供应链管理香港利丰集团的实践
香港利丰公司贸易供应链管理的启示
目前外贸企业的处境比较困难，可以用“内忧外患”4个字来概括。
一、外贸企业面临的困境“外患”有来自消费国的贸易磨擦，如反倾销、反补贴、技术壁垒、环保壁垒，还有海外权利人提出的知识产权争议。
“内忧”主要是指国内经济环境和政策方面的不利因素。
经济环境方面包括能源、原材料涨价，土地价格、劳动力成本上升。
在政策方面，一些不利因素让外贸企业头疼不已。
影响比较大的政策有：1.汇率政策：2005年7月汇率制度改革以来，人民币持续升值，美元对人民币的汇率从8.27一路下跌，到2007年的最后一个交易日12月28日时价格为7.3046。
假设企业在2005年汇改前出口货物，到2007年底才收汇结汇，每出口1美元就要损失0.97元人民币。
2.退税政策：2006年9月14日发布了139号通知，调整部分出口商品的出口退税率，同时增补加工贸易禁止类商品目录。
2007年6月18日发布《财政部和国家税务总局关于调低部分商品出口退税率的通知》，规定自2007年7月1日起调整部分商品的出口退税政策。
3.利率政策：在2007年12月份进行了当年的第六次加息后，3年和5年期银行定期存款利率分别达到了5.40%和5.85%，而3至5年的贷款年利率则达到了7.74%。
企业的出口活动本来是“企业”和“市场”的博弈结果，但政府为了调整产业结构和改善国际政治环境，把这个两方游戏变成“政府、企业和市场”三方的博弈，实施一系列汇率和财税政策，直接或间接地造成相关外贸企业的生产和经营成本上升。
由于国际市场竞争剧烈，企业往往无法通过提高销售价格来抵销成本的上升，不得已放弃客户；或者是提高价格后，国外客户转向其它采购渠道。
二、外贸企业会继续存在结合国内外的政治经济形势，可以断定政府的政策重在贸易平衡。
出口增长的速度会因此放缓，但外贸企业会继续在我国经济生活中长期存在。
以下按流通型外贸企业和生产型外贸企业的情况来分别讨论。
对于流通型外贸企业的作用，国内有不少文章都在引用这样一个说法：“在当今世界贸易格局中，流通型外贸公司承担了三分之一的世界贸易，起着不可替代的作用。
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。
4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。
5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。
利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式是指公司通过建立高效、灵活和可持续的供应链体系，实现对产品、服务和信息的全面管理和优化。
这一模式将公司内部的生产、销售、采购、物流、仓储等环节与外部的供应商、分销商、零售商等合作伙伴紧密结合，形成一个相互关联、相互依赖的供应链网络，实现资源、信息、资金的高效流通和优化配置，以满足市场需求，提高企业竞争力和盈利能力。
利丰供应链管理模式的核心理念是顾客至上、合作共赢，注重创新和持续改进，以实现全球化、数字化、智能化的供应链管理目标。
利丰供应链管理模式注重顾客需求的全面理解和满足。
公司通过深入研究市场，了解顾客需求，及时掌握市场动向和竞争对手情况，不断优化产品和服务，提高产品质量和性能，降低成本和价格，提升顾客满意度和忠诚度。
为此，利丰公司建立了专门的市场调研和分析部门，制定了完善的顾客关系管理制度，建立了全面的产品和服务质量管理体系，实现了对顾客需求的高效响应和满足。
利丰供应链管理模式强调与供应商、分销商、零售商等合作伙伴的紧密合作。
公司与供应商签订长期合作协议，共同开发新产品、新技术和新市场，共享信息、资源和风险，建立信任和共赢的合作伙伴关系。
与分销商和零售商合作，建立共同销售、共同营销和共同服务的合作机制，共同开拓市场、推广品牌、满足顾客需求。
为此，利丰公司建立了专门的供应商管理和合作伙伴关系管理部门，不断优化供应链网络和伙伴关系，实现了资源整合和价值创造。
利丰供应链管理模式强调创新和持续改进。
公司鼓励员工不断进行创新和改进，提高生产效率和生产质量，降低生产成本和产品价格，提高公司竞争力和盈利能力。
为此，利丰公司建立了专门的研发和创新部门，为员工提供了创新创业的平台和机会，建立了创新激励和奖励机制，不断推动公司技术和管理创新，提升公司核心竞争力。
利丰供应链管理模式注重全球化、数字化、智能化。
公司通过全球化采购、全球化销售，建立全球供应链网络，实现资源、信息、资金的全球流通和优化配置。
【供应链管理案例】香港利丰全球供应链价值做到极致
香港利丰集团林至颖：将全球供应链价值做到极致错误!图为香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖(2013年5月)对话嘉宾:林至颖,香港利丰发展(中国)有限公司副总裁、中国人民大学商学院EMBA客座教授这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个着名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具,也没有任何垄断权力,凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉,为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节,并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理,更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例,其当家人冯国经、冯国纶兄弟,被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是香港冯氏集团(原利丰集团)。
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团,香港冯氏集团在实际的市场运作中成功实践供应链管理的概念和操作方法,利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,与客户和供应商之间形成良性互动关系。
作为商贸企业的供应链管理者,冯氏集团协调着供应链的每个流程,使在其供应链网络上的客户和生产商能更加专业化,从而结合成为具有竞争力的四大核心业务——出口贸易、经销、物流和零售。
其中,集团中历史最悠久的利丰贸易上市以来,实现收入和净利润增长年均超过20%,平均PE高达30倍,市值增长150倍以上的神话。
当香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖站在人大商学院EMBA智慧人生论坛上讲述这一百年企业的创新发展历程,阐述其全球供应链管理的实践经验,台下满满的听众专注而认真,捕捉触动自身业务的灵感。
以供应链管理为手段1906年,冯柏燎和李道明在广州创立了利丰贸易公司,这是当时中国第一家华资的对外贸易出口商,距今已有107年的历史。
从其英文名称Li&Fung不难看出,利丰是创始人冯柏燎和李道明姓氏谐音的合称。
后来,合伙人李道明宣布退休,将所拥有的利丰股权全部转让给冯氏家族。
2012年8月1日开始,总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场的整个供应链管理的香港利丰集团(Li&FungGroup)改名为冯氏集团(FungGroup)。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式随着全球化的发展和经济的加速，供应链管理已成为企业竞争力的关键因素之一。
而利丰供应链管理模式正是在这一背景下应运而生的，它是利丰公司多年来在供应链管理领域的积累和经验总结，是一种有效的、创新的管理模式，它已经在利丰公司的实践中取得了显著的成果。
本文将从利丰供应链管理模式的理念、特点以及应用等方面进行系统地分析，以期为相关行业提供一些借鉴和启示。
1. 多方合作：利丰供应链管理模式着眼于整个供应链的优化，强调企业与供应链上的各个环节都要进行紧密合作，实现信息共享、风险共担、互利共赢的合作关系。
在这种模式下，利丰公司和供应商、分销商、物流公司等各方将会形成一个互相依存、资源共享、风险共担的合作共赢体系。
2. 精细管理：利丰供应链管理模式重视对供应链各个环节的精细管理，不断优化整个供应链的运作流程，提高工作效率和质量。
通过精细管理，可以实现产品生产、库存管理、物流配送等环节的高效运作，进而提高企业的综合竞争力。
3. 创新发展：利丰供应链管理模式鼓励创新，以应对市场的变化和需求的多样化。
企业和供应链上的各方需要不断地创新产品、服务、管理方式等方面，以满足市场的需求，获取竞争优势。
二、利丰供应链管理模式的特点2. 信息化：利丰供应链管理模式倡导信息化管理，即通过信息技术的支持，实现供应链上各个环节的信息共享、沟通交流和实时监控，这有助于提高运作效率和决策的准确性。
3. 灵活应变：利丰供应链管理模式强调灵活应变，灵活应变是利丰公司和供应链上各方共同面对市场变化和需求变化的应对策略，以顺应市场需求、降低风险。
4. 风险管理：利丰供应链管理模式注重风险管理，即通过有效的风险管理机制，降低不确定性和风险，保障供应链的稳定运作。
5. 持续优化：利丰供应链管理模式鼓励持续优化，即通过对供应链各个环节的不断优化，提高效率、降低成本，以提高企业的竞争力。
1. 供应商管理：利丰公司按照供应链管理模式的理念，对供应商进行积极有效的管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同努力提高产品质量和降低采购成本。
《利丰供应链》读后感
供应链管理：香港利丰集团的实践》读后感姓名：XX学号：2011XX 班级：工商管理1101这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。
但最后一本书学习的时间最长。
这也说明这本书最重要。
老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。
这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。
所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。
利丰于1906 当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937 年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。
2007 年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40 多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135 亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20 世纪90 年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995 年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行) ；1998 年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999 年，收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley); 2000 年，收购香港从事采购出口商Jan co公司。
1992 年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。
2001 年，利丰集团属下经营OK 便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。
2004 年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
案例分析：利丰集团供应链管理
香港利丰集团有105年历史
利丰集团是始创于中国广州， 总部设在香港， 以供应链管理为竞争手段的 跨国商贸集团。 （关键词：中国、广州、香港、供应链管理、跨国、商贸）
2006-今天 Today 全球供应链管理集团 A Global Supply Chain Group
1906 – 1949 广州本土贸易公司 A Canton-based China Trader
1949 – 1979 香港最主要出口商 A Hong KongBased Exporter
1979 –gional Company
1995 – 2006 跨国商贸集团 Evolution of a Multinational Group
利丰的供应链管理
将分销中心移至中国，减 少库存，并降低仓储和运 输成本 在中国进行分货和包装 (pick and pack)，在澳 洲交叉配货(cross-dock) ，将货物直接送到零售商 手上 估计实行试验计划后，可 减少库存、减低仓储和运 输成本，每年节省约 US$1.5M 更有效率和具较佳的反应 能力的供应链使销售增加
离岸配送 中心 本地配送 中心
Diageo: “Postponement”策略
通过在新加坡的物流中心拥有 一个完全自动化的存储和检索 系统 (ASRS)实行Postponement 策略，改善Diageo亚太区的供 应链
利用专门、高速和半自动化生产线进行 最终市场特定的标签和包装 第一年可处理3.5M箱货物，第二年增至 6M，初步覆盖亚洲11个国家 交货时间由10星期缩短至2星期 除了主线品牌，地区市场也可为其他品 牌安排特别推广/包装 减少整体库存，增加市场销售
利丰供应链管理运营与中国商贸 发展的思考
香港利丰供应链管理案例分析概要
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。
了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。
第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。
根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。
需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。
*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。
并统一进行管理。
现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。
2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。
（运输和集装箱装载效率的问题。
反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。
）生产周期有3个月下降到5周。
1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。
产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。
硬1元。
运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。
5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。
基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。
利丰集团的供应链管理
利丰贸易业务转变
采购代理 九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和 供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英 文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰 贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。 采购公司 第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源 代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台 湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供 市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括 了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然 后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家 向厂家商讨价钱及做品质的治理工作以达到他们可以合理 的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工 厂做生产治理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环 境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求 标准。
利丰供给链管理的七个重要理念
Байду номын сангаас 1．以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2．强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供 应链上明确定位，将非核心业务外判； 3．各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4．利用信息技术优化供给链的运作； 5．不断改进供给链的各个流程； 6．缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需 求； 7．降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
利丰的供应链管理
1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要 出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。从1906年到 2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—> 无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段， 转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购 网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，随着竞争 日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切 参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调 度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信 息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、 生产商和物流公司之间的信息保持创新。
利丰供应链管理分析报告
利丰供应链管理分析报告一.研究背景何谓供应链管理？简单说就是以市场需求为起点，以顾客为中心，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等环节的成员通过各种不同类型的合作方式，形成一条具有国际竞争力的供应链，为顾客提供合适、合时、合价的产品。
供应链管理强调环节与环节之间的配合和效率，通过合作和流程优化去创造价值。
香港利丰正是“供应链管理”理论的实践先导者。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已发展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发和零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。
利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包括生产制造，市务推广和物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包括营销、物流及制造三大业务。
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
二．利丰供应链管理发展历程从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的演变。
在业务角色经历演变的同时，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，利丰贸易创造的附加值也不断增长。
第一阶段，“推式”供应链管理，通过规划、管理企业内部资源，按用户的实际产品需求，进行“采购→分包组装→市场或客户”的模式运作。
第二阶段，“拉式”供应链管理，此阶段利丰开始加强对外部资源的管理，围绕采购、生产制造、物流、分销配送等业务活动将各企业组织起来，形成虚拟的供应链网络，以客户满意为最终目标，按“用户需求→制定生产计划→控制生产→交付”的模式运作。
第三阶段，“拉式”供应链管理的拓展与创新，这一阶段关键在于选择合适的生产地，实施分散生产策略，集成和共享企业外部资源与信息，协调供应链各企业、各业务环节，这是利丰供应链管理的一个新突破。
xx集团供应链管理读书笔记
供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记第一篇总论第一章：利丰集团介绍利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见下图）利丰集团三大核心业务组织利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。
2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。
2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。
冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。
冯国纶博士任利丰集团总经理。
第二章供应链管理：理论和概念现代供应链管理的国际背景：一、全球化对企业的挑战：全球竞争二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元”在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。
香港利丰的供应链管理
香港利丰的供应链管理1.概述1.1 介绍香港利丰供应链管理的背景和目的1.2 管理目标和原则2.组织结构2.1 供应链管理部门的职责和组织结构2.2 与其他部门的协调与合作3.供应商管理3.1 供应商的选择和评估标准3.2 供应商合同管理和履约跟踪3.3 供应商关系管理和供应商绩效评估4.物流管理4.1 进货和出货流程管理4.2 仓储管理和库存控制4.3 物流合作伙伴的选择和管理5.订单管理5.1 订单处理流程5.2 订单跟踪和交付控制5.3 异常订单处理与售后服务6.风险管理6.1 供应链风险评估和应对措施6.2 逆向供应链管理和灾难恢复计划6.3 数据安全和信息保护7.技术支持7.1 供应链管理系统的建设和维护7.2 数据分析和性能指标监控7.3 技术创新与应用的探索8.持续改进8.1 目标设定和绩效评估8.2 流程改进和成本优化8.3 员工培训和知识管理附件：附件1：供应商评估表格附件3：库存管理工具法律名词及注释：1.供应商：指向香港利丰供货的公司或个人2.履约跟踪：对供应商履行合同条款情况的监督和记录3.物流合作伙伴：为香港利丰提供物流服务的公司或个人4.逆向供应链管理：从顾客退货开始，以最高效方式进行逆向物流操作的供应链管理5.灾难恢复计划：在灾难发生后，对供应链进行修复和恢复的计划和措施6.数据安全：对香港利丰的数据进行保护和防范未授权访问或使用的措施7.技术支持：为供应链管理提供技术解决方案和支持的服务8.数据分析：对供应链数据进行统计和分析，以支持决策和优化9.目标设定：为供应链管理制定明确的目标和指标，以便衡量绩效和改进措施。
香港利丰的供应链管理
文 ／高爱 颖
当 前 的 竞 争
应链 管 理 过程 给 利 丰源自 来 丰厚 利 润 。 的任务 ，只有建立现代化的全球供应
链 管 理 系 统 ，将 无 数 的 工 序 、地 区和
逐 渐 发 展 为 供 应
链 与 供 应 链 之 间
利丰为何看重供应链管理 ？
随 着 经 济 全 球 化 的 步 伐 不 断 加 快 ，传 统 的 一条 龙本 地 化 生 产模 式 逐 渐 被 全 球 网络化 运 营 模 式 所 代替 。全
来 ，形成 虚 拟 的供 应链 网络 ， 以客 户
产 制造 ，市 务 推广 和 物 流 配 送 三大 业 客 户 。因 此 ，要 保 证 分 布在 不 同地 区 务 ； 亚 洲 区 业务 伙 伴 提 供 综 合分 销 为 服务 ，包 括 营 销 、物 流 及 制 造三 大 业
务。
的所 有 原 材料 顺 利运 送 到 生 产地 、不
经 销 批发 和 零 售 三大 业 务 ，业 务 网 络 标 签 和 其 他 辅料 来 自香 港 等 。在 生 产 遍布全球 ４ ０个 经 济 体 系 ， ２ ０ ０ ８年 集 程 序 上 ，衣服 可 能 在 南 亚染 色 ，在 中
团 总营 业 额 达 １７ 美 元 。 利 丰为 跨 ６亿 国客 户 提 供 一 站 式经 销 服 务 ，包 括 生
集 成 和共 享 企 业 外部 资源 与 信 息 ，协
求 更加 多元化 和 动 态化 的 复杂 环境 条
件 下 ， 企 业 只 凭 自身 力 量 将 很 难 出 色
分析 ：用户 对 公 司提 供 的产 品 （ 或服
务） 的 需求 程度 、需 求 变化 趋 势 、意 见和 建议 等 ；公 司 能 力分析 ： 司规 公 模 、 实 力、 业 务水 平 、 管理现 状 、阻
利丰供应链案例分析报告
《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142学号 141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。
利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。
利和经销：集团的经销业务。
由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。
利丰零售：集团的零售业务。
包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。
2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。
香港利丰集团案例分析
现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如 Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。
部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
香港利丰集团案例分析
成就
理贸 在 者易 不 已断 成的 为发 全展 球、 商演 贸进 供下 应， 链利 管丰 网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 办事处。
供应链管理的实行能使
存货量 平均 减少 25％ 仓储 及 货运 成本 减少 25％
信息交流 可削减 环节上的 成本 20％
在竞争激烈、价格难以提升的市场上， 这些成本的减少成为很多企业利润的增长源。
香港利丰集团案例分析
供应链管理是整套经营概念的转变，新型的企业无论是制造 商，或者是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和 流通的最高总体效率，将生产调配到最佳的工厂、最佳的地 方，从而压缩供货的时间，缩小定单规模，对市场需求迅速 反应，并整合流程，用最少的成本完成定单。
香港利丰集团案例分析
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
8. 计划组织运输和航运送货服务
9. 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量 满足客户的个别要求
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《供应链管理：香港利丰集团的实践》
读后感
姓名：
学号：
班级：工商管理1101
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这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、
《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本
书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的
讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后
再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地
提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习
所取得的效果就取决于自己。
利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限
公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏
家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资
公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务
包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，
聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需
求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费
者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活
动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购
出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快
流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务；1999年，
收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000
年，收购香港从事采购出口商Janco公司。
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香
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港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001
年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在
香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，
把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30
多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任
利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博
士任利丰集团总经理。
首先来看利丰贸易。利丰创建于1906年，最初是作为代理商为
美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。随后其业务慢慢的拓展
到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。为什么利丰
能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要
的为客户服务。利丰贸易作为外国零售商上游段落供应链的协调和组
织者，统筹管理由原材料采购至到达客户手中的整个过程。利丰贸易
运用全球供应链的概念来组织其贸易业务，即，适应客户需求和产品
的特性，放眼全球，在供应和生产的环节上从世界各地选择最有竞争
力的合作伙伴。在业务组织架构上，利丰贸易最大的特点就是采用以
客户为中心的组织制度。正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生
产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。刚读到这里的时候我
并不是很了解这么做的道理，但随后就可以得出答案：经过调查，利
丰贸易的客户认为削减生产成本是保持竞争优势的关键。因此，利丰
将为客户提供成本最低的供货商列为其一项主要的战略挑战。除此之
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外，利丰还针对不同的客户提供各种增值服务，使客户对利丰产生依
赖。为了有效地响应客户的要求，利丰贸易采用了一个强而有力的体
制结构，主要是协调的全球网络，灵活而以客户为中心的组织，有效
的中央管理和支持体制，灵活的员工薪金制度，有效的上下沟通制度，
建立知识体制等。更甚至的是以一个组来服务一个重要客户，以便给
予客户最贴切的服务。
这正是值得我们学习的，了解客户真正的需求，以自己的能力来
满足客户的需求。利丰贸易的业务满足了客户的需求，客户的满意也
给利丰推荐使得其获得新的客户。因此，即使利丰在中间所收的佣金
较为其他企业高一点，还是有很多的客户愿意及利丰合作，因为它能
按照客户的要求选择最合适的供货商为客户服务。
利丰经销业务从组后，于2004年成立利和经销。利和经销决定
开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖”
竞争中，而将重点放在服务增值和降低风险上，并将之称之为价值链
物流。
利和经销的业务属于“先进供应链管理”的范畴，就是指为客户指
挥和协调其供应链，通过物流操作为其供应链增值，即，创建它的“价
值链物流”。利和经销可以提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术支
持，是客户供应链管理的核心。利和经销的主业是把世界各地的品牌
带至亚洲。其客户也可以通过利和经销轻易地将亚洲生产的货物输送
到美国及欧洲的零售商，形成一个扎根亚洲连接欧美的全球性物流网
络。先进的技术在现代流通业发挥了重大作用：优化了运作流程，降
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低了成本，提升了效率，也使得信息能够实时的提供和有效的整合，
使决策更加英明更加及时。而利和经销更是行业内技术设备的领头
羊，建立了集团竞争优势和持续发展的基础。利和经销的运营重点还
有发展人才的基础，培养一批有适当技术和思维的员工，推动业务的
高速增长。另外，利和经销同样是注重客户，以客户为向导，非常注
重客户对服务的满意度和及客户之间持久的合作关系。坚持着随时及
客户交流，并根据客户的特定情况及需要为其度身定制一系列的服务
内容。利丰经销主要是为世界各地的品牌产品在亚太地区提供批发经
销一站式的代理服务。书中提到的利康鸡蛋，雅培奶粉，斯林百兰床
褥，太太口服液，添比高饮料的案例中，利丰针对不同客户的特点，
利用自身的优势很好的发挥了产品代理的职能。例如雅培奶粉，利丰
利用在中国内地现有的分销网络并根据市场需求的增长来不断扩展
销售网络。而对于家乐氏，则致力开发品项管理这一技术帮助其开拓
业务。
利丰零售的业务之一OK便利店，则有专门的顾客需求管理。
OK便利店直接面对的是最终客户，因此应及时掌握消费者需求的第
一手资料，为上游的供货商和生产商，以及中游的分销商和物流企业
提供有价值的顾客需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正
确方向。正是采用这种市场拉动式的供应方式，使其能成为全香港首
选的连锁便利店。我们从书中可以看到OK便利店是怎样进行客户关
系管理的。首先，了解顾客需求。OK店进行了一系列的方法，包括
1，聘请了国际知名的市场研究公司，每年两次为公司提供市场研究，
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顾客购物行为及零售店竞争对手等资料。2，定期及市场研究公司合
办小组座谈会，通过直接及消费者对话，收集他们对产品口味喜好和
消费者习惯等资料。利用这些资料，配合市场资料来设计产品促销策
略，以确保营销计划能紧贴市场潮流，增加购物趣味性和令客户感到
物超所值。3，放弃以往把店铺挤满产品的存放方式，根据客户需求，
把分店分为几大类，店内的产品虽然减少了，但更具针对性。我们可
以看到，OK便利店以资料发掘为基础，进行科学化分析，总结有针
对性的客户服务和促销方案，给公司带来更高的销售额。其次，提升
客户服务。OK店确保店内具备简洁舒适以及现代化的设计，针对消
费者的特定需求，选择商业区，住宅区，学校以及巴士站及地铁入口
等人流密集的地点设立分店，为顾客提供便利定下“五个容易”：进入
容易，选择容易，决定容易，付款容易和离开容易。OK便利店还定
下了三项服务指标：快捷，整洁和友善态度。它通过投资3000万港
元建立一个电子销售系统，把每次购物时间缩短为6秒，并且十分注
重员工培训，员工每半年便要接受一次培训。
总结利丰集团的三个核心业务，我们可以看出利丰在实施供应链
管理的时候深刻认识到市场上主导的不是产品，而是客户。要在市场
上争取竞争优势，有效掌握顾客的资料是成功的关键。从客户的需求，
购买行为，消费偏好以至他们的意见对生产都是非常重要的。顾客主
导生产，因为他们是市场主要的原动力，是享用产品的最终受众。从
书中我们可以看出整个利丰，都有客户为主的观念，以服务客户为目
标。如利丰贸易的组织结构，以一个组来服务一个重要客户，这些组
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甚至也是跨国经营，尽力方便客户，使客户能获得贴身和一站式的服
务。
我们可以借鉴利丰集团对客户管理的机制以及理念，加上现在的
网络技术以及应用软件，实施对客户的管理。现在的市场不再是推动
式的，而是由客户拉动的。因此我们必须了解客户想买什么，怎样买
和为什么买，然后根据这些信息去开发紧跟市场和受消费者欢迎的产
品和服务，使企业能获得良好的销售从而获得利润。