利丰集团的供应链管理实践.pptx

供应链以市场需求为起点（研究消 费者需要什么面包、需要多少面包）， 以顾客（消费者）为中心，将顾客、供 货商（农民和磨坊）、制造商（磨坊和 面包店）、经销和零售商（面包店）等 环节的成员通过各种不同类型的合作方 式，形成一条具国际竞争力的供应链， 为顾客提供合适、合时、合价的产品。
3、各企业紧密合作，共担 风险，共享利益。从原料供应到 最终用户，供应链上的企业除了 追求自身利益外，还应该一同去 追求改善供应链整体的竞争力和 盈利能力。通过合作减少各环节 间的交易成本，有效提升供应链
的长期竞争力。
4、对工作流程、实物流程、 信息流程和资金流程进行设 计、执行、修正和不断改进。 以顾客为中心，使各个流程 有机配合，提升供应链的整 体效率。
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经 销”）成立于1998年，由利丰集团和其他四 家金融投资机构所组成，利丰经销还收购了 英之杰在亚太地区的市场推广及相关业务。 利丰经销的核心业务是为世界各地的品牌产 品在亚太地区提供批发经销一站式的代理服 务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管 理乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰 经销获Best Practice Management集团颁 发的“最佳业务实践——供应链整合”。
利丰贸易在40个国家和地区设有67个采 购办事处，聘有5700多名员工。虽然近年来 全球零售市场疲软，消费品需求减少，但利 丰贸易业务的营业额和盈利仍持续增长， 2000年营业额为32亿美元，2001年营业额 为43亿美元。自1992年在香港证券交易所 上市以来，利丰贸易市值持续增长，在 2000—2001年出现下滑后，2002年又呈现 上升趋势。2001年，利丰贸易约40%的采购 在大中华地区进行，约合18亿美元，其中12 亿美元为非纺织消费品，6亿美元为纺织品。
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司，简 称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的部分， 从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市 场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口类别以成衣为主， 同时还包括时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品、 玩具、运动及旅行用品等一系列产品。利丰不仅为供货商 和客户提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易 供应链内各种增值之多元化服务，包括市场研究、产品设 计及开发、原料采购、工厂选择、生产安排及管理、品质 监控、出口批文的办理、装货付运及融资等，帮助客户降 低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。利丰贸易 并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优质和具成 本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时 间的要求。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管 理的概念，为客户提供全面的服务。利 丰经销通过生产、物流和销售三方面业 务的组合，合理配置资源，为代理的产 品提供一站式的配套生产、市场推广和 物流服务。这种组合使利丰经销的竞争 优势可以朝着新的方式发展，提升效率 和创造价值，并完善供应链各环节中的 增值服务，从而更直接地为利丰经销代 理的产品拓展更大的市场。
利丰集团的供应链管理实践
利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从 事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中 国对外贸易的垄断。至和管理传至冯家 族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。2001 年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批 发和零售，业务网络遍布全球40多个国家和地区， 聘用员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。 利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供 应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适， 合时和合价的消费产品”的目标。
利丰零售有限公司（以下简称“利丰 零售”）于1985年成立，是利丰集团自20 世纪以来与多个世界级机构合作发展形成的 业务单位。目前利丰零售所建立之业务网点 已分布于中国香港、中国台湾及东南亚地区， 以现代化营销管理概念及技术经营不同形式 的连锁店，包括OK便利店及玩具反斗城， 旗下拥有的零售店超过175家，每日服务的 客户超过40万人次，总零售面积超过75000 平方米，年营业额逾20亿港元。
基于利丰集团的长期实践归纳出供应 链管理应包含以下七项重要概念。
1、以顾客为中心，以市场需求为原 动力。以需求拉动供应的生产和流通模 式，不但能快速响应市场的变化，迅速 满足消费者的需求，而且可以减少因产 品过时而降价促销的风险，有利于减少 库存，促进企业资金流转，并增加企业 的盈利。
2、强调企业应专注于核心 业务，建立核心竞争力，在 供应链上明确定位，将非核 心业务外包。这样，企业才 能够更有效地集中利用资源， 强化主业，并通过企业间的 合作，增加业务的弹性。
5、利用信息系统优化供应 链的运作。利用先进的信息 系统，使各环节更快速地获 得信息和处理停息，及时就 最新的市场变化作出适当反 应，从而使整条供应链做到 实时反馈，适应顾客的要求。
6、缩短产品完成时间，使 生产尽量贴近实时需求。使 供应链各环节的企业实现按 需生产，响应瞬息万变的市 场，减少存货积压的风险。
7、减少采购、库存、运输 等环节的成本。通过企业合 作和流程整合使供应链更有 效率，提升企业以及整体供 应链的竞争力。
前三项概念体现了供应链管理 的实质；4、5两项有关各流程的设 计执行及信息优化概括了推行供应 链管理的具体方法；而最后的6、7 两项则是实施供应链的目标，即从 时间和成本两方面为产品增值，从 而增强企业的竞争力。
直至2002年10月，OK便利店在香港 已设有160家分店，由利丰零售直接管理。 OK便利店平均每日顾客人次达40万，雇用 员工1200名，2001年全年营业额约13亿港 元，比2000年上升了14%。OK便利店凭着 出色的市场营销和供应链管理知识，开源节 流，在香港消费环境极度不振的情况下，成 功地扩大了它的顾客群，2001年获得6600 万港元的盈利，比2000年增长36%，同年， 在香港零售管理协会的“神秘顾客调查”中， 连续五个季度取得超级市场及便利店组别的 第二名。