补公司的业务及能力的空白点 2012年间利丰进行了大小近40次收购，从没遇过失败 在虚拟供应链的合作基础上，利丰的并购有两个好处： 获得新能力或新客户
“分散生产”管理者
从事设计和质量控 制等高附加值的业务， 把附加值较低的业务分 配到其他最适合的地方 进行生产，使产品实现 真正的全球化
全球供应链经理人
从“分散生产”管理向 “虚拟生产模式”发展
统筹并密切跟进整个生 产流程，从事一切从产品设 计、采购、生产管理与控制， 到物流、航运以及其他所有 重要的支援性工作。
•英和物流
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、 海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其 自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流 市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
生产管理
世界第四大白色家电制造商，拥有240多
家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计
中心、制造基地和贸易公司，作为供应链的主导者，
直接影响供应链的运作，是典型的实体供应链。
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS实体供应链
利丰 海尔
全球采购&本地采购 合作伙伴关系 分别采购 订单采购
采购管理
虚拟供应链 集团介绍
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服装贸易行业案例分析
案例一：利丰服贸虚拟供应链 案例二：利邦纵向一体化供应链
集团介绍
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案例一：服贸虚拟供应链—五周交货的10000件Limited外套订单
全球化供应商、生 产商合作伙伴关系
利丰的分散/无国界生产
集团介绍
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无国界生产
通过对产品及供应商的了解，在全球范围内寻 求最优组合，实现“无国界生产”
利丰集团供应链管理分析
小组成员：
前言
核心能力：供应链管理 哈佛大学、史丹福大学及沃顿商学院等曾 分别对利丰的供应链管理、价值链业务模 式及网络经营进行个案研究
集团介绍
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利丰（冯氏）简介
世界最大的消费品贸易公司
全球最大民生消费品采购贸易商 贸易出口、本土市场（美国、欧洲、亚洲） 经销、物流、零售
自有零售品牌
集团介绍
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利邦供应链分析
内部设计 优质顾客服务 布料采购
自营零售网络
生产外包
市场推广 /定价
关键组装 /完工
集团介绍
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供应链纵向延伸分析
a. 开拓市场 易于学习
a. 增加代理费 易于学习
国外高端品牌 进入中国市场
选择代理商
b. 布局网点 易于使用
长期 风险
b. 收回代理权 易于使用
c. 利润分配问题 开发效率高
益达
• 高度一体化的实体供应链
整合能力
• 自建工厂，负责供应链的各个环节
• 围绕核心业务的所有生产经营活动
• 普通订单生产前置期45天,QR订单30天。
• 交货时间由10星期缩短至2星期
溢达的运营模式形成了集团很强的核心竞 20 争力；整个供应链实现了真正的资源整合
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虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
实际情况 采购下单决定权掌握在沃尔玛 总部的买手手中，全球采购中 心从一开始就没有采购实权。 沃尔玛总部的买手和美国进口 商的关系更为密切，导致全球 采购中心的采购人员在内部和 贸易商的博弈中常落于下风。
业务分析 集团介绍
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利丰与沃尔玛合作—拓展采购代理业务
• 沃尔玛-利丰战略联盟
按照沃尔玛采购战略，沃尔玛创立全球采购中心，进行领导层及架构的调 整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。 获得好处 这种合作模式可能成为沃尔玛未来采购 战略的一个模板，即抛弃供应链条上的三批、 四批等中间环节，转向与区域总代合作， 或参股成立合资采购公司。 弥补沃尔玛全球采购战略中的薄 弱环节 通过利丰的专业水平和强劲资源， 帮助沃尔玛在商品采购价格上更 具竞争力 提升沃尔玛自有产品设计，发展 沃尔玛综合采购能力
b.供应商管理
无国界 生产
c. 信息系统
d. 轻资产运营模式
集团介绍
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案例二：利丰纵向一体化案例—利邦高级男服供应链
• 利邦走的是奢侈品品牌运营商LVMH的路子——不断收购高端品牌，依靠自己的品牌管理经验和渠道，采取轻资 产运营模式而获得规模和效益成长。 • 中国高级男服零售市场主要零售集团之一，目前全资拥有六个国际著名男服品牌，并有一个合资品牌，零售网 络点超过400个，覆盖各大城市之高端购物中心及商场。 • 品牌战略：不断收购高端品牌，将国外高端品牌嫁接到大中华地区。
保证生产质量 生产与实际运输等 非核心业务外包 从中国和其他发展 中国家购买
业务分析 集团介绍
利丰与沃尔玛合作—拓展采购代理业务
• 沃尔玛全球采购策略
全球采购总战略的核心是不断提高沃 尔玛公司自有品牌的直接采购。
目前沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过 1000亿美元。在这些商品中，直接从制造 商采购的比例不到20%。如果转向直接采 购，5年内在整条供应链上可节省5%～ 15%的成本，也就是说，如果能够实现直 接采购，比例提高到80%，就有望节省 40亿～120亿美元。
信息系统和管理 知识
提高成本的竞争 力
业务分析 集团介绍
包装、组合销售 包等增值服务
3、分销业务
经销代理和批发业务：

市场推广、品牌代理、品 类管理、物流服务、销售 渠道的拓展和管理等
三个不同的层次：
销售、完整的市场服务、 整段供应链的管理
销售市场：
业务分析 集团介绍
亚太地区
3、分销业务 品牌厂家与零售商的中间桥梁，主要负责推广生产商或品牌持有 商（供货商）的产品，包括食品、家居用品及医疗药品等。
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
利丰（柔性较低）
所有生产业务全部外包，有限期的合作和 利益矛盾，对于最小订单的数量以及生产 前置期有着严格的限制 供应链稳定性较低，改造难度低。
溢达（柔性较高）
“一条龙生产模式”缩短了订单前置期; 布厂小染缸和制衣厂“单扎流”生产线 的设置降低了订单数量的限制 供应链稳定性较高，改造难度大
全球采购 战略合作伙伴关系 统一采购 网上采购
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS实体供应链
•虚拟生产 •设计产品、制定计划 •代理商、供货商和生产商 •共存共荣的互助关系
生产管理
利丰
•自营生产
海尔
•订单生产
•48小时零库存 •统一调度
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS实体供应链
利丰（物流管理）
利丰于全球拥有全面覆盖的供货商网络 深入了解各个供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯，根据 各供货商的强项去分配订单 良好的商誉，互信的关系 供货商分担责任，协助供货商解决其采购及生产问题 占用供货商30%-70%的产能 企业间的数据交换自动化、供应商和生产商信息实时共享 信息科技的应用能够缩短订单的完成时间、降低成本和增强灵 活性 虚拟生产等于拥有近15,000家“虚拟工厂”而不需投资一大笔 资金来购置生产设施及物流设备 以最少的资源，做最多的生意 能更灵活的因应市场环境转变而调整经营策略 保持极低负债比率，几乎没有负债