冯氏(利丰)集团供应链分析
利丰集团的供应链管理实践
利丰贸易在40个国家和地区设有67个采 购办事处，聘有5700多名员工。虽然近年来 全球零售市场疲软，消费品需求减少，但利 丰贸易业务的营业额和盈利仍持续增长， 2000年营业额为32亿美元，2001年营业额 为43亿美元。自1992年在香港证券交易所 上市以来，利丰贸易市值持续增长，在 2000—2001年出现下滑后，2002年又呈现 上升趋势。2001年，利丰贸易约40%的采购 在大中华地区进行，约合18亿美元，其中12 亿美元为非纺织消费品，6亿美元为纺织品。
供应链是由客户（或消费者） 需求开始，贯通从产品设计到原 材料供应、生产、批发、零售等 过程（中间或经过运输和仓储）， 把产品送到最终用户的各项业务 活动。
供应链的参与者，包括企 业和企业内的部门单位，供 应链是这些单位之间的互动 与联关系，是企业之间以及 企业内部的合作。
供应链的业务过程和操作，可以 从工作流程（work flow,亦有研究称为 商流）、实物流程（physical flow）、 信息流程（information flow）和资 金流程（funds flow）四个方面进行 分析。供应链的信息流程带动工作流程， 工作流程决定实物流程，实物流程反馈 为资金流程。
供应链管理就是把供应链最 优化，以最少的成本完成从采购 到满足最终顾客的所有流程，要 求上述工作流程、实物流程、资 金流程和信息流程均有效率地运 行。
供应链管理者的角色
企业是最基本的供应链单元，每个企业家 都是一位供应链管理者，小至路边的小店， 大至跨国的巨型企业，企业家都要关心从顾 客需求、采购生产到资金需求等各个管理细 节。供应链管理的工作，首先是发现需求， 组织资源去满足这些需求。企业家在这里扮 演了最重要的角色。
供应链的实物流程：运输 与储存管理
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
11 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
12 -
第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
16 -
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
利丰公司的供应链管理(07)
1979年改革开放，利丰在亚洲国家提供更多货品供应的情况下占尽了先机；
1985年，利丰（零售）有限公司成立，为全资附属公司； 1989年，进行私有化，业务集中于出口贸易和零售；
1992年，利丰贸易有限公司在香港交易所上市交易，为恒生指数成分股；
1995年，收购在香港的竞争对手——英之杰采购服务，并将采购网络扩展； 1999年，收购太古贸易有限公司和金巴莉有限公司； 2000年和2002年，收购Colby Group以及Janco Oversea Limited
LOGO
只生产配套元件， 然后运其他地区 装配，之后的成 品运回香港地区 进行测试和检验。
管理和实施生产计划
分散生产
供应链的管理创新
利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理概念和 操作方法的，其成功在于利用深厚的商业关系、敏
锐的市场触角和创新的流程设计，恰当的处理好与
客户和供应商之间互动关系。 作为商贸企业的供应链管理者，利丰协调着供应链的 每个流程，是在其供应链网络中的客户和生产商能更 加专业化，从而结合成为具有国际竞争力的供应链。
供应链的管理创新
各分支机构有特殊的供应链运作模式
供应链上游
现代出口贸易商——从设计、采购到生产
供应链上游 供应链下游
现代经销、批发与代理
零售
供应链的管理创新
供应链上游：现代出口贸易商——从设计、采购到生产
利丰贸易
原 材 料 外包生产 生 产 厂 商 组合供应链上的各个企业，协调 和监控采购、生产、运输等活动
供应链的管理创新
供应链中游：现代经销、批发与代理
•收集、处理 和利用市场 信息是利丰 经销非常重 要的一环， 最近经销实 施了One World企业资 源管理系统
案例分析利丰集团供应链管理
Diageo: Europe / USA “Postponement”策略
Diageo: “Postponement”策略
利丰的分散生产/无疆界生产
减低仓储成本20%以上
减低仓储成本20%以上
利用专门、高速和半自动化生产线进行最终市场特定的标签和包装
Timberland:地区中心及供应链管理
Europe / USA India
Korea
Japan China
Asia Pacific Hub
- HK
Taiwan Hong Kong
Thailand
香港
MalaysiaOrders Singapore
Australia / NInZdonesia
▪ 减少库存量30%以上；减低仓储成本20%以上 ▪ 缩短交货时间，改善反应能力 ▪ 改善供应链效率，提高利润 ▪ 可监察库存和订单，确保更有效控制和决策
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
产品设计 采购 物流 经销批发 信息 营销管理
$1
在供应链管理过程中的价值---“软三元” $4
▪ 除了主线品牌，地区市场也可为其他品 可监察库存和订单，确保更有效控制和决策
在中国进行分货和包装(pick and pack)，在澳洲交叉配货(cross-dock)，将货物直接送到零售商手上
牌安排特别推广/包装 将分销中心移至中国，减少库存，并降低仓储和运输成本
利丰集团供应链管理分析
物流 Logistics
合同制造服务Contract Manufacturing Services
增值服务 Value-Added Services
货运服务 Freight Services
项目解决方案Program Solutions & Administration
库存管理服务Inventory Management Services
(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 (7) 减少环节之间的成本
利丰的供应链管理
利丰的供应链管理
利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务
消费者需求
消费者 批发商
产品设计
产品开发
利丰的 供应链管理服务
原材料采购 选择制造商
安排本地货运
办理进出口文件 整合物流 产品组装
生产监督
利丰的全球网络整合与供应链
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
网络：供货商群组
客户订单
布料 剪裁
缝制 包装和运送
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
利丰集团供应链管理
利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。
为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。
本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。
关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
冯氏(利丰)集团供应链分析
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、 海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其 自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流 市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
全球采购 战略合作伙伴关系 统一采购 网上采购
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS实体供应链
•虚拟生产 •设计产品、制定计划 •代理商、供货商和生产商 •共存共荣的互助关系
生产管理ห้องสมุดไป่ตู้
利丰
•自营生产
海尔
•订单生产
•48小时零库存 •统一调度
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
利丰（物流管理）
集团简介 集团介绍
2
利丰组织架构
集团介绍 集团简介
3
主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的 部分品牌
贸 易
时装：
分 销
快消、化妆品：
快消： 物 流 食品： 服饰： 零 售
集团简介 集团介绍
5
业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购 销售 客户服务 采购网络 管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存 运输 增值服务
单一产品采购
转变 “软三元” 业务分析 集团介绍
供应链增值采购
1
2、物流业务
业务分析 集团介绍
香港利丰集团供应链管理读书笔记
供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记第一篇总论第一章：利丰集团介绍利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见下图）利丰集团三大核心业务组织利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。
2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。
2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。
冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。
冯国纶博士任利丰集团总经理。
第二章供应链管理：理论和概念现代供应链管理的国际背景：一、全球化对企业的挑战：全球竞争二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元”在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
利丰公司的供应链管理
利丰公司的供应链管理利丰公司(Li&Fung) 是香港最大的出口贸易公司，该公司向来致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链管理是一个特别重要的问题。
为了认识该公司的供应链管理战略的实行状况，哈佛商学院的自由编写琼 ?玛格丽塔对公司的董事进步行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托 ?冯不单说了然供应链管理所包含的道理，并且对利丰公司渐渐降低成本、指引时髦潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的详细实践作了说明。
1906 年，维克托 ?冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在 20 世纪 70 年月初，维克托 ?冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉 (William) 刚才获取哈佛MBA 学位。
这两个年青人被他们的父亲召回以复兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编写琼?玛格丽塔的访谈中，维克托 ?冯描绘了利丰公司是如何达成以下三个转变的，即从采买代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式公司到不停创新的上市公司。
维克托 ?冯和威廉洁在把公司发展成一种新式的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创新精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如安在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主假如美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全世界数千家供应商打交道，并且这个供应网向来在扩展，公司的产品包含玩具、服饰、配件、旅游袋等。
公司的董事长维克托 ?冯把公司当作是一种集中于中心业务的新式公司。
这类新式公司在分销程序技术上采纳香港的经验，公司拥有强盛的信息集中服务功能，包含产品开发、货源、金融、运输、办理和后勤。
维克托 ?冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主假如与美国的如意玩具公司(Toys RUs) 及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。
他仍是香港贸易发展局(Trade Development Council) 局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia) 的董事长。
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。
至1937年，利丰有限公司在香港成立。
后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
①二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。
公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。
当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。
利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。
从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。
①PP．23，24；P74。
在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。
但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。
对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。
是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。
在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。
这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。
②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。
这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。
公司外部环境变化，要求公司适应变化。
这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。
利丰供应链管理分析报告
利丰供应链管理分析报告一.研究背景何谓供应链管理？简单说就是以市场需求为起点，以顾客为中心，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等环节的成员通过各种不同类型的合作方式，形成一条具有国际竞争力的供应链，为顾客提供合适、合时、合价的产品。
供应链管理强调环节与环节之间的配合和效率，通过合作和流程优化去创造价值。
香港利丰正是“供应链管理”理论的实践先导者。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已发展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发和零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。
利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包括生产制造，市务推广和物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包括营销、物流及制造三大业务。
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
二．利丰供应链管理发展历程从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的演变。
在业务角色经历演变的同时，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，利丰贸易创造的附加值也不断增长。
第一阶段，“推式”供应链管理，通过规划、管理企业内部资源，按用户的实际产品需求，进行“采购→分包组装→市场或客户”的模式运作。
第二阶段，“拉式”供应链管理，此阶段利丰开始加强对外部资源的管理，围绕采购、生产制造、物流、分销配送等业务活动将各企业组织起来，形成虚拟的供应链网络，以客户满意为最终目标，按“用户需求→制定生产计划→控制生产→交付”的模式运作。
第三阶段，“拉式”供应链管理的拓展与创新，这一阶段关键在于选择合适的生产地，实施分散生产策略，集成和共享企业外部资源与信息，协调供应链各企业、各业务环节，这是利丰供应链管理的一个新突破。
利丰供应链案例分析报告
《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142学号 141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。
利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。
利和经销：集团的经销业务。
由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。
利丰零售：集团的零售业务。
包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。
2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。
利丰公司的供应链管理的相关分析
利丰公司的供应链管理的相关分析工商管理辅修91班：马博 09045018谢冬其 09041099胡兴好 09045045完成日期：2012年4月25日星期三一、利丰集团不同发展阶段的供应链分析1、利丰公司简介利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
2、利丰公司不同发张阶段对供应链的掌控（1）采购代理九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。
随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。
在利丰集团成立初期，市场需求是中国企业与外国企业缺乏沟通和业务上的联系，集团创始人凭着自己出色的英语水平，在市场上扮演买办的角色，促进了中国企业和外国企业的业务合作，满足了市场当时的需求。
（2）采购公司阶段在此阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作产品、生产力及质量等评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们是符合国际标准要求。
由此可见，利丰公司不止扮演了买办的角色，同时还负责监督生产商，同时还帮助生产商做一些管理的工作，以增强产品的质量水平，在另一方面，同时还帮助买方进行买卖活动时提供产品的咨询和帮助。
利丰集团供应链管理成功原因及其启示
利丰集团供应链管理成功原因及其启示（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。
现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。
在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。
（二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。
另外，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。
如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源丢掉其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企业取代。
（三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务。
供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。
供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。
企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。
实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。
所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。
具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。
供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
（四）利用信息系统优化供应链的运作建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。
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业务分析 集团介绍
利丰与沃尔玛合作—拓展采购代理业务
• 采购代理协议变化
2010年协议
2010年利丰成立DSG（Direct Sourcing Group）部门，负责全世界的沃尔玛商店 采购所需要的产品, 每年最少要为沃尔玛 提供20亿美元的采购。要求获授予认购 DSG的期权。
2012年协议
2012年，利丰集团以指定类别形式(服饰及美 容产品)为沃尔玛提供采购代理服务。同时， 以委托人形式与沃尔玛海外市场进行交易，为 其提供设计、物流、品质管理及其它增值服务。 协议有效期5年。
与传统的批发商不同，利丰经销并不只是坐在批发市场等待零售商前来 下订单，而是管理产品的供应链：它拥有当地的销售网络，与各种零售 业态（不论是连锁店、大型超级市场还是路边小店）合作。
客户遍及区域内的大型综合超市、超级市场、便利店、小市场、家 庭式商店、医院、诊所、药房、传统药店及牙科诊所等。
业务分析 集团介绍
供应商
分销商
信息服务 中心 制造商 零售商
承运商
其他伙伴
虚拟供应链
利丰虚拟供应链
网络：供货商群组
客户订单
布料
剪裁
缝制
包装和运送ห้องสมุดไป่ตู้
虚拟供应链
虚拟供应链VS实体供应链
•利丰
香港最大的出口贸易公司，无实体工厂，
供应商遍布全球，作为供应链的参与者，进行供应 链的采购、生产和物流管理，典型的虚拟供应链。
•海尔
• • •
在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库 聘用员工超过35000名 全球供应商15000+家,网络遍布全球
定义
客户
1998 年 ， 英 国 桑 德 兰 大 学 在 一 个 名 为
“供应点” (Supply point) 的研究项目中 被提出。 将一个能让消费者直接从中小企业组成的 供应链虚拟联盟中订货的电子获取系统称 之为虚拟供应链。 虚拟供应链 对于降低供应链成本、提高响 应速度和效率、提高产品和服务质量。
自有零售品牌
集团介绍
2
利邦供应链分析
内部设计 优质顾客服务 布料采购
自营零售网络
生产外包
市场推广 /定价
关键组装 /完工
集团介绍
2
供应链纵向延伸分析
a. 开拓市场 易于学习
a. 增加代理费 易于学习
国外高端品牌 进入中国市场
选择代理商
b. 布局网点 易于使用
长期 风险
b. 收回代理权 易于使用
c. 利润分配问题 开发效率高
利丰VS益达
实际上是纵向一体化和虚拟供应链
整合能力
的对决，二者的焦点在于两种类型供应链的整合能 力、准确性和柔性
20
柔性
65
准确性
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS纵向一体化
利丰的供应链的整合能力较弱，协议双方会从自 身利益最大化的角度去进行决策。
利丰
• 虚拟供应链 • 共享信息、共担风险、共同获利的协议关系 • 非核心业务的生产，物流，都外包 • 减少库存量30%以上；减低仓储成本20%以 上
集团介绍
2
(1) 以顾客为中心，以市场需求为原动力
(2)将非核心业务外包，专注核心业务，提高核心竞争力
(3) 建立了紧密合作、共担风险、共享利益的合作伙伴关系 (4)虚拟供应链和纵向一体化相结合，降低供应链风险，提高供应链效率和 效益
——开发框架的使用和推广
2
of
14
谢谢！
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42
利丰于全球拥有全面覆盖的供货商网络 深入了解各个供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯，根据 各供货商的强项去分配订单 良好的商誉，互信的关系 供货商分担责任，协助供货商解决其采购及生产问题 占用供货商30%-70%的产能 企业间的数据交换自动化、供应商和生产商信息实时共享 信息科技的应用能够缩短订单的完成时间、降低成本和增强灵 活性 虚拟生产等于拥有近15,000家“虚拟工厂”而不需投资一大笔 资金来购置生产设施及物流设备 以最少的资源，做最多的生意 能更灵活的因应市场环境转变而调整经营策略 保持极低负债比率，几乎没有负债
“分散生产”管理者
从事设计和质量控 制等高附加值的业务， 把附加值较低的业务分 配到其他最适合的地方 进行生产，使产品实现 真正的全球化
全球供应链经理人
从“分散生产”管理向 “虚拟生产模式”发展
统筹并密切跟进整个生 产流程，从事一切从产品设 计、采购、生产管理与控制， 到物流、航运以及其他所有 重要的支援性工作。
实际情况 采购下单决定权掌握在沃尔玛 总部的买手手中，全球采购中 心从一开始就没有采购实权。 沃尔玛总部的买手和美国进口 商的关系更为密切，导致全球 采购中心的采购人员在内部和 贸易商的博弈中常落于下风。
业务分析 集团介绍
1
利丰与沃尔玛合作—拓展采购代理业务
• 沃尔玛-利丰战略联盟
按照沃尔玛采购战略，沃尔玛创立全球采购中心，进行领导层及架构的调 整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。 获得好处 这种合作模式可能成为沃尔玛未来采购 战略的一个模板，即抛弃供应链条上的三批、 四批等中间环节，转向与区域总代合作， 或参股成立合资采购公司。 弥补沃尔玛全球采购战略中的薄 弱环节 通过利丰的专业水平和强劲资源， 帮助沃尔玛在商品采购价格上更 具竞争力 提升沃尔玛自有产品设计，发展 沃尔玛综合采购能力
产品设计
与ZARA供应链比较
利丰 生产方式 生产模式 分散 全球化生产 ZARA（自产部分） 集中 集中生产
组装 衬里
衣外层 衣内层
标签、 袖扣等
拉链
3
集团介绍
虚拟供应链的启示
在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库
a. 全球化网络
聘用员工超过35000名 全球供应商15000+家,网络遍布全球
b.供应商管理
无国界 生产
c. 信息系统
d. 轻资产运营模式
集团介绍
3
案例二：利丰纵向一体化案例—利邦高级男服供应链
• 利邦走的是奢侈品品牌运营商LVMH的路子——不断收购高端品牌，依靠自己的品牌管理经验和渠道，采取轻资 产运营模式而获得规模和效益成长。 • 中国高级男服零售市场主要零售集团之一，目前全资拥有六个国际著名男服品牌，并有一个合资品牌，零售网 络点超过400个，覆盖各大城市之高端购物中心及商场。 • 品牌战略：不断收购高端品牌，将国外高端品牌嫁接到大中华地区。
超过40个经济地区、拥有260个办事处及机 构、拥有超过15000名供应商
集团简介 集团介绍
1
发展历程
1906~1970
1970~1985
1985~1995
1995~至今
采购代理
作为沟通客户与 供应商之间的桥梁， 充当中间商角色，在 撮合买卖双方的过程 中收取佣金
地区性采购公司
采购网络扩展到台湾地 区、韩国、新加坡和中国内 地。 业务也从单纯的采购代 理向供应链的上、下游延伸
集团简介 集团介绍
2
利丰组织架构
集团介绍 集团简介
3
主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的 部分品牌
贸 易
时装：
分 销
快消、化妆品：
快消： 物 流 食品： 服饰： 零 售
集团简介 集团介绍
5
业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购 销售 客户服务 采购网络 管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存 运输 增值服务
•英和物流
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、 海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其 自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流 市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
信息系统和管理 知识
提高成本的竞争 力
业务分析 集团介绍
包装、组合销售 包等增值服务
3、分销业务
经销代理和批发业务：
市场推广、品牌代理、品 类管理、物流服务、销售 渠道的拓展和管理等
三个不同的层次：
销售、完整的市场服务、 整段供应链的管理
销售市场：
业务分析 集团介绍
亚太地区
3、分销业务 品牌厂家与零售商的中间桥梁，主要负责推广生产商或品牌持有 商（供货商）的产品，包括食品、家居用品及医疗药品等。
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS纵向一体化
利丰（柔性较低）
所有生产业务全部外包，有限期的合作和 利益矛盾，对于最小订单的数量以及生产 前置期有着严格的限制 供应链稳定性较低，改造难度低。
溢达（柔性较高）
“一条龙生产模式”缩短了订单前置期; 布厂小染缸和制衣厂“单扎流”生产线 的设置降低了订单数量的限制 供应链稳定性较高，改造难度大
经销
批发 代理
业务分析 集团介绍
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14
1、贸易（采购）业务
凭借其核心竞争力（主要是客户服务、采购网络和管理能力），与各种不同类型的生产商和供货商建立 紧密合作关系，形成一条高度专业化、具经济效益的供应链，为客户提供最具成本竞争力的产品和服务。
贸易（采 购）
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2
3
4
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根据客户（消费者/ 客户）的需求
c. 统一物流 开发效率高
利邦通过收购 走向了价值链 的上游
集团介绍