利丰集团供应链管理案例
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
11 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
12 -
第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
16 -
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
实践供应链管理最成功的案例利丰集团给我们的启示
(2)强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外 包
高
能
联盟或并购
外间顾问 协助发展
自建
力
的
独
特
性
外包
可选择外包
低
低
中
高
企业的内部能力
利丰的供应链管理﹕七个重要概念
(3)不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立 一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系
以一个灵活的合作环境，并且能适应到顾客需要的改变 与供应链沿途的每个团体一起，使每名队员的能力最大
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
融资
供应链
原材料供货商 工厂
航运/空运公司 进口商批发商
零售商 最终顾客
利丰供应链管理七个重要概念
供货商 店铺
供货商
店铺 顾客
供货商
中央仓
店铺
前线投诉 库存日 缺货 缺乏弹性的
送货支持 财务及会计部
(缺乏效率)
OK便利店- 连锁供应链管理背景–信息流
供货商 采购员
供货商
采购员
供货商
采购员
产品 价钱 成本 数量 时间 沟通
OK便利店- 连锁供应链管理概念
第一年可处理3.5M箱货物，第二年增至 6M，初步覆盖亚洲11个国家
交货时间由10星期缩短至2星期 除了主线品牌，地区市场也可为其他品
牌安排特别推广/包装 减少整体货存，增加市场销售
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理第一篇：案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理光荣队一、利丰贸易的成功评价利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。
从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。
品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。
2、坚持不懈的创新动力。
百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。
可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。
3、现代信息系统应用于供应链管理。
利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。
通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。
4、国际化视野。
随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。
二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。
首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。
产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。
4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。
5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。
利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。
利丰案例
利丰案例附录1 案例：利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理1利丰集团（Li & Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI & FUNG LIMITECD, 上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。
利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式。
本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统的应用。
一、利丰贸易历史背景利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
2007年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过25000名，年营业额超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的Colby集团；2002年收购香港出口商Janco公司。
案例分析：利丰集团供应链管理68页PPT
案例分析：利丰集团供应链管理
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
利丰供应链案例分析
供应链增值驱动的典型模式——利丰模式第一节冯氏集团概况冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。
20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。
80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。
之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。
1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。
随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。
2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。
2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。
为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。
图10-1 冯氏集团业务架构图（资料来源：冯氏集团网站，)一、利丰有限公司冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易业务）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以欧美及日本为主要出口市场，采购基本集中于亚洲。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团供应链管理案例利丰集团的供应链管理演进总部位于⾹港的利丰集团是⼀个标准的“百年⽼店”，成⽴于1906年的利丰如今拥有世界上最庞⼤的采购和⽣产⽹络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为⼀家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散⽣产”先⾏者。
利丰集团的供应链管理体系不是在⼀⽇之间建⽴起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰⼀直是⼀个采购代理商的⾓⾊。
当现任集团主席冯国经于1976年进⼊集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是⼀个⼣阳⾏业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了⼀次重要的战略转型—从采购代理商转型为⽣产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地⽅给我买来。
”⽽在新的阶段，客户则对利丰说：“下⼀季度我们需要这种外形、颜⾊和质量的布料，你能提出⼀个⽣产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进⾏调研，找到合适种类的纱并对样布染⾊以达到与其要求的颜⾊相⼀致。
然后，利丰根据产品构思⽣产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种⽽不喜欢那种，你能⽣产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及⽅案，为下个季节的产品提出完整的⽣产计划并签订合同。
然后，对⼯⼚的⽣产进⾏计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰⼀直采⽤这种交付⽣产计划的战略。
但接着利丰⼜遇到了新的挑战：亚洲⼩龙的出现使⾹港的⽣产成本增加⽽丧失了竞争⼒。
祖国内地的开放政策使⾹港地区可以把⽣产的劳动密集型部分向祖国南⽅转移，这就解决了成本问题。
⽐如说晶体管收⾳机，利丰只⽣产收⾳机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这⼀劳动密集型的⼯作完成后，成品再回到⾹港地区进⾏测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散⽣产”。
这种⽅式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先⾏者。
案例一 利丰集团
以顾客为中心，以市场需求为原动力。 以顾客为中心，以市场需求为原动力。 强调企业以核心业务在供应链是定位，将非核心业务外包。 强调企业以核心业务在供应链是定位，将非核心业务外包。 不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立一 不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立一 SCM 个紧密合作、共担风险、共享利益的关系。 个紧密合作、共担风险、共享利益的关系。 利用信息系统优化供应链的运作。 利用信息系统优化供应链的运作。 商流、物流、信息流和资金流的设计、执行、 商流、物流、信息流和资金流的设计、执行、检讨和不断 改进，从而达到多重目标，即缩短产品完成时间， 改进，从而达到多重目标，即缩短产品完成时间，使生产 贴近实时需求，降低在采购、库存、 贴近实时需求，降低在采购、库存、运输和环节之间的成 本。
利丰集团网络整合三项功能
一是设计及管理网络。 一是设计及管理网络。在全球最健全的供货商中抽取出最佳 的供应链，网络指挥家创造、开发和扩展网络，从里面得 出供应链。 二是以授权来作管控。 二是以授权来作管控。尤其用一套硬性的管控制度，网络指 挥家揉合授权、培训及认证制度等技巧来管理一个网络。 在供应链中每一份子都可以运作自己的企业。 三是透过整合创造价值。 三是透过整合创造价值。运用网络内各公司的专长及特别资 源创造新的价值。网络整合——分散生产网络整合，整合 网络不单只是采购材料及组合配件，它包括：将供应链每 项步骤分拆，把它们分配给位于不同地点的各家公司管理， 这些分散了的工序，整合网络需要设计整条供应链、从网 络中抽取合适的成员、优化及管理整个生产过程。
供应链管理案例利丰课件
定制化生产
利丰根据客户需求，提供 定制化生产服务，包括产 品设计、生产计划、生产 执行等。
供应链管理
利丰为客户提供供应链管 理服务，包括供应链优化 、库存管理、物流配送等 。
利丰集团的供应链管理模式
全球供应链网络
利丰在全球范围内建立了完善的供应 链网络，能够快速响应客户需求，实 现全球资源的高效配置。
管理成本，提高企业的盈利能力。
05
利丰集团供应链管
理的启示与借鉴
强化供应商合作关系
建立长期合作关系
与供应商建立长期、稳定 的合作关系，确保供应链 的稳定性和可靠性。
供应商评价与选择
制定科学的供应商评价标 准，选择优质的供应商， 确保供应商具备可靠的质 量保证和交货能力。
供应商沟通与协作
加强与供应商的沟通与协 作，及时解决合作中的问 题，共同应对市场变化和 挑战。
加强供应链各方的信息交流与沟通，提高信息传递的准确性和及 时性。
协同计划与预测
通过信息共享平台，实现供应链各方的计划与预测协同，提高整 个供应链的响应速度和灵活性。
THANKS.
物流和运输管理
优化物流和运输过程，确保商 品按时、按量、按质送达目的 地，降低运输成本。
库存管理
通过合理的库存控制方法，平 衡库存和需求，降低库存成本
，避免缺货或积压现象。
利丰集团简介
02
利丰集团的发展历程
1906年，利丰在上海成立，主要从 事纺织品和丝绸贸易。
1990年代，利丰开始转型为全球供 应链管理企业，为客户提供一站式采 购解决方案。
信息安全管理
利丰集团重视信息安全管理，采取有效的措施保护供应链中的商业 机密和敏感信息，确保信息安全和可靠。
利丰集团的供应链管理(第一章 引例)
利丰如何实施供应链管理
交付
质检、成型
原 料 供 应 生 产 计 划
交付
订 单 信 息
原料供应商
成衣制造商
利丰集团
海外经销商
原料采购计划
图 利丰供应链模型 信息流
物流
服 装 设 计
原 料 采 购
生 产 管 理 与 控 制
物 流 服 务
成品交付 第三方物流
原料交付 原料 采购
成品交付
成品 采购 成衣制造商
利丰为何看重供应链管理
• 随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐渐被全球网络化运营模式
所代替。全球采购、全球生产和全球配送越来越被人们所熟知。以利丰贸易日常成衣订单为
例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的 合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标
与控制、物流等支持性服务，具体的生产活动是由利丰的合作伙伴来完成，利丰 将这一模式归结为“虚拟生产”。
利丰的供应链管理理念
• 1、客户需求为导向
• 2、非核心业务外包
• 3、合作伙伴关系管理 • 4、延伸管理范围 • 5、信息化管理 • 6、缩短生产周期 • 7、降低采购、库存、运输成本
最终实现以合理的价格、合 适的产品、及时送到客户手 中的目标
与生产任务下达给上游的原料供应商与成衣制造商，然后通过信息网络对原料供应商 的原料供应活动与成衣制造商的生产活动进行控制、管理
• 第五步：成衣在外包制衣厂制造好后，直接从产地通过物流系统交付给销地的买
家，或是经由香港进行产品最终成型后交付。
• 在整个成衣订单的履行中，利丰的主要职责是：服装设计、原料采购、生产管理
香港利丰公司（LiFung）供应链管理案例
香港利丰公司(Li&Fung)供应链管理案例案例分析（20分）利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托.冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托.冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托.冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔的访谈中，维克托.冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
维克托.冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。
在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。
冯氏(利丰)集团供应链分析
企业间的数据交换自动化、供应商和生产商信息实时共享 信息科技的应用能够缩短订单的完成时间、降低成本和增强灵
活性
虚拟生产等于拥有近15,000家“虚拟工厂”而不需投资一大笔 资金来购置生产设施及物流设备
无国界 生产
a. 全球化网络
在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库 聘用员工超过35000名 全球供应商15000+家,网络遍布全球
b.供应商管理 c. 信息系统 d. 轻资产运营模式
利丰于全球拥有全面覆盖的供货商网络 深入了解各个供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯，根据
• 沃尔玛-利丰战略联盟
按照沃尔玛采购战略，沃尔玛创立全球采购中心，进行领导层及架构的调 整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
获得好处
这种合作模式可能成为沃尔玛未来采购 战略的一个模板，即抛弃供应链条上的三批、
四批等中间环节，转向与区域总代合作，
或参股成立合资采购公司。
弥补沃尔玛全球采购战略中的薄 弱环节
溢达的2运0 营模式形成了集团很强的核心竞
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争力；整个供应链实现了真正的资源整合
虚拟供集应团链介绍
13
虚拟供应链VS纵向一体化
虚拟供集应团链介绍
13
虚拟供应链VS纵向一体化
利丰（柔性较低）
所有生产业务全部外包，有限期的合作和 利益矛盾，对于最小订单的数量以及生产 前置期有着严格的限制
供应链稳定性较低，改造难度低。
供应商
客户
分销商
制造商
信息服务 中心
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利丰集团供应链管
理案例
1
2020年6月23日
利丰集团的供应链管理演进
总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——”分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。
在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对
2
2020年6月23日
市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求
的颜色相一致。
然后, 利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为”分散生产”。
这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。
利丰集团——过渡到供应链管理。
与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。
利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。
比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商
10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会
3
2020年6月23日
简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。
可能的做法是, 从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色; 同时, 由于日本的拉链和纽扣是最好的, 而且大部分是在祖国内地生产, 因此, 利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链, 之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装, 因为考虑到配额和劳动力条件, 可能在泰国生产服装是最好的。
又由于客户要求迅速交货, 利丰会在泰国的5个工厂里同时生产, 这样就有效地分解了价值链, 以尽可能满足客户的需要。
5个星期后, 10000件衣服就到了欧洲的货架上, 它们看起来像是同一个工厂生产的。
这是一种价值增值的新方式, 结果是使产品具有真正意义上的全球性。
利丰并不寻求哪一个国家能够生产出最好的产品, 相反, 她们对价值链(生产过程)进行分解, 然后对每一步进行优化, 并在全球范围内进行生产。
这样做的好处超过了后勤和运输的成本, 而且高的附加值增加了利润。
良好的供应链管理能够缩短产品交付周期并降低成本。
还是以上面这个订单为例。
利丰在获得100000件衣服的订单时, 还不知道它需要何种款式或颜色。
客户公司将在要求交货的5周前告诉利丰具体的要求。
利丰则需要和供应网络建立相互的信任, 这样才能使供应纱的厂商为她们保
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留未经染色的纱, 还需要向负责纺织和染色的工厂作订货的承诺,
以使它们保留生产能力, 在交货的5周前, 再告诉它们利丰需要的颜色。
同样, 利丰还会告诉生产服装的工厂: ”现在, 我们还不知道需要何种款式的产品。
可是, 在某个时候, 纺好的纱在染好色后会交给你, 你有3周的时间来生产100000件衣服。
” 这样一种模式要求供应链各个环节之间的配合恰到好处, 这对利丰管理供应链的精确度提出了很高的要求。
如果一切由利丰自己来生产, 在供应链管理方面的要求倒不会太高, 可是, 那样的话, 整个订货过程要花3个月, 而不是5个星期。
利丰在其几百个客户和几千个供应商之间传递信息, 在接到订单后立即将价值链进行分解, 利用自己所掌握的关于商家的能力、资源、质量、产品特性、产品范围、业务专长等各方面的信息, 对客户提出的要求在短时间内以较低的成原来满足, 实施分散化制造。
用冯国经的话来说, 利丰是一个”无烟工厂”。
她们所做的工作是设计、购买并检查原材料, 利丰的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。
她们还检查生产, 但并不论理工人, 利丰没有自己的工厂。
利丰要和26个以上国家或
地区的大约7500家供应商打交道。
如果每家工厂平均有200个
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