2016年利丰供应链案例问题
案例利丰
2、利丰经销
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经销”）成立于 1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构所组 成，利丰经销还收购了英之杰在亚太地区的市场推广 及相关业务。利丰经销的核心业务是为世界各地的
品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代 理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理
乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰经销获Best Practice Management集团颁发的“最佳业务实践—— 供应链整合”。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供 全面的服务。利丰经销通过生产、物流和销售三方面业 务的组合，合理配置资源，为代理的产品提供一站式的 配套生产、市场推广和物流服务。这种组合使利丰经销 的竞争优势可以朝着新的方式发展，提升效率和创造价
值，并完善供应链各环节中的增值服务，从而更直接地
一、利丰业务：出口贸易、经销批发和零售
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至 冯家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰 集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团； 经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。 业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用 员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。
三、研究价值：利丰供应链管理创新的特点
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、 最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香 港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿 基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最 大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中 利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。
1、真正的客户导向
1、利丰贸易
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司， 简称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的 部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本 为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购 出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰物、家 具、礼品、手工艺品、家居用品、玩具、运动及旅 行用品等一系列产品。
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
利丰贸易案例分析问题答案
利丰贸易案例分析问题答案1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？成功的评价：(1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。
利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。
(2)以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。
在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。
因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。
(3)利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。
他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢”供应链管理模式的威胁与风险：（1）信息传递风险。
由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。
利丰案例分析题
1、对于利丰公司从一个单纯的贸易公司转变为多功能的企业，这对当今世界上众多的中介性服务公司有何种启示？具有普遍意义吗？答:启示：利丰公司经历的三个转变分别是从采购代理商转变为供应链的管理者，从以前的旧经济转变为现在的新经济，从传统的中国的家族企业转变为现代的创新的上市公司。
利丰的三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，并不断的进行供应链创新，加强各企业紧密合作，共担风险，共享利益。
成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。
②意义: 要想公司的经营获得成功，公司的管理层就要考虑到未来世界经济的总体环境，确定公司在这种全球化中的发展模式和发展目标，从而制定发展战略。
利丰就融合了这种思想，从未来的目标出发，回望企业现实状况，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。
2、利丰公司所在的供应链为何种供应链？答:3、由案例可知全球化的动力是什么？答:在全球范围内寻找价格最低的原材料，最低加工价格和某一环节制作工艺最好的地区，使整条生产线的成本最低产品质量高，来获取最大的利润。
物流输送信息的准确、信息反馈和共享保证了全球化供应链物流运作时间的准时，也降低了成本。
这样做获得好处超过了后勤和运输的成本，同时高的附加价值增加了公司的利润。
4、由案例可知全球化的实质是什么？说明利丰公司创造价值的方法？答:全球化的实质是利用全球的资源来生产商品。
对产品价值链进行分解，对每一步进行优化。
在不同国家和地区寻找最优制作环节，最后由将产品集中在某一个地方进行最后的测试与调整。
利丰公司创造价值的方法:①对价值链进行分解；②成为供应链的管理者；③对供应链运作进行良好的管理，使的产品的交付周期缩短，来降低成本；④深入供应链管理的控制来降低成本。
案例分析：利丰集团供应链管理
出口文件 管理
内部文件发 布：使员工 迅速得到相 关信息
发布最 新财务 等报告
人力资源发 布培训资料 或人才需求 信息
订货功能： 员工通过内联 网订购各种办 公用具等
其他
利丰贸易的外联网与内联网功能图
33
建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料，例如业务简介、环球网络分部、公司年报、 电子邮件发出查询等；建立“电子储备工作系统”，电子商贸系统import direct及附属的订单 追踪系统order tracking system，购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、客户及内 部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面着手来利用信息技术，即提高运营 效率的内联网以及促进员工意念伙伴间协作和信息传递的外联网。
利丰有限公司并没有自设工厂，而是通过协调15000多家产品优质且 具有成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的 严格要求，即“虚拟生产”。
15
利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的 业务网络，而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规 定，并与有竞争力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节 的优势整合在一起以争取订单。
34
严格管理供应商网络
对利丰贸易来说，采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商，而是管理这些供应 链中的材料供应商和制造商。为了保证能够达到客户对产品质量的要求，利丰贸易必须严密监 测生产过程的每个阶段，但不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，利丰贸易为整个 供应商网络指挥者，只需确保每个供应商都达到指标且最终产品符合质量标准及准时交付到客 户手中
S
8
冯氏控股（1937）有限公司 私人全资拥有及冯氏主要股东
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。
这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。
“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。
”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。
减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。
今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。
冯氏(利丰)集团供应链分析
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、 海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其 自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流 市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
全球采购 战略合作伙伴关系 统一采购 网上采购
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
•虚拟生产 •设计产品、制定计划 •代理商、供货商和生产商 •共存共荣的互助关系
生产管理ห้องสมุดไป่ตู้
利丰
•自营生产
海尔
•订单生产
•48小时零库存 •统一调度
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
利丰（物流管理）
集团简介 集团介绍
2
利丰组织架构
集团介绍 集团简介
3
主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的 部分品牌
贸 易
时装：
分 销
快消、化妆品：
快消： 物 流 食品： 服饰： 零 售
集团简介 集团介绍
5
业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购 销售 客户服务 采购网络 管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存 运输 增值服务
单一产品采购
转变 “软三元” 业务分析 集团介绍
供应链增值采购
1
2、物流业务
业务分析 集团介绍
案例一 利丰集团
以顾客为中心，以市场需求为原动力。 以顾客为中心，以市场需求为原动力。 强调企业以核心业务在供应链是定位，将非核心业务外包。 强调企业以核心业务在供应链是定位，将非核心业务外包。 不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立一 不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立一 SCM 个紧密合作、共担风险、共享利益的关系。 个紧密合作、共担风险、共享利益的关系。 利用信息系统优化供应链的运作。 利用信息系统优化供应链的运作。 商流、物流、信息流和资金流的设计、执行、 商流、物流、信息流和资金流的设计、执行、检讨和不断 改进，从而达到多重目标，即缩短产品完成时间， 改进，从而达到多重目标，即缩短产品完成时间，使生产 贴近实时需求，降低在采购、库存、 贴近实时需求，降低在采购、库存、运输和环节之间的成 本。
利丰集团网络整合三项功能
一是设计及管理网络。 一是设计及管理网络。在全球最健全的供货商中抽取出最佳 的供应链，网络指挥家创造、开发和扩展网络，从里面得 出供应链。 二是以授权来作管控。 二是以授权来作管控。尤其用一套硬性的管控制度，网络指 挥家揉合授权、培训及认证制度等技巧来管理一个网络。 在供应链中每一份子都可以运作自己的企业。 三是透过整合创造价值。 三是透过整合创造价值。运用网络内各公司的专长及特别资 源创造新的价值。网络整合——分散生产网络整合，整合 网络不单只是采购材料及组合配件，它包括：将供应链每 项步骤分拆，把它们分配给位于不同地点的各家公司管理， 这些分散了的工序，整合网络需要设计整条供应链、从网 络中抽取合适的成员、优化及管理整个生产过程。
利丰案例分析
五、利丰供应链管理的七个重要概念
信息系统的四大要求﹕
1.集成性:配合各个内部及外部单位的工作和需要 2.跨平台的集成能力﹕企业间的数据交换自动化 3.应用性 4.可延伸性
四、利丰供应链管理的七个重要概念
(5)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、 检讨和不断改进 (6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
拓展业务方式
中国内地 中国台湾 采购公司/货源 代理商（亚 洲）
开设办事处 韩国
新加坡
二、 角色演进
提 供 市 场 最 新 信 息 给 买 家
提供的服务
适评 合估 的各 厂厂 家家 及︐ 供向 货买 商家 提 供 代 表 买 家 采 购 所 需 产 品 保协 证助 生工 产厂 过生 程产 符并 合监 标控 准工 厂 ︐
供应链上游段落：现代出口贸易商的工作 ——从设计、采购到生产
利丰服务供应链结构
供应链中游段链结构
供应链下游段落：零售
利丰服务供应链结构
对供应商的协助
一、协助供应商升级。 因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造 低档产品升级到制造高档产品。利丰贸易的员工为每一类产品供应商建立 了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。 利丰贸易会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商 能与利丰贸易一道持续改进。这种相互合作创造了一个强有力的平台，令 供应商可以不断提高它们的业绩。 一些大型零售商，每年都找固定的供应商制造同一款式的商品，但价 格一年比一年低，把供应商挤压到没有生存空间，相比之下，利丰贸易则 会帮助伙伴升级，一同争取订单，共同分享利润，这正是利丰贸易的供应 商网络得以壮大的一个重要原因。
设计 组装
2016年利丰供应链案例分析报告书
word格式文档《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142学号 141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。
利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。
利和经销：集团的经销业务。
由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。
利丰零售：集团的零售业务。
包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。
2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。
供应链管理案例利丰课件
定制化生产
利丰根据客户需求，提供 定制化生产服务，包括产 品设计、生产计划、生产 执行等。
供应链管理
利丰为客户提供供应链管 理服务，包括供应链优化 、库存管理、物流配送等 。
利丰集团的供应链管理模式
全球供应链网络
利丰在全球范围内建立了完善的供应 链网络，能够快速响应客户需求，实 现全球资源的高效配置。
管理成本，提高企业的盈利能力。
05
利丰集团供应链管
理的启示与借鉴
强化供应商合作关系
建立长期合作关系
与供应商建立长期、稳定 的合作关系，确保供应链 的稳定性和可靠性。
供应商评价与选择
制定科学的供应商评价标 准，选择优质的供应商， 确保供应商具备可靠的质 量保证和交货能力。
供应商沟通与协作
加强与供应商的沟通与协 作，及时解决合作中的问 题，共同应对市场变化和 挑战。
加强供应链各方的信息交流与沟通，提高信息传递的准确性和及 时性。
协同计划与预测
通过信息共享平台，实现供应链各方的计划与预测协同，提高整 个供应链的响应速度和灵活性。
THANKS.
物流和运输管理
优化物流和运输过程，确保商 品按时、按量、按质送达目的 地，降低运输成本。
库存管理
通过合理的库存控制方法，平 衡库存和需求，降低库存成本
，避免缺货或积压现象。
利丰集团简介
02
利丰集团的发展历程
1906年，利丰在上海成立，主要从 事纺织品和丝绸贸易。
1990年代，利丰开始转型为全球供 应链管理企业，为客户提供一站式采 购解决方案。
信息安全管理
利丰集团重视信息安全管理，采取有效的措施保护供应链中的商业 机密和敏感信息，确保信息安全和可靠。
利丰案例讨论
原材料和 其他部分 的生产
管理 生产
8
利丰的供应链响应方式
柔性产品，柔性供应链 柔性产品，柔性供应链——定制供应链匹配客户化定制产品 定制供应链匹配客户化定制产品
产品设计
设计方面， 设计方面，产品、颜色、 可选的衣料、颜色、款式
原材料采购
拥有4－ 个制造商 个制造商&定购产能 拥有 －5个制造商 定购产能
声音辨识需求单 声音辨识编程 塑料眼球： 塑料眼球：中国深圳 塑料身体： 塑料身体： 马来西亚 外套纤维布： 外套纤维布： 韩国 马达： 马达：中国韶山 塑料脚： 塑料脚：中国台湾
美国旧金山 中国台湾
发声扬声器
中国东莞
半导体： 半导体：中国深圳
集成电路板： 集成电路板：中国台湾
透明绞线： 透明绞线：中国东莞 包装： 包装：中国香港
1906 1976年 年
地区采购代理行业走向衰落 冯国经、冯国纶兄弟接手管 理利丰
1986 20世纪 年代后期 世纪80年代后期 世纪
1992
1995 1995年 年
开始全球扩张 专门从事设计、生产管理等 高附加值业务
2005
从货源代理商拓展为生产计划的管理者 和实施者 在东亚地区管理和安排分散生产
6
利丰网站的定位
外联网 Extranet 外联网 Extranet
大购 买者
(窄而深 窄而深 的关系) 的关系
小 供 应 商
利丰贸易公司
互联网 Internet
中小 购买 者
利用因特网技术和公司的传统优势，加强利丰公司现 有的商业活动
7
利丰的核心工作
利丰案例
1
企业应用系统组成架构的一般模型
电子商务 （eBusiness/eCommerce)
利丰供应链案例分析报告
《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142学号 141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。
利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。
利和经销：集团的经销业务。
由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。
利丰零售：集团的零售业务。
包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。
2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。
香港利丰公司（LiFung）供应链管理案例
香港利丰公司(Li&Fung)供应链管理案例案例分析（20分）利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托.冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托.冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托.冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔的访谈中，维克托.冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
维克托.冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。
在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。
案例：利丰集团承接沃尔玛采购外包
沃尔玛在中国的业务主要分为两个部分，一是零售体系，即大卖场；另一个是采购体系，也就是沃尔玛的“全球采办”。
但现如今，大卖场发展得红红火火，全球采办却成了“烫手的山芋”。
日前，香港利丰与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。
沃尔玛将采购业务委托给第三方来经营，在凸显利丰作为全球采购商实力的同时，也在向市场表明，在现代流通体系构建中，代理商的价值。
尽管香港利丰集团的成功已是不争的事实，但此次与沃尔玛的牵手，还是让其在业界又“风光”了一把。
日前，香港利丰有限公司（HK.0494）发布公告称，已与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。
所有协议均为非排他性协议，不包括对额度或运输的规定，但利丰预期首个营运财年采购货品将达20亿美元。
新政受益者据悉，沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商，而全球采办的设立主要是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过美国进口商，直接向中国本土供应商下订单采购。
但由于种种原因，直到目前沃尔玛总部买手仍然通过美国进口商直接下单给工厂，进口商与工厂也都没有变，相反还多了一个全球采办在中间接洽，徒增运营费用。
为了整合采购供应链效益，控制成本，加大直采力度，沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变阵了。
同年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。
随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。
直到去年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。
此外，沃尔玛也正转向在全球直接采购新鲜果蔬，而不通过供应商。
“新成立的全球采购中心是沃尔玛公司新的采购战略中最大、最重要的组成部分。
”据莱特透露，沃尔玛全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额超过1000亿美元，在这些商品中，直接从制造商采购的比例不到五分之一。
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理光荣队一、利丰贸易的成功评价利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。
从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。
品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。
2、坚持不懈的创新动力。
百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。
可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。
3、现代信息系统应用于供应链管理。
利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。
通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。
4、国际化视野。
随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。
二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。
首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。
产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。
在信息化建设的进程中，虽然极大地冲抵了这种问题，但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国132 庞博5120131020
一、
1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。
2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8
理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。
简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。
利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？
自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。
从管理学的角度看，这是一以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。
整个公司有上百个单位，各种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。
建立灵活而以客户为中心的组织营运架构，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度
定位：强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包
4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管）
（1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容
并没有改变，而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，信息流通速度加快，同时减少失误。
（2）利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息，缩短了供应链成员间的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。
商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度，使供应链成员能够作为一个整体运作的组织，缩短和简化冗长的流程，提高了执行效率，并加强了双方的信任与长远的合作关系。
二、
1.供应链是哪些流程的组合？每个流程含义和内容是什么？P28-29
①物资流通：是生产资料交换活动的总称。
生产资料的流通，与生活资料的流通有着明显的区别。
生产资料交换活动的总称。
包括生产资料从离开前一个生产过程起，到进入后一个生产过程之前的全部运动过程。
它是社会再生产过程的中介，是连结生产和生产性消费的桥梁和纽带。
②商业流通：这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。
该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。
目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
③信息流通：这个流程是商品及交易信息的流程。
该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。
过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。
甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
④资金流通：这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。
该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。
2.企业应从哪几个方面界定核心业务？P31
企业的核心能力要得到市场承认，必须通过企业的产品反映出来。
企业是一种或几种核心能力的组合，通过它企业虽然可以衍生出许多的业务单元，也可以跨越传统的市场界限和产品界限，但企业的核心能力最终仍需通过核心产品及其组合，也就是企业的核心业务表现出来。
向会对企业的战略决策产生很大的影响，企业应该不断审视自身的优势和行业的发展前景，及时对其核心业务进行必要的调整和扩张，以期实现企业的平稳、高效、快速增长。
1.品牌的延伸
品牌作为无形资产是企业的战略性资源，通过品牌的延伸，充分发挥品牌资源潜能并延续其寿命周期，成为企业的一项重大战略决策。
一方面在新产品上实现了品牌资产的转移，另一方面又以新产品形象延续了品牌寿命，因而可成为企业核心业务扩张的现实选择。
2.多元化经营战略
多元化经营战略分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧、产品等方面具有共同或者相近的特点。
相关多元化可以使企业在核心产品的推动下，沿其主营业务向下或向上发展连带产品，以保持其竞争优势。
3.利用信息系统优化供应链推出不同管理软件，如何评估优劣P36
供应链综合管理软件是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。
实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。
供应链管理软件的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链(从供货商，制造商，分销商到消费者)的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
4.实施供应链管理流程与步骤是什么？
实施供应链管理时的顺序大致可分为四个步骤，一是计划与准备；二是合作伙伴的选定；三是计划与实施；四是评价。